烟草营销论文

烟草大鳄的合并:为了更理性的竞争

2003年6月27日，美国第二大烟草公司R. J. Reynolds与其竞争对手美国第三大烟草公司Brown。威廉姆森公司(Brown & amp；威廉姆森)正式宣布，两家公司将合并其在美国的所有烟草业务，成立一家新的上市公司，雷诺美国公司(Reynolds American Inc)雷诺将支付26亿美元收购新公司58%的股份，其余42%将由英美烟草通过其全资子公司布朗？威廉姆森将接管。专家预测，合并将在2004年年中完成，合并后的进一步整合可能会持续到2005年年中。

烟草大鳄和烟草大鳄，从竞争到牵手，还是以竞争为目的，只是牵手后的竞争似乎更理性。

扩大市场领域

合并后，新的雷诺美国公司将成为美国第二大烟草企业。虽然其市场份额仍不及占据半壁江山的行业老大菲利普？菲利普·莫里斯(以下简称菲利普·莫里斯)，但美国人抽的每三支烟中，就会有一支新的雷诺美国公司。就像雷诺总裁安德鲁一样？安德鲁·辛德勒说，“和布朗在一起？威廉姆森的合并将大大增强我们在美国市场的竞争力。

许多经济分析师认为，这一合并不太可能动摇菲利普莫里斯公司在美国的市场地位。相反，合并引发的市场混乱极有可能让菲利普莫里斯在未来两年内抢占更多地盘。但笔者认为，雷诺和布朗？威廉姆森的联手也将对菲利普莫里斯造成前所未有的威胁。我们简单打个比方。让两只弱虎自相残杀，一只强虎打架，弱虎都赢不了强虎。但如果两只相安无事的弱虎联手对抗一只强虎，那强虎的日子就不好过了。

这和墨菲、雷诺和布朗的情况一样吗？威廉姆森一直面临着廉价卷烟制造商的竞争，迫使他们降价并增加促销费用。然而，与菲利普莫里斯不同的是，这两家公司都缺乏有效反击的经济实力。2002年，当财大气粗的菲利普莫里斯开始加大品牌推广的投入时，雷诺和布朗？威廉姆森几乎无法与之抗衡。为了抵御廉价折扣卷烟制造商的疯狂入侵，雷诺和布朗？威廉姆森选择结婚是为了解决经济实力相对不足的问题。

随着愈演愈烈的控烟运动，美国烟草业的营销模式发生了巨大变化，传统的基于媒体广告的“拉动式”营销逐渐被基于零售终端促销的“推动式”营销所取代。统计显示，从1985开始，零售终端的推广费用逐渐成为美国烟草公司的最大支出，1998的主和解协议(MSA)加剧了零售终端的争夺战。和解协议规定，烟草公司不能利用户外广告牌和卡通人物宣传其产品，赞助和促销活动也受到限制。在这种恶劣的营销环境下，菲利普莫里斯凭借其强大的经济实力在1998推出了“零售商领袖计划”，并取得了零售终端争夺战的初步胜利，令其他烟草公司咬牙切齿，以至于雷诺联手布朗？威廉姆森和另一家烟草公司罗瑞拉德起诉菲利普莫里斯公司垄断市场。和菲利普莫里斯对簿公堂说明了两点:第一，雷诺面对强大的竞争对手非常无奈；第二，雷诺不愿意向他们强大的竞争对手低头。那么，雷诺和布朗？威廉姆森合并的目的也很明确:联合起来挑战菲利普莫里斯，在零售终端争夺战中守住地盘，收复失地，扩大地盘。

调整品牌战略

以下是2002年美国十大卷烟品牌的市场表现:

1号，菲利普莫里斯的万宝路，市场份额39.0%；

第二名，罗瑞拉德的纽波特，市场份额7.8%；

第三名，雷诺的骆驼，市场份额6.1%；

第四名，雷诺的多拉尔，市场份额。

5.9%;

第五名，菲利普莫里斯的Basic，市场份额5.0%；

第六名，雷诺的温斯顿，市场份额4.7%；

7号，布朗？威廉姆森的GPC市场份额为3.2%；

第八名，布朗？威廉姆森的Kool，市场份额2.8%；

第九名，雷诺的塞勒姆，市场份额2.4%；

10号，菲莫的弗吉尼亚Slims，市场份额2.3%。

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