市场经济条件下企业如何生存发展？
世界银行前副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨指出:当前，全球化的进程是由国际公司的利益驱动的，这加剧了世界上的不平等。外国企业进入，往往会摧毁本土竞争对手，打击众多中小企业发展民族产业的雄心。
从某种意义上说，全球化的本质是一种“新殖民主义”。
我国中小企业占我国企业总数的95%以上，我国城镇就业人口的3/4在中小企业工作。统计数据还显示，中小企业是中国最具活力的经济实体，65%的专利技术、75%以上的技术创新和80%的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是由中小企业发展而来的。毫无疑问，中国经济的未来更取决于中小企业的发展。
斯蒂格利茨还指出，失业比浪费危害更大，很可能摧毁整个市场经济，而创造新工作岗位的引擎是中小企业。
那么，中小企业应该如何应对全球化的挑战呢？
德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。
德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生开始研究德国中小企业，是因为他在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题:德国企业在世界500强排名中并不突出，但为什么能成为世界出口大国和世界经济强国？
10的研究成果让他大吃一惊。原来，德国出口贸易乃至整个经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、奔驰这些家喻户晓的名字，而是Brita、Howie、希尔德布兰等一些不知名的中小企业。他们高度专注于一个狭窄的行业，但他们远远领先于国际市场上生产类似产品的任何其他企业。比如生产家用净水器的Brita公司，占全球同类产品市场份额的85%。豪威公司生产的卷烟机械在世界上占有90%的市场份额。专门从事葡萄酒配送的Sheila Brand在全球的份额为60%。他们大多不被媒体和大众关注，但却是真正的冠军，所以西蒙给他们起了个名字叫“隐形冠军”。
德国有1000多家这样的隐形冠军企业。不要以为他们的尺度是可耻的。比如生产热带鱼饲料的Tetra，占据了全球60%的市场。产品虽小，但营业额达到60亿美元，在全球65，438+000多个国家拥有全资子公司。专门生产工业缝纫机针的格罗茨-贝克特公司，年收入也有7-8亿多马克，利润丰厚稳定。
当然，发展成世界知名企业的先例也不少。比如1972年，霍普和四个朋友创办的SAP集体背叛IBM，潜心研发ERP软件多年，最终成为该专业领域全球领先的巨头，全球年销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“100顶级品牌排行榜”中排名第34位，比西门子高5位。
隐形冠军之所以鲜为人知，是因为他们大多不擅长也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免过多的关注可能增加竞争对手和模仿者，但也可能因为缺乏资本市场的支持而限制公司的快速成长和发展。
毕竟这些德企都是经历了数年甚至几代人的持续专注，才逐渐成为这个行业的领头羊。时至今日，这种长期缓慢的发展策略已经不再适用，先行者早已根深蒂固。按老招数玩只能成为笑柄，新时代必须有新玩法，那就是定位。
定位是避免直接竞争，从差异化的角度切入消费者的大脑。这个时候市场上就没有对手了。你得抓住宝贵的机会，在强大的模仿者出现之前，迅速成长起来，坐稳这个位置，否则就是“给别的姑娘上嫁衣”。这就需要企业审时度势，适时进行适当的宣传，吸引发展所需的资源。
事实上，自从“隐形冠军之父”西蒙第一次在《哈佛商业评论》1995发表文章让世界认识这些成功的中小企业后，德国也开始重视挖掘隐形冠军。比如黑森州政府从1999开始每年举办隐形冠军大赛，评选出在自己的领域保持世界领先地位但不为大众所知的企业，以此来提升知名度，帮助其获得资本市场的关注，帮助中小企业成长为世界级的大企业。
所以，今天成为冠军企业的关键点，不是隐身发财，而是要专业，要进一步专注于某个定位，要成为细分市场的领导者，要从一个局部点快速突破老牌企业的防线。这种“势”的所谓“势不可挡”的驱动力，来源于消费者的支持，准确的说是在消费者心目中的定位。
另一方面，光靠定位是不够的。政府和社会各界必须为中小企业提供更多的融资服务支持，帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速度过成长的关键期。
目前，中国市场有许多空白的定位领域需要填补和创造。大企业往往因为担心对现有产品线的冲击，或者不在乎整体规模较大的细分市场，或者因为决策迟缓，缺乏创新灵活的进取精神，而有足够的空间让中小企业施展拳脚。关键是我们的企业家和营销人员要尽快掌握定位理论，那么我们就可以大踏步前进，在很多细分市场打造强势品牌，让跨国公司防不胜防，焦头烂额。
但是，要想真正颠覆跨国公司主导市场的格局，对我们最大的考验就是能否抑制住多元化的冲动，保持几十年的专注。很多企业一旦成长起来或者分散风险，竞争力就会被削弱，命运更加堪忧。其实分散风险最好的方法就是市场多元化。
比如德国海恩公司生产的专门给孩子吹肥皂泡的“Pustefix”牌肥皂水。这样一个不起眼的产品，已经出口到全球50多个国家，年收入700万美元。
相比之下，中国企业尤其缺乏的是全球视野。
正如里斯所指出的:“在当今时代，规范人们行为的唯一规则就是森林法则:吃掉别人或者被别人吃掉，除此之外别无选择。”如果你不能把你的产品和服务运输到世界的每个角落，那么这些偏远角落的公司就不得不把他们的产品和服务推向你的国家。他们会以自己强健的体魄，出众的全球口碑，多年积累的经验，掠夺你苦心经营的家族企业。"
其实目前国内也有一些“隐形冠军”，比如“打火机之王”、“纽扣之王”、“指甲刀之王”等等。，但是大部分都是国际贸易贴牌生产的。但是，假设有一天别人的人工成本比我们低，我们还有订单吗？如果别人比我们更敬业，我们的路在哪里？
这绝不是危言耸听，而是实实在在的问题。比如印度的劳动力是世界上最便宜的，而且也是高素质的。2004年，印度明确提出了建设世界制造业中心的目标，并对外资实施了一系列优惠政策，急于在软件业建立卓越声誉后在制造业取得突破。韩国LG电子公司计划到2007年在印度投资6543.8亿美元，使印度成为仅次于中国的第二大海外生产基地。这说明印度作为制造业生产基地的吸引力正在逐渐增强。
此外，还有越南等国家，也有成本优势。
显然，我们不能满足于低水平的外贸加工和出口。我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路，尽快确定自己独特的生存价值，不仅要在产品品质、创新、服务上精益求精、尽心尽力，还要消除国内的意识，亲自去国际市场搏击风浪，以宽广的视野、宽广的胸怀、远大的志向诠释中国营销、中国品牌的魅力。
如何走出国门，也是我们教育培训界亟待解决的问题。中华民族的复兴需要大量的国际化人才，尤其是精通外语、熟悉国际商务的专业营销人员。
如果有一天，不仅是大企业，大多数中小企业都有西装革履、外语流利的中国营销人员，出现在国际机场，那么中国必将成为品牌大国，再次展现中华文明的辉煌。
附:
西蒙总结的“隐形冠军”的八大特征
1.燃烧的雄心。他们都有一个非常远大的目标，那就是成为自己领域的全球领导者，不去想，孜孜不倦地追求这个梦想。
2.高度专注。非常狭隘地定义市场，所有的战略和战术都围绕着它。很多企业一旦稍微大一点就想多元化，但是永远不会。
3.紧密的客户关系。用全球化营销弥补客户有限的缺陷，喜欢成立自己的子公司开拓国际市场，不要把客户关系交给第三方。
4.做优秀者的伙伴。非常贴近客户，尤其是顶级客户。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是世界顶尖的。
5.创新！创新！创新！产品和生产工艺都极具创新性。他们的创新活动是面向全球的和持续的。
6.进入顶级竞技场。在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。始终与最强的竞争对手保持密切联系。他们经常在同一个地区，甚至在同一个城市。同城竞争其实是世界级的竞争。最强的对手可以让你成为世界领袖。
7.保护你的独特性。很少外包，尽你所能，对你在R&D的活动守口如瓶，以保护专有技术和核心竞争力。认为真正的竞争优势在于一些只有他们能做到的事情。
8.强大的企业文化。最强大、最有特色的力量是强有力的领导。他们是真正的企业家，有着非凡的勇气。他们的领导风格是两面性的。他们在大事上很有原则，很有权威，但在细节和平时都和员工打成一片。员工能力很强，对企业有很强的认同感和热情，生产率高，缺勤率低。招聘新员工很严格，但是一旦招进来，离职率几乎为零。另外，领导掌舵时间长，CEO平均任期24年。