管理咨询师案例分析问题探析

为了帮助考生更顺利的通过考试，下面是我为大家搜索整理的管理咨询师案例分析分析。欢迎借鉴，希望对你有帮助！

一、手机服务商的策略

90年代中期，随着手机的普及，移动通信行业空前繁荣。中国移动和中国联通两家移动服务提供商控制了这个市场，他们赚了很多钱。以前行业老大中国电信因为只能从事固定电话业务，无法分得一杯羹。

这时，曾在美国工作过的中国留学生吴英看到了商机。他将日本人发明的一种PHS(移动本地电话)无线技术引入中国。这种技术可以利用现有的固定电话网络，通过无线接入的方式提供无线通信服务，使传统意义上的电话在无线网络的覆盖范围内可以随身携带，可以随时随地接听和拨打本地和本地网、国内和国际电话，还可以方便地拨打传呼和手机，是本地电话的延伸和补充。它最大的弱点就是信号差。但是中国电信进入移动电信市场却成了曲线？救命稻草？。而两大移动服务商高昂的通话服务费，无疑为中国电信进入提供了巨大的利益空间。

小灵通的主要特点是:1，单向计费，话费类似市话标准；2.可移动，但不能漫游；3.采用全数字技术，保密性强；4.采用32KADPCM语音编码，可支持200、300、800和WAP业务；5.手机精致美观(仅80克)，功耗低，对身体无伤害(称为绿色手机)。可连续通话5-8小时，袖手旁观500-800小时，手机价格与GSM手机相当；6、投资少，每用户平均成本约1500元(不含手机)；7.它可以是与固定电话相同的号码。

吴英的UT斯达康成为小灵通项目的设备供应商，他给这个子机命名？小灵通？。1997 65438+2月，小灵通在浙江余杭试点，当地消费者被告知，同样的电话，小灵通和GSM的价格相差约10倍！短短三个月，余杭的小灵通用户数量已经赶上了移动和联通用户的总和。小灵通很快就遍布浙江。

随后，中国电信在全国数百个城市同时推广小灵通。到2001，除北京、上海等少数大城市外，小灵通业务全面开通，用户超过6000万。

中国电信对小灵通的大力推广，自然让UT斯达康这个设备供应商获得了惊人的增长。UT斯达康2000年在美国上市，2002年市值达到260亿元。

2005年，中国电信决定减少对小灵通的投资。2005年UT斯达康财报亏损，市值缩水90%，被纳斯达克宣誓？退市？。2007年6月，吴英辞职。9月初，业内有传言称UT斯达康可能被收购。

问题:

1.中国电信在小灵通的营销过程中，从市场定位的角度考虑采用哪种定位方式？

2.试分析UT斯达康对市场机会的把握。

3.请分析1997年末中国电信在移动服务业务中的市场地位。

4.试析中国电信在小灵通推出初期采取的新产品价格策略。

答案要点:

1，强定向。

2.边际市场机会。边际市场机会一旦开发成功，就很容易获得更高的回报。

3.市场挑战者。

4.低价渗透策略是主要策略，新产品的价格能被广大消费群体接受和满足。

第二，关于性能

作为人力资源经理，我们还在不厌其烦地重复刘成在绩效指标制定上的错误吗？你还在说可能给机构带来巨大损失的指标体系吗？还在制定考核细则的成就感里吗？梦游，快醒醒！在业绩指标上走错一步，就有可能输掉整场比赛。让我们来看看在这方面我们经常会犯哪些错误:

(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节。

费恩公司是一家生产减震器的制造企业，几年来一直居高不下。创新？这个战略大旗在公司随处可见？创新是永恒活力的源泉？、?创新是我们发展的不竭动力？等一句口号。但遗憾的是，创新并没有真正落实到公司的业绩指标和员工的行动中。生产部门最关心的还是产量和成本；销售部还是整天围着销售忙，费时费力的新品销售在他的考核中没有一席之地；在财政部门的指标中，保证资金安全成为主要考核指标。这些没有经过统一战略规划形成的业绩指标，最后变成了？鸡飞狗跳？闹剧:R&D部门抱怨生产部只顾成本，耽误新产品试产；生产部门担心销售部门对产品销售信息的反应迟缓；采购部因为财务部不能提前交付供应商货款而大发雷霆。每个部门都有自己独立的考核指标，战略成了无人问津的口号。

从指标完成情况来看，生产、销售、财务部门做得不错，他们的做法无可厚非，但从公司整体情况来看，这些部门交了一份不合格的答卷。但错的不是他们，而是企业的考核指标和策略截然相反，导致他们的行为走上了不同的道路。

为什么业绩指标与战略脱节？除了战略上的虚，很重要的一个原因就是有些业绩指标根本不是来源于战略。在制定指标时，没有对组织战略目标进行层层分解，而是基于一些经验和主观判断来制定绩效指标，这必然会带来部门局限性，造成绩效指标与战略的割裂。同时，在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。当今社会无时无刻不充满着千变万化的变化。大多数行业的环境都是瞬息万变的，非常复杂，变化频繁，不可预测。因此，在设定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和新的战略要求，而不能过度基于过去的行为习惯。

如何将绩效指标与组织战略紧密结合？我们可以借助战略地图和平衡计分卡来实现。第一，可以用战略地图来解读战略，明确公司在财务、客户、内部业务和流程、学习和成长四个层面的具体战略。然后，在战略的指导下，我们可以利用平衡计分卡来确定具体的指标和优先事项。

(2)我眼里只有你——业绩指标太依赖？结果呢？指数

20世纪80年代，纽约交警部门在一段时间内不断犯错和非法逮捕，无辜的人被指控犯下严重罪行，其中大部分是黑人和墨西哥人。这件事曝光后，发现一个分局的四个警察对这些错误和非法逮捕负有主要责任。四名警察都被停职检查。奇怪的是，调查结果显示这四个警察是这个分局最优秀的警察！原来这个分局是把逮捕次数，尤其是重罪和性骚扰的逮捕次数，作为警察工作业绩、表彰和晋升的依据。警察中的白人种族主义者趁机滥用职权，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数民族，被分局表彰奖励。然而，他们对社会和警察局造成了巨大的损害，人民，特别是少数民族，对警察和执法人员失去了信心。抗议引发了种族对抗和社会动荡。

这个案例类似于文章开头刘成的故事。纽约交警部门犯了一个和刘成类似的错误:他们都把唯一的结果指标作为衡量员工工作绩效的标尺，而忽略了其他可以规范目标实现的过程指标。就像没有责任的自由会导致人的灭绝一样，没有过程指标约束的结果指标很可能会把员工引入歧途——为了完成这个结果指标，员工很可能会牺牲其他东西。

绩效考核不是？赢还是输？游戏，也不是？天空没有鸟的痕迹，我却试着飞过？这是一个浪漫的故事，但却是一个有助于促进员工实现卓越绩效的管理过程，因此只关注结果和过程是不可取的。我们有必要把过程指标和结果指标结合起来。在这方面，一家美国工厂为我们提供了一个很好的例子。这家美国公司叫Marui公司，负责修理游轮的螺旋桨。他们制定了这样一个绩效考核办法:维修工每天必须组装三个螺旋桨，每组装1个螺旋桨的工资标准是4美元，超过三个的部分按照原工作标准的150%支付。然后这极大的激发了工人的积极性，工人们不断加快装配速度，大大增加了成品的数量。然而，越来越多的不合格产品被组装。原来这些工人在加快速度的前提下忘记了装配质量。于是马瑞公司改变了考核方式:在原有性能考核指标的基础上，增加了一个工艺指标——装配质量合格率必须达到100%，否则所有装配好的螺旋桨按原标准的60%赔付。这样，这些维修工人就不得不抛弃浮躁的作风，在保证质量的前提下，努力工作，追求速度和数量。

过程指标和结果指标之间有清晰明显的动态关系。任何好的指标体系都应该在这两个指标之间寻求适当的平衡，仅仅依靠一个指标是不够的。赛后知道最终比分很重要，知道比分是怎么得来的同样重要。过程指标为你提供了一种预测能力，它告诉你游戏进行的如何，它也为你提供了在必要时进行干预的机会，使游戏朝着你设计的方向发展。将激励性薪酬与一套精心制作、平衡的指标结合起来，对每个人都产生了令人信服的影响，使他们履行职责，确保成功。

(C)视线模糊----绩效指标过于复杂。

美大公司有一套看似完整的考核指标体系，老板总喜欢挂在嘴边。你看我们公司的指标体系有多完备，几乎涵盖了所有员工的方方面面！这个评价指标体系很好的指导了员工的工作！？真的是这样吗？的确，这个指标体系涵盖范围很广，被员工戏称为？连关门开门都要考核？。除此之外，每个指标都附有一个晦涩难懂的计算方法。比如完成任务A的个人奖金=P？q？g .其中，p为部门绩效评价系数(也称权重)；q是个人绩效考核系数；g为岗位工资。？收入=P？q？g？这个公式虽然简单，但是作为一个复杂的多元函数，运算起来非常困难和复杂。终于有一天，人力资源部的莎拉找到老板，非常焦虑地告诉了他。对不起，老板，我觉得是时候改革我们的绩效指标体系了！太复杂了！？

目前考虑到绩效考核的准确性和全面性，很多公司往往把考核指标设计得非常复杂，不考虑细节，员工所做的一切工作都会被评价。但这往往背离了设计者的初衷——过多的指标往往让员工分不清工作的重点，疲于应付各种指标，也大大增加了人力资源部门的工作量。计算考核指标分数的工作人员往往不知所措。同时，这些指标往往相互重叠甚至冲突，不利于甚至阻碍员工了解自己的工作和绩效考核。

所以考核指标的设计不能太复杂。如果一个员工自己都理解不了，他怎么把指标变成自己的行动？所以为了避免复杂，我们在制定考核指标的时候，数量最好控制在2-4个。这样一方面避免了因为指标太少而引导员工过分追逐，忽略了其他因素；另一方面也避免了复杂的指标给员工带来的眩晕感。

(D)为什么我总是受伤——人力资源部吃力不讨好。

一天早上，C公司销售部经理张冲进人力资源部经理何宜林的办公室。？为什么这个月我们销售部的绩效评价这么低？？张经理大怒，被劈头盖脸就是一个问题。何以琳笑着解释:？由于早上交通拥挤，本月你们部门的几名送货业务员送货迟到，导致商场缺货。商场打了几个投诉电话！哪个部门没有投诉，为什么只有我们部门要加入考核。你的考核指标一点都不科学！我们整天努力工作，你怎么不设定考核指标！？何以琳还没说完，张经理就丢下一句话，摔门走了，让何以琳哭笑不得。其实何经理也是一肚子苦水:每次制定绩效考核指标，都要征求业务部门的意见，他们总是推脱，因为业务部门总认为这是人力资源部门的事。但考核结果一出，各业务部门对考核指标怨声载道。

事实上，人力资源部作为组织和实施考核的主要部门，在制定考核指标方面负有重要责任，但这并不意味着其他部门可以袖手旁观和观看指标。一方面，一般情况下，其他业务部门更清楚自己的业务流程和部门，他们知道可以用什么样的考核指标来点燃员工的积极性。他们参与制定指标的过程；另一方面，人力资源部与各业务部门讨论、磨合产生的考核指标得到了大家的认可，更有说服力，也能说服员工明确工作重点、实施考核。

因此，人力资源部门应与业务部门或企业其他职能部门密切合作，督促管理者将本部门的业务重点纳入部门考核指标。一般来说，部门考核指标必须包含部门承担的经营计划任务，指标值不得低于经营计划任务。

？不积小流不成河，不积跬步不成千里。虽然一个考核指标很小，甚至微不足道，但它是考核体系的基本组成部分。所有考核指标的有机结合，关系到整个绩效考核体系能否有效促进员工绩效和组织发展。人力资源工作者一定不能掉以轻心，或者根据自己的主观臆断乱涂乱画，或者照搬外部经验，完全？拿主义？。只有结合行业形势和组织战略，综合考虑各种因素，兼顾过程和结果，突出重点，才能制定出科学合理的考核指标。

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