人力资源如何成为推动者
因此，赋权应该有三个重要特征:
首先，员工的工作充满了内驱力。即一个员工是有能力的，对努力工作充满热情的，有优秀的资源来完成工作的。可以说，一个员工就像一家创业公司；
第二，领导力和领导力的重新定义。领导不再是制定计划、安排工作、分配资源的角色，而是维持秩序的象征、文化说教甚至精神支柱；
三、跨界和？失控？成为常态。组织不再是固定岗位的整合，变成了一个由各种任务组成的大网络，网络里的每个人都在？失控？美国的跨境发展。
HR如何成为一个组织？我认为促成者需要从三个方面考虑:
第一个组织结构的设计者
我一直认为，赋能需要组织和员工具备相应的能力，而最基本的组织能力就是组织架构能够匹配赋能的需求。
目前我们还沉迷于工业时代官僚结构带来的控制感，不愿意轻易放弃眼前的诱人权力，导致很多变革听之任之，视而不见。但是趋势已经逼得我们要么选择天堂，要么选择地狱，所以呢？组织的建筑师？会是HR的未来吗？授权？第一项职责。
关于组织理论未来的讨论铺天盖地，其基本点就是将传统的流程型科层组织转变为并行分布式组织。通过打破组织边界，平滑企业与用户的链接，加强员工与目标的链接，最终激发组织活力。当然，组织的架构师这个职位最终一定是公司的最高决策者。很多时候，HR们会以最高决策者不愿改变为借口，为自己开脱。但我想说的是，不管现在最高决策人变不变，可以预见的是，他总有一天要变，但那个时候，HR有能力跟他一起变吗？
在组织架构发生巨变之前，我个人认为HR可以在某些方面进行试探性的改变，便于组织内部习惯的培养；其次，可以快速迭代，满足未来需求。
在组织架构上，可以尝试把原来标准化的工作，或者原来分配到岗位上的职责，变成一个可以让不同层次的员工广泛参与的项目。如果能同时辅以资源支持和评价标准，会起到更大的衔接作用。比如高级人才的吸引和分配，一直是人力资源部招聘岗位的职责。很多情况下，仅靠招聘岗位很难满足组织发展的迫切需求。如果这项工作脱离岗位，变成公司层面的人才吸引项目，组织内所有感兴趣的人都可以参与，甚至可以引入一些外部猎头资源，并给予相应的激励机制和考核机制，会不会取得意想不到的效果？再者，如果这种方法能在组织中广泛实施，是否能成为科层结构的有力补充，项目的工作结果是否会更令人满意？
第二资源的输出平台
激发组织活力的基础，或者说赋予员工权力的前提，是员工要有胜任本职工作的能力。在传统组织中，HR会花大力气让员工胜任。胜任力模型、学习地图、绩效评估等工具成为HR手中的利剑。现实总是残酷的，即使HR对这些工具非常熟练，也总是无关紧要。就培训一个职能来说，可以说意义大于结果，所以HR只能在培训人数，授课学时，或者满意度上呻吟。环顾四周，HR们发现这种情况随处可见，而且越专业？重？壁垒，离组织和员工的需求越远。
在我看来，HR不应该为某个职能设计一套？职业套装？这会让HR成为计划经济的调节器，即使计划是科学的，也永远满足不了市场不可预测的需求。所以HR要成为市场经济规则的制定者，成为满足各种市场需求的资源服务输出平台。这时候HR平台的资源越多，HR的工作价值就越大。
当然前提是HR的人一定要坚持？人需要自我实现和自我完善？人类价值观。另外，我个人认为不需要过多干涉员工的个人成长，可以充分利用互联网的技术运营方式，在学习平台上提供大量的备选资源。管理、文化、生活、哲学、经济等。都可以成为员工选择的对象。日常生活中是否可以举办类似的活动？泰德。一般的活动，我相信能从根本上引爆员工学习和成长的热情。再加上上面组织架构的小幅调整，我相信？看不到你的手？总能合理地将人力资源分配到最需要的项目上。激励机制也是如此。与其浪费时间和精力去思考如何给员工更有效的激励，不如搭建一个多变丰富的激励平台，甚至引入一些外部激励资源，比如银行引导信用卡积分兑换礼物，让员工不断输出公司需要的业绩和行为，从而兑换相应的礼物。
第三种文化的传道者和捍卫者
虽然市场是最有效的资源配置方式，但它偶尔会？失败？，这时不仅需要？可见的手？监管的智慧需要价值观和文化的引导。所以，在一个被赋能的企业里，偶尔出现的时候？失败还是轻率？届时，一种上下贯通的文化和价值观将成为一种优秀的粘合剂，帮助企业快速调整到正常轨道。
因此，HR必须成为企业中坚定的文化布道者和守护者，不仅要率先垂范，做文化的先行者，还要通过自身的热情和行为传递文化的深刻内涵。HR千万不要把文化简单等同于活动，千万不要把文化和？福利？等同。在我看来，如果文化上没有给员工压力，市场上没有充满淘汰的竞争，对员工来说可能是一件坏事。所以，作为一个对员工负责的企业，业绩应该是至高无上的目标。只有不断让员工提升能力，输出业绩，承担责任，同时尽量避免他们的后顾之忧，才是最好的办法。
我认为，在一个弹性组织中，由伟大目标引导的良好文化应该具有以下特征:
每个人都有承担业绩的能力、责任和资源，每个人都应该像公司一样充满创业激情；
不要把信息当稀缺品认真保存。不管是好是坏，都需要和全体员工分享，但* * *的范围可以限定在内部；
领导成为引导者和激励者，通过做好资源输出和后勤保障，让员工更勇于向客户需求冲锋陷阵；
无处不在的合作、信任、链接，会无限降低英雄的重要作用。通过组织的放大器，团队的每一个成员都会放心地把自己的后背交给队友，集中精力发挥自己的长处。
这就要求HR们工作更细致，更注重效率，更强调方法。HR可以通过讨论、会议、面试、调查、活动、制度等方式不断校准内部氛围。，在组织和个人之间找到最佳平衡点，通过平台各方* * *共赢，从而提升平台价值。
HR能为自己做同样的事吗？赋权？深思。个人认为，HR们需要从这一点上多学习。哲学和心理学？水平来探索问题的答案。
首先是找到工作的终极价值。这是老生常谈，众说纷纭的话题。在上一篇文章中，我已经详细论述了我心中HR工作的价值。这里我想再次强调一下，我一直把HR的工作比作家庭养育，它的成就感和价值在于看着孩子不断进步，茁壮成长。在家里，哪怕是孩子的一点点变化和成绩，都会让身为父母的我们激动不已。这个时候，工作的劳累和委屈都会消失在孩子们灿烂的笑容面前，HR工作的终极价值就在于此。如果你能把帮助组织和他人成长作为工作的意义，你会在工作中获得更强大的内在动力。这个时候，微薄的工资也许会触动你的心弦，但绝不会让你失去工作的热情和动力。
二是要有持续学习的能力。HR是一个知识贬值过快的职业，尤其是外部技术环境的剧变，会极大地影响HR工作内容的发展。所以HR如果不保持足够的好奇心和探索外部世界的热情，很快就会不了解这个世界。所以HR一定要有拥抱未来的理念和不断学习的能力。这种学习不仅仅是掌握知识，更重要的是增强对环境的洞察力，拓宽自己的视野和格局。所以，我们可以向书本、专家、员工学习。任何有助于我们改变、成长和理解世界的东西都应该被研究。只有不断突破极限，才能有自己？赋权？去适应未来？赋权？这个世界。
三是随时更新自己的思维方式。思维方式蕴含哲学意味，与心理学密切相关。所谓思维方式，就是你看待世界、思考问题的角度、方法和体系。有趣的是，不同的文化背景，不同的学科体系，甚至不同的成长环境，都会不自觉地塑造我们的思维方式。很多时候，HR在开展工作时都受困于自己的思维方式，这是大师大卫·尤里克(David juric？从外到内？本质上还是引导HR更新思维方式。因此，我们不仅应该使本组织装备得更好？赋权？同时，我们需要像打系统补丁一样，不时迭代更新自己的思维方式，这就需要我们从头到尾，时时反思每一件事，做到融会贯通，看似简单，却需要我们用一生的时间去不断完善。
我一直认为，在不可预测的商业环境中，人力资源管理将在组织中无处不在。所以，前方的路出现了。我们唯一需要做的就是抓住机会，改变自己。凭借敏锐的洞察力、卓越的领导力和持续的学习，我们可以建立信任、促进变革、增强组织能力和增强自身能力。加油HR！