贝佐斯:唤醒亚马逊的从来不是闹钟。
随着亚马逊市值的不断攀升，其创始人贝佐斯的个人财富在2018年一度达到1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价总和。
亚马逊在商界的规模不容忽视，业务范围从最大的书店扩展到最大的综合在线零售商，如web service (AWS)、Prime business、智能家居和亚马逊设备...自2014以来，亚马逊的股价已经翻了五倍多。
其领导者贝索斯有着明显的特征——创业激情、精明的资本、凶猛的傲慢、著名的“领导准则”、对数据的极度迷恋、对客户偏好的偏执追求、看似不近人情的管理制度和冷血的文化，这些都是亚马逊血液中重要的创新因素。
这一切都是贝索斯追求终极理性和冷静的结果——在他看来，唤醒亚马逊的永远不是闹钟。
在1994的世界里，人们对互联网的概念是模糊的。当贝索斯意识到当时互联网的便利率非常小，万维网每年以2.300%的惊人速度增长时，他开始意识到自己可以在互联网上做一些生意，并进行排名。
最后他选择了书，因为书的品类比其他商品多很多。当时，世界上出版的书籍有300多万种。“建立世界上最完整的图书体系，成为最大的书店”成为当时的愿景，随后他带着自己的小团队搬到了西雅图。
贝佐斯为什么选择西雅图:
就这样，31岁的贝佐斯离开了被贴上叛徒标签的华尔街，在租来的车库里用30万美元的启动资金创办了亚马逊。
亚马逊，意为“世界上最大的河流”，是贝佐斯的愿景，就像亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，一切商店都是贝佐斯的野心。
只是1995开始的卖书生意绝对简单粗暴。在网上挂一个比实体书店更低的价格，顾客下单后，亚马逊会去批发商那里进货——如此简陋的启动资金只能支撑这样的周转。
贝佐斯有自己的办法，按照批发商的规定购买10本书——订购一本他想要的书和九本缺货的书，然后等批发商送来一本书和一张纸条“对不起，我们的书没货了。”
除了卖书，亚马逊开始销售音乐和视频产品。贝佐斯向65，438+0，000名随机选择的消费者发送了电子邮件，询问他们除了现有的产品之外，还希望获得什么——于是他得到了一份非常长的清单。在接受《商业周刊》采访时，让他印象最深的一句话是:你为什么不卖雨刷？我非常需要它们！
由此，他觉得这样就可以卖出任何商品了！后来开始涉足电器、玩具等各类商品。这可能是世界上最早的网购商业模式。
那时候，贝索斯每天跪在地上自己收拾行李，然后开着包裹去邮局，想着什么时候才能买得起铲车。他是一个见过事情由小变大的人，所以即使亚马逊后来成为了一个超级商业帝国，他的管理方式也没有那么冷血，而是始终保持着敬畏之心。
初期，互联网处于野蛮生长状态，贝佐斯和亚马逊经历了指数级增长的奇迹。
亚马逊在推出一周后就获得了654.38美元+20万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是全球访问量最大的网站，所以杨亲自给亚马逊发邮件，邀请其在雅虎开设专栏。亚马逊因此从一开始就站在了互联网的顶端。
之后，贝佐斯开始挖比尔盖茨的人，在西雅图谈与星巴克的合作。差不多，在星巴克的柜台上，摆了亚马逊的货架。
1996的中俄战争是亚马逊走向战场的开始。
当时亚马逊的销售额是654.38+06万美元，而当时图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美元。这无疑是一场滚动的战争，很多人劝贝佐斯卖掉亚马逊。
此时，贝索斯从沃尔玛挖来了里克·达尔泽尔(Rick Dalzell)，开始筹集巨额资金，将所有资源投入到仓储、物流和最后一站，相当于线下复制了一个沃尔玛。随后几年，亚马逊相继推出Prime、一键下单、FBA击败Ebay，超越沃尔玛，成为零售巨头。
但是，贝佐斯神，从来没有将亚马逊定义为一家零售公司。他在各种场合不断强调亚马逊是一家科技公司。
在华尔街的定义里，短期利润永远是优先指标。好的上市公司每个季度的营收和利润都会增长，增长比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司。然而，亚马逊在每季度发布财报后，华尔街的评价是“增长不及预期”
这样一来，就有可能一天蒸发掉几千亿市值。
偏偏贝索斯也是个抠门的主，工资业内一般，没有免费的午餐，连停车费都有。无法提供股票分红，福利待遇差，老板不厚道，公司里强调达尔文主义，工作内容越来越像物流公司，导致最严重的后果就是优秀人才的流失。
2006年，亚马逊首席计算评委、算法大师乌迪·曼伯(Udi Manber)离职，加入谷歌负责搜索业务。贝佐斯变得非常愤怒，客户称之为“贝佐斯历史上最粗暴的情况。“这个时候华尔街的叛徒做了一件事——砍了他的头。
最哽咽的时候，贝索斯说:“不要在意你的对手，他也不会给你钱。”
亚马逊股票暴跌时，他在办公室白板上写下“我不在乎股价”。
即便如此，亚马逊的股价也在逐年飙升，过去三年上涨了近270%，亚马逊的市值正逐渐逼近全球最有价值的苹果公司。
21年的亚马逊创业:
2004年，当亚马逊收购绮优时。以7500万美元的高价登陆中国，迅速一路下滑，被天猫和JD.COM逼到了墙角。2013之后，亚马逊财报不再反映中国电商业务，甚至因为业绩不佳取消了年会，今天被市场调侃。
即便如此，贝佐斯仍然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵横扩张，引导创新，选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展蓝图。
后人如马云、王兴等，或多或少都能看到贝佐斯的影子。
因为他对创业的热情，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和无限憧憬，亚马逊有了无线发展的可能。
亚马逊是一家非常有趣的公司。事实上，它没有自己的传统公园。在全球57.5万名员工中，约有4.5万名员工和高管在西雅图工作。他们穿梭于市中心和南湖联盟附近的许多高层建筑之间。
亚马逊默认的总部是创始人贝佐斯所在的地方，叫Day 1 Tower。
这个名字来自贝索斯的永恒格言:相对而言，我们还处于互联网的“第一天”。再者，亚马逊才刚刚起步。
自亚马逊上市以来，贝佐斯每年仍会给股东写一封信。每年致股东信之后，会附上1997写的第一封致股东信。这是告诉股东，我们没有改变。20多年来，我们一直在为自己最初想做的事情而努力。
贝佐斯对亚马逊的无限限制是基于一种“超级幸运”的整合:亚马逊最初的采石场——零售市场——是“数万亿”，因此他认为亚马逊网络服务(AWS)创造的云市场也是如此。
在不同的行业，市场前景是有限的，但放在一起，市场规模是无限的。
因此，他善于把亚马逊变成一个业务相邻的大型企业。(虎嗅|《世界首富贝佐斯》)
2006年，随着第三方商家的出现，贝佐斯要求团队开发一种API，以帮助开发人员更快地制作检索目录，并使用支付系统和购物车。这催生了建设系统和基础设施的需求。
这项名为AWS(亚马逊网络服务)的服务在成立之初就受到了非同寻常的关注。然而，亚马逊“为客户需求持续投资”的理念抓住了开发者不断增长和衍生的需求，AWS相继推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为世界上最简单、应用最广泛的云计算服务。
资料显示，在成立之初，贝佐斯将15美元/小时的价格降至10美元/小时，尽管他的CFO不断提醒他，这项长期盈利的业务将陷入长期亏损。但是，这个人并没有改变初衷。在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价51次。
一开始就烧掉了数十亿美元。再加上贝佐斯强大的市场声誉，他几乎以任何方式加大投资。
由于这是亚马逊偶然创造的服务，亚马逊在成立之初就作为行业唯一参与者垄断了定价。一个不计较一时得失的老对手，是如此的可怕，他有充分的耐心把猎物收入囊中。
当《经济学人》在2008年开始用一整版的内容讨论云计算，并预言云计算将彻底改变工业和工作，当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学的演讲中喊出“为了云，我们都在”的时候，
当Google Cloud发布，IBM推出Azure，甲骨文进入市场，BAT推出云计算，渠道竞争开始激烈，而当基础设施提供商IBM，惠普，Intel等人掌握了技术优势，我想对于亚马逊来说，无非是一点点先发优势和对用户需求无限投入的经营理念。
这足以催生亚马逊强大的增长引擎。AWS贡献了亚马逊2018年全球财报中约60%的营业利润，为万亿美元市值提供了足够的引爆点。
亚马逊的会员服务Prime是另一个杰作。
办理付费套餐会员Prime可以获得免费两天送达，还有一些附加服务，比如电子书借阅、在线视频、音乐等等。但随着它的成长，它迅速演变为一种向超过6543.8亿用户提供额外利益和特权的方式，这创造了无尽的新市场边界和业务线。
Prime解释了为什么亚马逊开始蚕食Netfile。短短几年间，亚马逊的Prime Day为顾客提供36小时特惠——成为一年中最大的假日购物季之一，消费者的热情仅次于黑色星期五和网络星期一。
通过接入Prime，亚马逊允许第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高的佣金。此外，Prime反过来支持亚马逊的实体店战略。Prime的当天送达和送货服务需要更多的实体店，这反过来有助于亚马逊将其业务扩展到不易涉足的领域，如食品，因为这类易腐产品不符合亚马逊的经典模式。
从2015开始，第一家实体书店在西雅图开业，基于网络数据的设计——基于“读者最喜欢的菜谱”和“评分4.5以上的书”，将互联网的信息优势搬到了线下，改革了网购的可发现性。
简而言之，Prime已经成为亚马逊的中枢神经，将各个业务领域联系在一起，为亚马逊开辟了进入新市场的道路，为其核心业务注入了新鲜的活力。
最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式中的一种——要么审视客户需求，要么超前探索，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。
本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松地专注于全球最大的数字书店。但在卖书的过程中，他发现使用库存管理到推荐引擎，他可以很容易地将业务转移到邻近地区——先是音乐和DVD，然后是玩具和电子产品，最后是几乎所有可以零售的东西。
基于此，他将亚马逊作为一个独立的卖家平台开放给曾经是竞争对手的卖家，从而巩固了自己在零售领域革命者的角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。
但是，贝佐斯并没有把这些分成核心业务之外的增值，做零售，建立物流基础，建立惊人高效的包裹递送基础设施，导致亚马逊出现了全物流；运营中对兼职人员的需求，催生了全球首个大众劳务众包平台——机械土耳其人(Mechanical Turk)。
为了掌握如何收取每笔消费的佣金，Amazon Pay问世了。当亚马逊开始构建在云中存储数据的功能时，他们发现其他公司可能也想在云中做同样的事情——亚马逊云计算服务平台AWS出现了。
甚至以客户为导向的概念也能创造基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。
Kindle在亚马逊的定义中是一个浪漫的产品，一方面是因为它在硬件上取得了突破，另一方面是因为它让人们想起了亚马逊在书籍上的商业渊源。但这并没有改变亚马逊的商业模式，随后硬件产品出现了其他问题。然而，根据贝佐斯的说法，今天的许多硬件开放体验必须足够耐心，学习一项技能可能需要时间。
所以后来推出的Echo智能音箱成为了游戏领域的革命性产品。
此外，贝索斯还在研究医疗保健。
2018，10，亚马逊宣布与摩根大通和伯克希尔哈撒韦组建医疗公司，并以近10亿美元收购制药初创公司PillPack。
通过此次收购，亚马逊获得了6543.8亿美元的营业收入、现成的药店供应链和美国50个州的药店牌照。亚马逊之前的基础也凸显了其在医疗领域的优势:依靠其核心业务(如AWS和Prime)发展带来的利润，亚马逊在进入医疗健康领域时并不急于实现盈利。
AWS可以帮助处理医疗卫生领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对全食超市的收购，使其能够快速配送医疗产品和服务。亚马逊有潜力成为医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师，因为它拥有与患者接触的全方位渠道(家人、零售店、在线渠道等。).
无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝佐斯看来都不是独立的业务，因为它们完全与消费产品捆绑在一起。
通过领导零售和数字服务，贝佐斯将其转移到任何他认为可以为消费者提供附加值的市场，包括医疗保健、娱乐、消费电子产品和广告，任何市场达到或接近贝佐斯提到的“万亿”潜在用户都不是巧合。
亚马逊业务的本质是价值运营——以零售电商为基础，一点一点把整个行业做透，然后一点一点增加自己的价值份额。(IT之家|“贝佐斯没有闹钟”)
所以即使没有AWS的意外，亚马逊除了电商和物流，还有Kindle的硬件制造，Echo audio的物联网实践，人工智能Alexa，还有很多线下的布局。
贝索斯终于可以说，哥们儿不仅是零售巨头，还是真正的科技公司。
亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导原则”，即14追赶法，它会被印在卡片上，分发给每一个员工进行考核和测试。
和很多公司一样，不管是因为新员工接受的“洗脑”还是“企业文化教育”，这些准则都是在亚马逊工作时必须遵循的“教条”，要努力贯穿工作始终。
亚马逊catch 14:
贝佐斯用这些原则来对抗侵蚀企业的势力——官僚主义、挥霍无度、缺乏严谨等等。，都是他保证整个亚马逊公司健康运转、持续成功的重要法宝。
当我们理解了这些原则，我们就理解了亚马逊所说的“冷血文化”。
基于第二条，亚马逊员工首先要面对的是超高的工作强度。如果一个员工一周工作少于80小时，他就会成为同事中的异类。即使是周末，我也会回公司开会。深夜和节假日要随叫随到，邮件也经常发到了午夜之后。如果不及时回复，很快就会收到恢复消息。
基于第七条和第11条，亚马逊的高强度工作并不会让员工害怕。相反，员工往往有突破极限的欲望，认为习惯了就很难接受自己的不完美。虽然亚马逊的薪资福利不高，但能坚持工作两年以上的员工会获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多是对亚马逊文化极度认同并愿意为之努力的人。
贝佐斯认为，严格的标准可以使公司实时满足消费者不断上升的期望，而对于员工来说，他们之所以喜欢亚马逊，正是因为公司允许他们超越自己的认知极限。
基于第4条和第13条，让外界看起来很精彩的是亚马逊内部的Anytime反馈工具，员工可以随时将同事的工作反馈给上级，并越级对上级的看法。而这些反馈会出现在员工的绩效评估中，最后绩效分数低的员工会被开除。
亚马逊鼓励“表达异议和表明立场”的想法给外界一种感觉，似乎很难有一个和谐的氛围，但贝佐斯认为，和谐会扼杀诚实的批评，并出于礼貌鼓励对错误观点的赞扬。
我们更愿意把它理解为一个扁平化的管理体系。据说2013的无人机送货项目是一个叫丹尼尔的初级工程师等人发明的。
贝佐斯正确地解释了传统企业的等级制度，也因此解释了亚马逊的颠覆性创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字就是“是”。
此外，对数据的极度迷恋也是贝佐斯和亚马逊非常明显的特征。
由于对数据的迷恋，贝索斯是一个极其冷静和理性的领导者，他的理性很大程度上建立在所有可量化的数据之上——比如亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核体系，对员工运行持续的绩效改进算法，对员工的各方面进行量化分析和反馈。
在仓库里，工人们被复杂的电子系统监控着，手腕上戴着计步器。公司可以准确跟踪员工分拣包装商品的效率，甚至严格限制员工的休息时间和工作量。如果时间过长，员工会被警告。
数据管理或许冷酷无情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现了管理的透明和精准，带来了公平和效率，让更多的工作真正落地。
贝佐斯是一个极其好奇的人。他曾经说过，他可以在一个小时内将想法写满白板，如果一个星期没有头脑风暴，他就会开始向团队抱怨。至今，亚马逊一直奉行“反熵增”和“顾客至上”的经营理念。
基于不可改变的事物，从事物本质上追求长远价值的不是短期利益；利用“选择、成本、体验”的飞轮效应，带动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业良性成长。按照贝佐斯的说法，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而是我们这些普通人呢？什么能让自己清醒？
作者:爱丽丝，微信官方账号:爱丽丝二三事
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