韩国企业在中国市场的本土化营销
本文从品牌文化、运营模式、营销技术、人力资源和运营管理四个方面比较了家乐福和Tesco在韩国市场的不同本土化策略，分析了两家企业成败的原因，从而得出一系列值得中国零售企业借鉴的经验和启示。
关键词:跨国零售企业；本地化战略；韩国市场
一.导言
自20世纪90年代以来，跨国公司“思想全球化、行动本土化”的国际经营战略准则一直是企业家和学者的热门话题。两者看似矛盾，实则相辅相成。尤其是本土化战略，无疑是实现企业跨国经营的重中之重。
所谓“本土化”，是指跨国企业在海外生产经营活动过程中，为了快速适应当地的经济、文化和政治环境，充分满足当地市场的需求，在技术开发、资金筹集、人力资源、经营管理、市场营销等方面实施本土化战略，具体可以包括适应当地文化，利用当地的经营人才和资源组织生产、销售和提供适应特定区域的产品和服务，等等。
零售业是直接向消费者提供商品的流通行业，其生产经营活动是为了满足消费者的需求。零售业要想实现国际化扩张，一方面必须在其他国家设立分支机构，面对的服务对象是深受国内文化环境影响的普通消费者；另一方面，与其他行业相比，零售业往往受到东道国政策法规的更多限制。因此，本土化战略对于跨国零售企业尤为重要。
第二，韩国家乐福和Tesco的本土化策略比较
(1)案件背景。
家乐福是法国最大的国际零售商，也是世界第二大连锁零售商。2008年，它在《财富》世界500强中排名第33位。另一方面，乐购是英国最大的零售商，排名世界第三。两家企业分别于1996和1999年进入韩国，但命运却大相径庭。2006年，前者发表声明“家乐福正式确认退出韩国”，承认经营失败；目前后者在韩国拥有66家大卖场和72家生鲜店。截至2008年2月，它已经实现了约27亿英镑的销售额，成为唯一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。同样是全球知名的零售企业，有着成熟的经营理念和丰富的实践经验，但在韩国市场的运作却大相径庭。造成这一结果的原因是多方面的，但通过对比韩国两大零售企业的本土化战略，不难发现，本土化战略的成败是导致两大企业命运不同的最大原因。
(2)对比分析。
从品牌文化本土化、运营模式本土化、营销技术本土化、人力资源和运营管理本土化四个方面对家乐福和Tesco进行了比较。
第一，品牌文化的本土化策略。事实上，家乐福和乐购在韩国的投资方式完全不同。前者是独立注资，直接进入韩国市场；后者是与韩国知名三星集团的合资企业。尽管乐购在合作之初已经在企业中持有89%的股份，但他们仍然在品牌名称前加上了“Samsung”，并将其店铺命名为“Samsung-Tesco Home Plus”。根据相关研究，韩国第一品牌三星的价值在2000年达到52亿美元。乐购每年向三星额外支付4亿美元作为品牌使用费。但是他们节省了大量的前期推广费用和客户开发费用，迅速获得了消费者资源。事实证明，乐购的这种做法取得了巨大的成功。“三星”在韩国的知名度不仅可以抵消人们对乐购这个外国品牌的反感，还能迅速赢得国内消费者的信任和青睐。相比之下，家乐福是法国乃至世界的领导品牌，但对于排外情绪强烈的韩国人来说，接受一个外国品牌的程度和速度，远不如接受“三星-乐购”这样的混合品牌。
事实上，乐购选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韩国的成功背景不仅带来了乐购的品牌效应，也为其经营活动带来了极大的便利和收益。乐购与东道国的零售企业建立合资企业，然后寻求合资企业的控股权，以实现全面进入东道国的目标，这种方式被证明是一种非常有效和稳健的战略。
第二，运营模式的本土化策略。“科学选址”被誉为家乐福六大黄金定律之一。按照“郊区包围市中心”的策略，大多在单位租金相对便宜、面积较大的郊区开设自己的门店。大巴车程8公里，心理承受能力不超过20分钟，是他们选址的原则之一。但韩国消费者不会像欧美消费者一样，周末开车去超市采购一周所需的商品。韩国人，尤其是大量的家庭主妇，非常注重新鲜感。如果他们每天要去交通不便的偏远郊区买菜，即使价格便宜也不会被吸引。三星-乐购的门店大多位于市中心附近，交通便利，在区位策略上更符合韩国人的购物习惯。此外，在同行竞争中，韩国本土零售企业是最强的竞争对手。乐购选择在首尔以外的二线城市开店，通过在与较弱的竞争对手的竞争中胜出，获得信心和实力，从而全面占领韩国市场。
在商业模式上，乐购提出了“多元购物”的概念。它的商场分为多层，除了大型超市，还有各种餐馆、服装店、照相馆、花店等。这使得它在整体上具有类似于百货商店的功能。在韩国，人们去商场购物不仅是为了购买日常用品，也是为了在那里获得更多的娱乐和休闲。这种做法与韩国本土零售企业的运营模式如出一辙。家乐福在经营之初完全缺乏这方面的考虑。他们的店铺规模庞大，但只是简单的完成了一个超市的功能，忽略了韩国人复合消费的需求。
此外，与当地供应商的合作程度决定了跨国零售企业的运营成本。家乐福、乐购等大型零售企业主要依靠低价策略盈利。因此，成本控制是运营中至关重要的一步。但韩国是一个特殊的市场，经济主要由少数家族集团控制，其经营范围无所不包。仅三星集团旗下就有相当数量的此类制造企业。由于与三星集团的合作，乐购迅速便捷地与当地供应商建立了联系，并拥有丰富低价的商品资源。相比之下，单打独斗的家乐福自然处于劣势。未能实现低成本控制，对于以薄利多销为战略优势的家乐福来说，无疑是致命的。此外，家乐福从供应商那里收取的进场费是其利润的一大来源。但是，这在韩国是不可行的。因为韩国法律规定“大型销售企业在推销供应商提供的商品时，不得要求供应商承担与供应商无直接关系的费用。”所以家乐福变相吃了利益亏。
第三，营销技术的本土化策略。零售企业需要直接面对消费者，其服务主要是提供商品供消费者购买，所以这就要求零售商在产品结构和服务上尽可能符合当地消费者的习惯和要求。一般来说，韩国人每天都会去超市购买当天需要的食品，所以商品中一定有大量的新鲜食品。乐购在其门店提供约40%的生鲜食品，而家乐福仅提供30%。韩国的超市虽然在装修和商品陈列上不如高端百货，但提供的服务质量是一样的。相比三星-乐购，家乐福在服务上似乎更为广泛，无形中拉近了与消费者的距离。另外，韩国的商品展示台高度一般为1.6 m到1.8 m，而家乐福的展示台高度为2.2 m，符合欧洲人的高度，韩国人普遍感觉不习惯。类似的细节很容易反映出家乐福在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，这是一个严重的错误。
第四，人力资源和运营管理的本土化战略。家乐福在韩国设立分公司，但也不放过用自己人担任重要职务。一开始，它的总经理和店长都是法国人。而对于跑得快的零售行业，具体业务必须和总公司协商，公司决策过程缓慢，导致业务效率低下。三星-乐购的总经理是韩国人，一直在三星工作。除了英国总公司派来的三个人，其余都是韩国本地人。乐购不仅在人力分配上大胆雇佣当地员工，还将管理权和决策权交给了英国总公司在韩国的管理团队。此外，家乐福与普通员工的矛盾也很突出。据韩国劳动部门统计，2004年7月1日，5600名韩国家乐福员工因工资问题罢工，导致韩国所有家乐福门店停业一天。
综上所述，我们不难发现，家乐福进入韩国市场后仍然顽固地遵循其全球统一的模式开展经营活动，尤其是在其运营模式和营销技术上忽视了韩国人的消费习惯和喜好。乐购与三星集团合作，采取迂回战术，但取得了最终的成功。
三、韩国两大零售企业成败的启示
首先，对于跨国零售企业来说，本土化战略应该建立在满足当地消费者需求的基础上。从家乐福和Tesco的对比中不难看出本土化战略对于跨国零售企业的重要性。零售企业的本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求，从而占领东道国的消费市场。家乐福和乐购作为两大国际化企业，有着各自完善的经营理念。然而，家乐福进入韩国市场以来，一直固守其全球化的经营模式，在运营、营销等诸多细节上忽略了消费者的需求，这是其失败的最大原因。对于跨国零售企业来说，如果不了解东道国消费者的习惯，一味迎合当地消费者的喜好，就失去了发展成功的可能。
其次，通过适当的本土化策略，可以解决跨国经营中的文化冲突。文化深深地影响着企业的经营，尤其是在跨国经营中，不同民族背景的人有着不同的思维方式和行为习惯，很容易在企业内外形成摩擦，这就是文化冲突。如何解决不同文化带来的冲突，是企业在跨国经营过程中值得思考的问题。在家乐福在韩国经营的过程中，由于主要管理层是法国人，他们与普通员工的文化理解不同，引发了一系列的劳资纠纷。此外，家乐福固守自己的国际化经营理念，在营销过程中忽略了很多细节，比如货架高度、商场功能、产品结构等等，失去了当地消费者的青睐。事实上，文化冲突可以通过一些本土化的策略来解决。例如，企业在投资之前评估东道国的文化环境。全面了解所在国的环境，重点了解当地的风俗习惯、历史传统、宗教信仰等，可以因地制宜地做出相关规划。又如，注重在东道国树立良好形象，承担一定的社会责任，以健康向上的企业形象，加深客户、供应商以及政府等一些组织在外部环境中的良好印象。这样才能从内部和外部两方面解决不同文化给企业带来的冲突。
第三，在国际扩张过程中，曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。合资合作是零售企业实现跨国经营的捷径。总的来说，乐购在韩国成功的最大原因是选择了正确的合作伙伴。三星集团带给乐购的是成熟响亮的品牌名称，完善低价的进货渠道。光是这两点，对于一个外资零售企业来说，已经是巨大的收益了。虽然乐购在进入韩国市场之前是全球第三大零售商，但他们在韩国市场表现出了良好的耐心。1999年，乐购与三星集团合资成立三星-乐购家居Plus店。当时，乐购在合资企业中持有89%的股份，到2007年7月，其股份已上升至99%。相比之下，家乐福比乐购更早进入韩国市场，但实际上是直接进入，表现出一系列“水土不服”，最终退出韩国市场。在与当地零售商合作撬开坚硬的韩国市场后，乐购谦虚地逐渐本土化，改变自己以适应市场，最终在强大的当地零售业中获得一席之地。其国际化和本土化的经营理念和态度得到了韩国消费者的认可。乐购这种跨国经营模式在泰国等其他亚洲国家也取得了成功。随着我国零售企业的不断发展和成熟，未来会有越来越多的企业走出国门。合资合作的分步经营策略是一种值得借鉴的方式。
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