工商管理论文-企业整合
关键词:持续改进；综合管理；并行工程；流程再造
一、持续改进的集成管理:对当前主流改进实践的超越
所谓持续改进的集成管理，是基于大多数企业往往同时实施多个改进项目，以应对快速变化的超级竞争环境，提升整体竞争实力的动态管理过程。通过挖掘所要实施的改进项目之间的* * *和紧密关系，在它们之间建立一种相互补充、相互促进的关系，从而突破单一改进活动的局限性和一些人为划分的束缚，发挥各种持续改进活动的优势和协同效应，最终保证企业持续改进的整体效果最优。
(一)对企业改进实践的再认识
自20世纪90年代以来，持续改进已经成为任何企业寻求发展的永恒主题。为适应企业竞争环境的快速变化和竞争的日益激烈，再造工程、全面质量管理、作业成本管理、准时制管理、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等改进创新管理思想在世界范围内流行起来，并逐渐成为企业改进实践的主流。然而令人遗憾的是，大多数企业并没有取得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败告终，这在伊丽莎白·基廷等人在1999中进行的相应研究中再次得到了证实。那么，是各种改进管理方法不科学，还是持续改进项目的实施存在问题？显然，如果改进方法本身缺乏效率和有效性，人们可以很容易地解释上述现象，但来自实践的证据并不支持这种解释。亨德里克斯(亨德里克斯？k .等人在1996中所做的实证研究进一步表明，获得质量奖的公司往往对股东的回报更高。无独有偶，伊斯顿和扎勒尔在研究65，438+0，998年美国最大的65，438+0，000家上市公司时，也发现那些实施了精心设计的质量改进项目的公司在盈利能力、股价和资产回报率方面明显优于竞争对手。同时，在企业持续改进的实践中，即使是那些成功实施了一些改进项目的企业，也遇到了一系列复杂的问题。例如，他们发现仅仅坚持以前已经成功实施的改进项目并不容易；更难以理解的是，成功的改进项目有时会降低组织绩效，诱发裁员，降低士气，甚至会瓦解所有致力于持续改进的努力。
然而，与此形成鲜明对比的是，XYZ公司通过尝试一种超越主流改进实践的全新管理思维——持续改进集成管理，取得了非凡的成功，组织绩效不断提升，竞争实力显著增强。通过持续改进集成管理的实施，不仅持续实施基于活动的成本核算、电子数据交换、过程分析图、跨职能流程图和统计过程控制、压缩时间管理等改进项目，而且使它们之间的协同效应最大化。因此，企业持续改进的实践表明，无论是在实施改进活动中遇到挫折的企业，还是成功实施了一些改进项目的企业，都应该尝试一种全新的方法——持续改进集成管理，以确保改进项目的持续成功，创造竞争优势，增强竞争实力。
(二)实施持续改进整合管理的必然性和可行性
1.实施持续改进的集成管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为深层次、全方位的竞争。它不仅要求企业有计划地积累更多、更深层次的知识、技能和诀窍，以逐步培养和增强其快速学习和持续改进的意识和能力，而且要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其他企业发现和获取技术的能力，以改进其现有的竞争战略。打破原有的行业规则和操作程序提供了直接的依据和参考，从而最终提高所用技术的性能指标，改善投入、产出和业务流程，快速响应市场变化，增强竞争优势。这意味着企业为增强竞争优势而实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、间歇的；它必须是综合性的，能够有助于提升企业的整体竞争力，而不是单一的、局部的，只服务于某一特定的业务领域。
2.实施持续改进的集成管理可以克服具体改进项目的固有缺陷。企业改进的实践证明，任何具体的改进管理方法都必须面对不同战略所确定的具体绩效重点，都是从特定的角度出发，旨在解决组织中特定部门存在的特定问题。因此，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改善服务和增加客户价值，但每种方法都有其固有的局限性，在组织的其他部门应用时完全有可能失去原有的效率或效果，以至于企业仍然不得不面临从太多的改进方法中进行选择和整合的挑战。相比较而言，实施持续改进的集成管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的意见，进而在各种意见之间建立一定的关系，使它们相互支持，相互补充，从而便于人们从根本上解决问题，做出取舍。例如，在应用了“电子数据交换”(EDI)的改进方法后，企业往往面临着“是否用自动化代替手工劳动”的困境，这很可能损害持续改进的努力。同时，虽然“EDI”项目可以在原有基础上提高洞察力，实现改进，但也存在以下不足:①客户往往缺乏实施EDI所必需的信息系统技能；②不仅耗费大量时间，而且未能为“功能思维”向“过程思维”的转化提供必要的支持；③不能为跨职能角色提供清晰的轮廓，也不能识别其他职能或客户群对具体流程可能产生的影响。但是，如果采用持续改进的集成管理，实施“电子数据交换项目”，辅以流程分析、作业成本核算等改进项目，企业不仅可以避免上述局限性，提高改进项目的实施效果，还可以从根本上改善其业务流程。因此，对于整个需要改进的组织来说，更有效的方法是将多个需要实施且经常被人为切断联系的改进方法进行整合，变成连续统一的活动，即实施持续改进的集成管理。
3.实施持续改进的综合管理可以产生巨大的协同效应。对于任何一个企业来说，不仅各种改进管理方法与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的相互作用，而且每一种改进管理方法与企业中的其他职能和过程，以及企业的客户、供应商、竞争对手和资本市场之间也存在着密切的相互作用。虽然这种关系相当微妙，但正是这些互动关系，在各种改进的管理方法中，产生了巨大的协同作用，产生了意想不到的积极效果。例如，一个成功的集成改进项目有利于将企业的注意力集中在可以使用的改进潜力和工具上，可以产生可以在不同项目之间转移并致力于不同改进项目的努力；所学到的支持一个改进项目的技术仍然可以在其他改进项目中使用，从而缩短了培养某种能力并在其他项目中获得预期效果所需的时间；在大多数情况下，在一个改进项目中积累的大量知识有助于识别、培养和增强未来改进活动所必需的特定组织要素和相应的技能。
事实上，目前企业持续改进的现实是:一方面，几乎没有企业单独依靠一种改进方法，他们一般在重叠的关键领域通过重叠的员工同时实施多个改进项目；另一方面，全面质量管理和战略杠杆等改进活动往往对产品开发、定价、人力资源、库存管理和资本市场产生重要影响。因此，经常出现的情况是，企业经常并行实施一系列改进项目。也就是说，即使它们旨在解决的问题不同，这些改进方法也会通过员工的努力、资金、信息和高层管理者的关注等“* * *资源”联系起来。这意味着在许多情况下，许多企业实际上已经有意或无意地试图持续改进集成管理。
二、集成管理的基础:深入分析各种改进方法。
乍一看，再造工程、全面质量管理、作业成本会计等改进方法之间似乎没有什么联系，但深入分析就会发现，任何改进方法都包含一些共同的要素，比如确定方法和目标的特定角度、专用术语、分析的工具和技术、实现变革的工具和技术等等。所以我们完全有可能在深入了解的基础上，把这些* * *相同的要素作为整合不同改进方法的基础。具体来说，了解一个改进方法的上述四个要素有以下好处:①可以为人们提供一个依据，以评估一个改进方法在特定情境下的适用性和成功可能性；②特定的角度、术语和工具有助于管理者识别和确定具体问题，如何解决，由谁来解决；③帮助管理者识别和确定具体改进方法的潜在缺陷；④它可以为我们提供一个相对简单但有效的方法，以及一个链接不同改进方法的机会。
1.特定的角度或参照系。人们可以把一个改进方法的特定角度或参照系看作一个观察平台，让管理者关注目标及其实现。例如，员工授权使人们能够创造性地使用自己的判断，因此它更关注员工个人的作用；作业成本法确定了产出所发生的成本，因此它更关注员工所从事的工作以及完成这项工作所发生的成本；JIT可以减少浪费、延迟和不平衡，所以它强调将这些因素对组织的影响降到最低(如表1所示)。这样，在明确了各种改进方法的观察角度和关注点之后，人们就可以了解各种改进方法的应用领域和应用价值，并在它们之间建立一些联系。同时，具体改进方法的不同观察角度，也能发现人们以前从未发现的问题。但这里需要注意的是，某一特定改进方法在某一领域的成功，往往会让人变得过于乐观，进而不合理地认为这种方法是包治百病的灵丹妙药。
2.特殊条款。与具体改进方法的视角互补的是一组相互兼容的专用术语，可以方便沟通，使他人了解现有的改进机会。这样，在使用一种改进的方法来确定和澄清存在的问题时，理解这种改进方法的特殊术语就成为问题的核心。一般来说，改进方法的术语通常与特定的官能团密切相关。例如，运营经理关注的是消除运营中的流程问题、浪费和瓶颈，因此其术语与车间相关，它讨论的是物料流、机械布局、调整时间和工人等运营问题(如表1所示)。因此，他们了解术语、杂志、案例研究、专业会议和及时管理的优势，并倾向于将及时管理作为更好的改进方法。会计人员可能更喜欢作业成本管理方法，因为它侧重于“成本和相关活动”，并使用会计术语(如表1所示)。事实上，作业成本管理方法已经成为会计领域持续改进的首选方法。因此，在持续改进的实践中，如果能够找出不同改进方法的术语之间的关系，并使不同职能组的员工学习、交流和理解不同改进方法的术语，就可以为持续改进集成管理的实施扫清理解上的障碍，并为其成功实施奠定前提。
3.分析工具和技术。在阐明存在的问题，帮助管理者决定实施某个行动计划时，每种改进方法都要使用特定的分析工具和技术。一旦了解了当前的环境，管理者随后会利用这些工具来确定未来的理想状态，而现实与未来的差距往往意味着具体的改进机会，从而明确实施改进活动的努力方向和发展空间。如果仔细观察表1中列出的各种改进方法的不同分析工具和技术，我们很容易发现，一些改进方法的分析工具和技术之间其实存在着密切的关系。在了解各种改进方法的术语的基础上，企业可以在各自的分析工具和技术上实现协同。
4.变革的工具和技术。管理者一旦确定了改进的机会，就可以进一步实施改进，但此时往往会忽略变革的工具和技术，这是很多改进方法失败的一大原因。事实上，如果在确定问题后没有成功实施改进方案，很可能会造成巨大的损失。至少，如果确定了预期的改进目标而没有实际实施变革，管理者的声誉和威望将受到不利影响。由此可见变革的工具和技术有多重要！在这种情况下，如果我们在实施持续改进集成管理时，能够与通过各种改进方法使用的工具建立某种联系，那么一定会使员工在解决问题时更加灵活和全面，事半功倍。
三、建议和措施:基于“* * *工具”的综合管理实施模式
从上面的分析可以看出，为了有效地实施持续改进的集成管理，并在各种改进方法中创造和使用相同的要素，企业不仅可以对员工进行相对广泛的教育和培训，还可以确定在许多领域可以熟悉和使用或具有交叉能力的工具和技术；我们不仅可以创建一些相同的组织“术语”并使不同的专业团体能够交流思想、方法和工具，还可以创建跨职能团队并使他们相互学习各自职能领域中不同的思想、术语和工具。但是除了这些基础工作之外，为了保证持续改进集成管理方法的实施效果，企业还可以从各种改进方法和工具的角度入手。
(一)不同改进方法的分类
管理者了解不同改进方法的角度、术语和工具以及它们之间的关系后，就有可能整合各种改进方法。事实上，人们完全有可能以互补的方式而不是相互排斥的方式来整合它们。
时至今日，尽管改进方法层出不穷，但我们可以根据相同的视角、相似的术语和工具，将其分为基于时间的改进方法、基于过程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法，并且在每个家族内部，各种改进方法之间的关系比家族之间的关系更为密切。例如，相对而言，及时管理、压缩时间管理、产品投放时间管理、快速响应、制造设计、支持质量管理等方法密切相关，属于基于时间的改进方法家族；适用于内部质量的ISO9000标准、日本戴明奖、统计过程控制、书面标准、实验设计等方法也密切相关，属于基于质量的改进方法家族；基于活动的改进方法系列包括基于活动的成本核算、基于活动的成本降低管理和流程改进管理，以确定产品成本、客户成本和分销渠道成本。基于技术的改进方法族包括信息转换、电子数据交换、计算机集成制造、ERP等。基于流程的改进方法家族包括业务流程再造、流程分析图、标杆管理、最佳实践等。基于员工的改进方法家族包括员工授权、学习型组织、技能工资制度、自我导向的工作团队等。
(B)在家庭内部和家庭之间建立改进方法之间的关系。
经历了以上的分类过程，人们不难发现每个家庭内部各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法族中各种方法之间的关系为例。虽然不同的时间方法用稍微不同的术语来描述问题，但都与时间有关。
但相对而言，不同家庭之间的过渡相对困难。但是，因为有些方法使用相同的改进工具，所以它们之间一定有非常密切的关系(如表2所示)。例如，属性成本计算可用于基于活动、基于过程和基于质量的改进方法。事实上，根据这一特点，强生医疗公司已经成功地实现了多种改进的一体化管理。起初，公司试图实施基于活动的成本核算方法，但由于运营经理不理解这种改进的方法如何帮助他们，他将其视为典型的会计项目，相关努力以失败告终。同时，公司推行的全面质量管理方法并没有得到全体员工的认可，因为运营经理无法识别其好处。然而，强生医疗公司通过引入特征成本会计，成功地将注意力转向了流程改进，并以运营经理能够理解的语言展示了上述两种改进方法及其各自的优势和局限性，使运营经理发现在尝试实施全面质量管理之前获取作业成本会计信息具有重要价值，并最终引领企业走向成功。此外，过程分类规划等工具还可以实现基于活动的改进方法和基于过程、基于质量的改进方法之间的成功转换，或者将它们所能获得的结果紧密结合起来，获得巨大的收益。例如，Pennzoil公司利用流程分类计划，将作业成本法和流程再造法有机地结合起来。通过使用流程分类计划，公司可以使用基于活动的成本信息来确定需要重新设计的高收益领域。因此，从与* * *一起使用的工具出发，有利于促进人们对其他方法的理解和应用，从而提供比单纯依靠一种改进的方法更有效的分析角度、分析技巧和相关信息。
由此可见，各种工具都可以成为建立不同改进方法之间关系的关键要素。基于这种思想，当一种新的方法出现或者要采用一种新的改进方法时，管理者首先要设法找到具有某种特征的一族，然后确定一些可能使用的工具，通过这些工具实现对各种改进方法的集成管理。事实上，正是这些工具构成了整合各种改进方法的前提和发挥其杠杆作用的“支点”。例如，流程图或过程分析图可以用于基于活动、过程、质量和时间的改进方法:一个基本的过程分析图可以确定将原材料转化为产品的一系列步骤；如果再次使用周期分析法，可以进一步知道生产该产品所需的时间，了解并排除任何导致延误的因素；如果再次进行作业成本核算和作业分析，可以进一步获得每一步的成本信息，为确定要减少的高成本活动和发现可以取消、简化或自动化的流程提供依据；如果辅以基于质量的改进方法，我们可以揭示与现有偏差相关的信息以及产生这些偏差的原因，从而将注意力转移到了解和消除这些延长生产周期和增加成本的因素上来。这样，管理者可以从多个不同的角度了解流程，使各个不同的角度相互补充，形成对流程的完整认识，最终设计出各种改进措施来克服大部分存在的问题。
(三)选择适当的改进方法组合
完成以上工作后，管理者接下来的任务就是从众多的改进方法中选择一套适合企业现状的方法。此时，他们不仅要评估职能组目前使用的改进方法，了解这些方法所使用的工具的特点，并努力结合相关工具进行使用，还要整合各种改进方法，设计出更有效的、各领域员工都支持的解决方案。同时，管理者还必须考虑以下问题:①改进团队对一种改进方法的重点或角度的态度；②提高团队对该方法术语的理解；③提高团队对该方法工具的熟悉程度或团队的训练速度。
在此基础上，管理者可以从以下三个角度选择改进方法:①允许员工选择自己最熟悉的方法。通过投资于员工的知识和背景，员工可以预先测试他们选择的方法，并可能产生成功的改进方案。但是，这种方法有以下缺点:由于组织中只有少部分人能够理解每种改进方法中使用的术语，因此不同的职能领域很可能会选择不同的方法，其结果是，当需要跨职能变革时，很难实施具体的改进计划。②利用顾客识别改进方法。这是最主动的选择方法，需要确切地知道客户想要做什么样的改进，需要客户需求的反馈信息，组织中与这些需求相关的现有交付能力，以及将客户需求和公司绩效转化为改进机会。③模仿竞争对手的改进努力等。但是，无论企业的最高管理者如何选择改进方法，他都应该确保自己能够在所选择的改进方法组合内部建立某种联系，形成一种相互促进、相互补充的关系。
(四)实施综合管理持续改进的建议
一方面，由于改进活动的结构层次较低，不容易通过产出进行监督，这就需要管理者让“管理者驱动”和“员工驱动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和阐明改进的必要性等。后者指的是一个自我强化的反馈过程，由增加工作保障、承认项目的可行性、理解并认识到改进项目的价值、实现预期成果、增加对项目的投资和取得更大的成就组成。另一方面，根据改进理论家的研究结果，从事特定工作的员工是掌握最相关信息的专家，因此他们应该负责识别改进机会并实施变革。这种策略背后的合理性体现在以下几个方面:从事特定工作的员工已经了解了工作流程，从而减少了数据收集和诊断的时间；当员工制定自己的改进计划时，他们对实施表现出强烈的兴趣。同时，戴明在其名为“生产能力链”的理论中指出，提高生产率所释放的资源应该重新投入到寻求更大改进的努力中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从管理的角度来看，分配给改进的努力可以提高效率和过程输出，从而减少生产压力并提供更多的改进时间。那些将以往改进的收益重新投入到进一步改进工作中的组织，往往能形成更强的正反馈，从而在质量和效率方面获得更大的收益，并进一步提高改进团队将输出转化为行动计划和实际变化的有效性，成功实现改进的连续性和集成性。最后，特别需要强调的是，能起到更好作用的优质项目，不能像机器一样买卖。因此，成功实施持续改进集成管理的能力只能通过内部积累逐步培养。管理者不仅需要权衡当前和未来的绩效水平，还要努力确保改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目成功时灵活调整改进工具的组合，以争取持续的收益。
总之，管理者必须将企业的改进项目理解为多个项目同时展开的连续动态过程，对各种持续改进活动实施集成管理。当实施持续改进的集成管理时，他们不必重新开始实施改进计划。他们所要做的就是尝试将现有的改进方法与其他方法相融合，并以此为支点，通过引入其他角度的分析和实施其他改进方法来补充目前正在实施的改进方案，从而发挥其杠杆作用和协同效应，使整个改进过程成为超越单一职能努力的持续改进活动，从长远角度提高整体改进效果，提升企业整体竞争力。