市场研究报告

浅谈一线员工的流失及应对措施

-员工流动的系统分析

组长姓名:李俊辉

提交日期:2065438+2003年2月22日

摘要

从整体来看，零售行业终端服务商的一线员工代表着企业的一面旗帜。拥有高水平的一线员工，不仅可以促进销售，对提升企业和品牌形象也有重要作用。然而，随着我国市场化程度的不断提高，越来越多的企业涉足零售业，其品牌也日趋复杂。同时，高水平的一线销售人员成为稀缺资源，这也导致一线人员的流动性越来越大。高度的市场化对零售行业来说是一把双刃剑，它使企业能够很容易地从市场上获得更多的劳动力，同时也承担着随时失去自己培养出来的员工的风险。因此，本文着眼于a公司的整体管理，从系统的角度对一线员工流失进行分析，进而得出控制一线员工流失的具体方法和措施。可以从以下几点来说明。

目录

第二章A线员工流失现状及原因。PAGEREF_Toc255998504

2.1一线员工流动现状。pageref _ TOC . 56860.88868888661

2.2一线员工流失的原因。PAGEREF_Toc255998506

第三章:解决某一线员工人才流失的思路及人才流失问题的解决方案。这是一个很好的例子。18960.688686868617

3.1解决某某一线员工流失的思路。pageref _ TOC . 56860.88868888661

3.2一线员工流失的原因逐一分解。这是一个很好的例子。18960.688686868617

第四章防止一线员工流失的对策。PAGEREF_Toc255998510

4.1解的前提。pageref _ TOC 25599511

4.2溶液的配制。PAGEREF_Toc255998512

第五章结论。

参考文献。

第一章引言

最好的服务是企业的生命，是创造利润的法宝，是竞争的雄厚资本，主要来源于科学管理和员工的努力——邹金红。

随着我国社会主义市场经济体制的完善和人民生活水平的提高，零售业也取得了前所未有的发展。从零售企业的横向一体化到纵向一体化，从商场到超市到虚拟网络的销售平台，零售业的网上纸网发展已成为大势所趋，竞争日趋激烈。所以，在这样的大环境下，企业的生存不仅仅取决于Baidu.com =/www . qianlun tianxia . com销售渠道的开拓和平台的建设，更取决于为客户提供优质的服务。作为企业终端服务的主体，门店员工起着至关重要的作用，因此如何管理好我们的一线员工是一个亟待解决的问题。我们必须承认，高素质的一线员工是企业乃至社会的稀缺资源。如何减少优质资源的流失？对于每一个在公司培养多年的普通员工来说，如何进一步提高自己的业务技能，端正自己的职业态度，提高自己的收入水平，从而减少人力资源的流失，也是我们需要认真思考的事情。

第二章是部分一线员工流失的现状及原因。2.1一线员工流失的现状

平均每个月会有5%左右的一线员工离职。这么高的离职率对销售有多大的负面影响？

2.1.1 2008年和2009年，连续两年，辞职高峰期出现在8月和9月。6月10到次年6月10，是冬靴销售的高峰，也是一年鞋类销售的区间。所以员工承担的销售任务和劳动都比平时的月份大很多，所以八九月份成为营业额的高峰也就不难理解了。

2.1.3离职员工的工龄集中在两个阶段:1-3个月(试用期)和1年(已经熟悉公司)。

2.1.4销售好的品牌平均工资比销售差的品牌高，差价甚至比500网纸网还高，说明我们在制定各个品牌的工资标准和奖励机制时存在一些问题，差别太大。

2.2一线员工流失的原因

从上图可以看出:

影响员工离职的原因有很多，这是一个系统问题，所以解决这个问题也是一个系统工程。

2.2.1员工筛选

目前公司中的招聘流程(尤其是一线门店员工)往往采取两种形式:内部介绍和社会招聘。员工入职门槛低，职业生涯大多缺乏规划，导致员工自身存在一定的不稳定性。招聘流程主要分为口试和笔试两部分。口试用于观察员工的就业热情和就业目标，测试员工的语言表达能力；笔试主要考察员工对零售行业的认知程度。但人才流失已成既成事实，所以这两种面试都成了程序，并没有真正起到筛选人才的作用。问题的主要矛盾在于成本。

举个例子，假设一个不适合在门店工作的员工去人事部面试，而这个时候某品牌的门店急需一个员工加入工作。HR知道这个面试官不符合公司的要求，而且店里急需员工。影响HR决策的因素有哪些？就是机会成本，也就是为了得到某样东西而必须放弃的东西。人力资源部门必然会考虑放弃当前面试官的机会成本是多少。放弃这个面试官最大的成本不是面试这个人所花费的办公时间，而是因为缺少这个员工，未来店铺的销量会减少多少，进而造成公司利润的损失。所以，理性的HR在权衡得失之后，会做出这样的决定:虽然这个员工不适合店铺工作，但是考虑到店铺缺人，就录用这个员工。

虽然上面的例子是假设的，但它是真实情况的简单模型提炼。这种细化反映了我们在一线员工面试过程中忽略的一个重要问题，那就是优秀的员工是稀缺的。

把稀缺性的概念应用到一线优秀员工身上，是指零售行业优秀员工的数量相对于整个零售行业的企业(或品牌、店铺)数量而言是稀缺的。因为我们在筛选员工的过程中忽略了对稀缺性的理解，一线员工的筛选机制存在一定的缺陷，这也是日后出现员工流失问题的原因之一。

2.2.2人本管理

门店员工管理有明确的管理链条，即品牌经理管理运营主管；运营主管管理店长和店员；商店经理然后管理店员。一个品牌的品牌经理和运营主管人数有限，商场琐事多。主管不仅要监督销售，还要协调各种事务。所以一定程度上不能要求主管关心每一个店员，引导他们回家。有时候甚至因为工作压力，他们无法冷静对待一线员工的错误。所以店长作为企业的终端管理者，在公司管理层和一线员工之间起着沟通、管理、监督、缓冲、协调、配合的作用，要求我们店长既是管理者，也是员工的榜样，更是企业文化的楷模和传承者。其实我们在店长的考核过程中往往注重销售指标而忽略了人文指标，也就是对企业的认可程度，自己在公司的未来规划等等。

思想的力量是伟大的。实践证明，生活中几乎所有的尴尬，无论是生活上的，工作上的，学习上的，无论是物质上的，还是精神上的，大多都是因为心灵力量的差异造成的。一颗热爱企业的心，不仅能做好销售，还能感染周围的员工。缺少头脑优秀的店长也是一线员工流失的一大原因。另外，我们的社会已经走过了新世纪的第一个十年，八九十年代的人已经成为社会生产力的主要来源。我们企业的一线员工多由80-90后组成。因为成长环境不同，他们有自己鲜明的个性，所以旧的管理方式和协调手段已经不合时宜，我们的企业文化还是能被他们认可的。在公司人性化管理的建设中，这一新兴因素不可忽视。

2.2.3激励政策

我们是上市公司，需要稳定的业绩增长，所以激励员工销售的主要手段就是奖励机制。一开始我们的工资在市场上很有竞争力，但是随着社会的进步，GDP不断攀升，社会总收入和人均纯收入都有了很大的提高。如果我们企业的涨薪不能等于或者领先于社会平均涨幅，人员的流失当然是不可避免的。还有一种情况，就是我们的薪酬水平虽然不是最高的，但在市场上还是比较有竞争力的，所以员工流失的问题应该在于奖励机制不合理。

奖励机制的不合理不是任何一个人造成的，而是包括预算制定、任务分配、奖励机制制定等管理制度造成的。

1.预算制定:是任务的来源。如果一个品牌在市场上已经饱和，而我们还在以同样的增速做下一年的预算，必然会误判各个门店的产能，导致员工无法完成预期的任务，导致工作热情下降，久而久之离职是必然的。

2.任务分配:哪家店任务较重，哪家店任务较轻，不仅要考虑店铺同期的销售数据，还要考虑店铺的成长性和各种不确定因素。不合理的任务分配必然会影响任务完成的质量和员工情绪的波动。持续的任务分配不均不仅会影响员工流失，还会损害一线员工之间的和谐与合作。

3.激励机制:当然，店内员工工资的差异是鼓励员工努力工作的必然激励措施，但如何把握这种差异，更好地促进员工的积极性，是一门学问。处理得好，能促进销售，提高工作积极性；反之，轻者是员工的流失，重者是员工和谐乃至品牌形象的破坏。

2.2.4竞争对手利用这一机会。

前三个原因可以看作是企业自身的原因，但是内部问题解决不及时往往会给竞争对手可乘之机。零售业的竞争者处于一个相对开放的信息环境中。首先，各个品牌的产品价格是公开的，活动是公开的，品牌价值是公开的。其次，由于竞争对手的门店都在同一个销售平台(百货或超市)，员工之间的薪酬也可以视为公开信息。这就为员工流失提供了两种可能:第一，当我们的员工在品牌认同上出现问题时，他们会去找认同品牌价值的竞争对手。第二，当竞争对手在我们一线员工中发现一种“稀缺资源”时，就会用利润诱惑的方式去挖墙角。

第三章解决* *一线员工人才流失的思路与克服人才流失3.1解决* *一线员工人才流失的思路内部原因:一线员工是企业管理链条的终端，是企业管理系统的神经末梢。一线员工的流失不仅仅是企业管理某个环节的问题，而是整个系统的管理漏洞。外部原因:企业存在问题。在信息相对开放的零售行业，竞争对手肯定会趁火打劫，偷走我们的无形资产——一线优秀员工。因此，在处理员工流失问题时，要立足于企业的发展，用系统的思维方式分析问题的症结，找出并解决主要矛盾。

针对第一章发现的各种问题，采取以下措施加以解决。

3.2一线员工流失的原因分为三部分:3.2.1复制优秀员工。

正如我们上面分析的，在员工的筛选上，我们对优秀员工的“稀缺性”认识不足。优秀员工的性格特征必然是稀缺的。因为在新员工的测试中缺少性格测试，人力成本的增加和销售业绩的提升并不明显。事实上，HR很难选择一线员工。找到一个合适的员工的成本=大量的时间+门店销量的下降(一定时间内)+员工的不满。解决这个问题的关键是找出哪类人适合做一线员工。充分发挥企业自身优势。我们有很多品牌和大量的店员，所以肯定有很多优秀的员工。我们会对这些员工做性格测试，发现他们性格上的相似之处。这些相似性必然是成为优秀的必要因素，这些因素也会成为再次招聘员工时的参考标准，从而达到复制优秀员工的目的，过滤掉不适合一线工作的员工。这既充分发挥了* *公司在人员数量和品牌上的优势，发掘了优秀员工的性格特征，也完善了员工选拔流程，即加入了性格测试的环节。

3.2.2结合新时代员工的特点，改进调整企业文化的宣传方式，提高员工对企业的认同感。

一位专家对80、90后性格的总结:充满自信但脆弱，充满理想但不甘平凡，注重维权但往往受限，独立消费但习惯攀比，渴望同龄人友谊但矛盾重重，喜欢学习但负担沉重，积极利用媒体但容易失控。可见，新兴员工也有这样突出的优点和鲜明的缺点。他们独立但盲从，骄傲但胆怯，学习但不豁达，理想不切实际。所以在挑选店长的时候，在注重销售的同时，更要注重他们的宽容和耐心，这样才能带好新员工，带领他们走上正确的人生道路。从上面的分析可以看出，调整适合新时代员工特点的企业文化，让新时代的员工认同我们的企业文化，有一个契合点，就是我们的店长。如何选择一个头脑优秀、人格健全、与时俱进的管理者，是企业文化建设的要素之一。因此，必须确定以下目标。第一，与其频繁招聘资质一般的员工，不如花时间培养一个资质过硬的店长。第二，店长一定要认同企业文化，最好对企业文化有自己独特的看法。你还要了解你所负责的品牌的品牌文化，这样你才能有品牌责任感和归属感。第三，愿意学习新事物，愿意向员工传授销售技巧，积极提供工作和生活上的帮助。第四，在公司任职期间，他们有自己明确的职业规划，公司也要为他们提供实现职业规划的必要条件。店长是企业文化建设的核心矛盾。任命一个称职的店长是解决一线员工因品牌认同感缺失而离职原因的主要途径。

3.2.3合理压力管理

压力的正式定义是个体对刺激的心理和情绪反应，形成个体的生理或心理需求，产生不确定性。当重要的事情来临时，这种不确定性就会发挥作用，个人就会失去控制。这些刺激被称为压力刺激，它会导致两种相互作用的情绪，即沮丧(无法实现目标，例如，因为缺乏足够的资源来完成预期的工期)和焦虑(害怕因为没有完成工期而受到纪律的惩罚)。压力反应:在压力刺激开始时，人们开始感到恐慌和无助，对如何应对压力刺激感到困惑。有时候人会放弃，但大部分都会走向下一个阶段:反抗。在这个阶段，人们开始振作起来，决定如何处理这个问题。如果压力刺激持续，超过了人体的抵抗力，那么人就进入了第三阶段:疲惫。通过专家分析，结合前面对员工离职率的工龄分析，可以得出结论:当员工进入试用期(1-3个月)时，因为工作压力而离职的员工占常年离职员工的28.33%，而当他们工作到1年左右，持续的压力造成员工工作积极性的枯竭，工龄为1个月。

以上分析说明我们企业在给员工制定任务的时候存在很大的问题(当然也不排除新兴员工抗压能力差的因素)。

第一，在预算制定上，要更加科学。我们是上市公司，保持销售增长是必然要求。从城市的角度来看，预算不仅要综合历年的销售数据，还要考虑到城市市场的饱和度、竞争对手营销方式的变化等诸多因素，充分预测未来一年的机遇和风险，不要主观估计未来一年的销售额。

2.关于任务的分配，从压力反应图和2009年天津员工流动的月度分布来看，2-3月份的任务应该会适当减少，这是销售的淡季，年后会有很多新员工。过多的任务会扼杀新员工的销售热情，导致员工离职。

第三，在奖励机制上，建议区分新老员工。新员工由于销售技能不熟练，品牌意识差，对压力比较敏感。因此，对新员工的奖励条件要适当放宽，让他们顺利度过恐惧阶段，进入合理抑制压力阶段。

四、面对困难，要给予店铺和员工更多的激励、支持和帮助，让他们积极面对压力，树立战胜困难的信心和勇气。

3.2.4战略调整，争取竞争对手的员工。

一方面，我们需要调整原有的工资制度和激励措施，使其更倾向于支持优秀员工的发展，从而吸引更多的优秀人才；

另一方面，要有一双发现“稀缺资源”的眼睛。竞争对手之间的竞争不仅仅局限于市场份额的竞争，还存在于一线优秀员工的竞争中。我们的直营经理要善于发现竞争品牌店的优质资源，通过合理合法的手段取之于己。花在这方面的成本一定比反复招聘能力不确定的员工的成本低得多，也快得多。

第四章防止一线员工流失的解决方案4.1解决方案的假设

通过以上对一线员工流失的分析，找出了流失的症结所在，并针对每个症结提出了几种解决方案。因此，我们确实需要制定一个能够保持一线员工稳定积极工作，有效防止员工流失的解决方案。

首先要做一个假设:我们的工资水平在市场上是比较有竞争力的，也就是我们在鞋市场的工资水平处于中上位置。之所以这样假设，是因为零售行业一线员工的进入门槛较低，任何竞争对手都有可能用各种方法提高员工工资来掠夺* *公司的优质员工。面对这种竞争环境，一个拥有众多自有品牌和代理品牌的公司，不可能通过大幅度提高一线员工的工资来与一些“小而巧”的竞争对手在员工竞争中抗衡。另一方面，我们可以把工资标准定在一个合理的、有竞争力的位置上(过去几年我们就是这么做的)。所以我们的解决方案侧重于公司管理制度的完善和企业文化的传承与发展。

4.2溶液的配制

在上面的文章中，已经强调了应该从系统的角度来分析员工离职的问题。所以一定要从公司的管理制度入手，控制一线员工的流失。在一线员工管理中，有两个核心部门的工作内容和奖励机制值得探讨，即人事部门和运营部门。过去人事部门只承担一线员工的招聘，员工的离职率和质量不直接参与绩效考核。运营部通过品牌经理-运营主管-店长-一线员工的管理链条负责一线员工的管理，但运营部各级经理的绩效考核指标更注重销售任务的完成，完全忽略了员工离职的考核。因此，在今后的工作中，加强对两个部门员工流失的考核是控制员工流失的主要途径。人事部:可以设立人才储备奖。第一种:论资排辈。每半年考核一次，连续工作6个月以上的员工、工作1年以上的员工、工作2年以上的员工和工作3年以上的员工的比例进行考核。。。。。。以此类推，辅以不同程度的奖惩。第二种:质量评估。培训部每年会出一道题，考核一年来新员工业务技能的掌握情况，考核高分员工的比例，并辅以奖惩。比例越高，招聘的高潜力员工越多，质量也越高。(当然，培训部门也要设立人才建设奖，鼓励他们培养高素质的员工)。运营部每个管理层的绩效考核也要包括员工离职的考核，对他们的考核可以用平均工龄指标来判断。品牌经理负责一个品牌，品牌一线员工的平均工龄会相应影响其业绩的好坏。同样，有些店的员工平均工龄会由运营主管来考核，一个店的员工平均工龄会由店长来考核。通过以上环环相扣的奖惩机制，可以在一定程度上控制一线员工的流失。

随着企业规模的不断扩大，店铺和员工越来越多，注重销售利润的提高，忽视企业文化的传承。“支撑高层建筑的每一块砖很重要；重要的是每个人都要支持一个庞大的企业。”可见，关爱我们的一线员工，是保持一个企业健康持续发展的动力之源。以前员工遇到问题，只会找熟悉的店长或者主管谈，解决。

注:世界上的论文仅供参考。

浅谈一线员工的流失及应对措施

-员工流动的系统分析

组长姓名:李俊辉

提交日期:2065438+2003年2月22日

摘要

从整体来看，零售行业终端服务商的一线员工代表着企业的一面旗帜。拥有高水平的一线员工，不仅可以促进销售，对提升企业和品牌形象也有重要作用。然而，随着我国市场化程度的不断提高，越来越多的企业涉足零售业，其品牌也日趋复杂。同时，高水平的一线销售人员成为稀缺资源，这也导致一线人员的流动性越来越大。高度的市场化对零售行业来说是一把双刃剑，它使企业能够很容易地从市场上获得更多的劳动力，同时也承担着随时失去自己培养出来的员工的风险。因此，本文着眼于a公司的整体管理，从系统的角度对一线员工流失进行分析，进而得出控制一线员工流失的具体方法和措施。可以从以下几点来说明。