人力资源管理与中小国企的关系，如何用这个题目写论文提纲？

从实践的角度来看，中小国有企业的绩效考核是人力资源管理中的一个难点。与大中型国有企业相比，中小型国有企业的管理水平更加薄弱，绩效考核的实施更加困难，更何况随着现代管理的演进，传统的绩效考核已经逐渐上升为绩效管理。这种从无到有，从有到完善的一步步过程，往往依赖于第三方的推动。

c国企是国家特级施工企业的子公司，主营公路桥梁施工，年产值4亿多元。施工现场遍布某省各市县，公司承建的多座桥梁荣获国家优质金奖(鲁班奖)和国家优质银奖。绩效考核作为现代人力资源管理中的一个环节和过程，越来越受到重视，各企业纷纷效仿并实施。c国企自己设计了一个绩效体系，但是实行了两个季度。即使公司荣誉无数，项目组还是给了C公司一个“国企中的国企”。

的确，有效的员工绩效考核能够全面、客观地评价员工在一定时期内的工作态度、工作能力和工作绩效，通过奖勤罚懒、优胜劣汰等措施激励员工提高工作热情和质量，最终提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核制度都能保证这一点。基于C国企绩效考核体系的引入和实施经验，项目组认为，要真正做好绩效考核，需要根据中小国企的实际情况量身定制方案，方案设计要具有可操作性，而不是盲目照搬，否则不但达不到预期效果，反而会产生更多的矛盾和危机。

一，中小国有企业实施绩效考核存在的一些主要问题

1，人员素质差

中小国企的人力资源管理水平停留在人员层面，往往与企业人力资源工作者的水平密切相关。指望他们建立和完善企业科学的绩效管理体系显然是不现实的，而且在借助第三方设计和引入绩效考核的过程中，他们的角色更多的只是操作者。c国企以前每次进行绩效考核都会按程序召开员工动员会，宣讲考核的重要性、必要性和各种好处，但还是做不到。于是，在面试过程中，很多员工对绩效考核工作的不满随处可见。

站在中小国企员工的角度，还是有很多抵触情绪的，认为绩效考核就是扣工资砸饭碗，目的就是裁员。这些员工长期在国企工作，或者长期从事某项工作，习惯了按部就班，得过且过，缺乏积极性。所以，一旦要关注工作绩效，就会信心不足，抱怨连连，甚至鼓励员工反对绩效考核或故意拖延，对考核造成很大障碍。

2.工作分析不足。

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保证。在企业人力资源管理和开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位的职责以及岗位对员工的素质要求，是一切人力资源管理和开发工作的基础。只有明确岗位职责，才能有针对性地评估企业内部所有工作团队和员工的实际工作行为，判断其行为与企业要求的职责规范的契合程度，以此作为绩效的衡量标准和考核依据。

目前，在中小型国有企业中，大部分企业的职位分析并没有得到有效的开展，很多企业甚至没有简单的职位描述。企业内部各工作小组和人员的岗位职责界定大多模糊，这是国企多年来的一个弊端，自然难以衡量员工的工作完成质量。c国企的基础只是按照三标一体化管理体系的要求，对各岗位的职责进行简单粗略的描述。

3.指标设置不合理。

c国企曾经推出的一套绩效考核体系，据说周末两天人事部门负责人就翻出来了，比项目组效率高，呵呵，但是质量不敢恭维。在指标方面，该体系注重对主观非量化指标的评价，而缺乏对客观可量化指标的评价。定性考核指标的评价具有主观性，没有具体适用的详细等级标准描述。比如部门考核指标中，有服务质量，工作效率等等。这些考核指标一般分为“非常满意”、“良好”、“满意”、“一般”、“非常不满意”等几个等级。但是如何清晰准确的应用这些等级，比如如何定义“满意”和“尚可”，才能让员工安心。缺乏五级清晰的定性描述来进行多维度评价。考官往往根据自己的印象和主观判断打分，甚至有的考官会加入一些个人偏好因素。

这也是这个绩效考核方案存在水分多、员工抱怨和意见高的根本原因。这个问题是中小国企绩效考核中的通病。

绩效考核的关键是“绩效”和“效率”，即员工的表现和效果。然而，中小国企的绩效考核往往避重就轻，在工作态度和工作能力上下大功夫，而工作业绩这种切实可行、可量化的工作成果却被简单接管，更不用说KPI了，这是国企长期存在的制度性矛盾的一个缩影。

4.严肃的人类情感

人事关系的问题往往是很多中小国企难以跨越的另一道鸿沟。国企单位的传统氛围和“大锅饭”思想依然存在。有些主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作，只是简单应付。究其原因，是他们没有真正理解考核的重要作用，没有认识到绩效考核是一项综合性的系统管理工程及其巨大作用，简单地认为绩效考核是一项简单的工作评价，不会给企业带来效益和利润，还会浪费时间。

此外，有的领导为了稳定上下级关系，照顾个人感情，或者其他原因，不愿意严格执行绩效考核政策；c部分国企管理者多为技术人员、施工人员，缺乏精细化管理意识，不愿意花精力在考核上。因为大家都不想得罪人，麻烦，而且情分现象严重，考核比较随意，不愿意进行严格的考核。最终导致各级人员不重视考核工作，考核结果不能反映工作业绩，不能与工资挂钩，最终流于形式。

以上是项目组在C国有企业绩效考核实施中发现的一些典型问题，可能也是目前中小型国有企业绩效考核实施中的共性问题。这些问题处理不好，绩效考核就很难开展。即使勉强执行，也不会产生好的效果，甚至还会抱怨。

美国某权威调查机构的数据显示，企业实施的绩效考核有70%被证明是无效的。所以项目组认为，企业一旦要进行绩效考核，就一定要做好，不能玩形式。当然，管理需要在实践和探索中完善，绩效考核需要在实际应用中改进。