哪些企业擅长写内控论文？
-中国华能集团的实践研究和评论
华能集团是全国100强国有企业之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由核心企业(中国华能集团公司)、9家成员公司和400家子公司组成，还直接控制30家海外分公司和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司在纽交所上市，1994。华能集团自成立以来，一直在探索如何有效控制子公司，如何考核其业绩，选择什么样的激励机制。
一、对子公司的控制
中国华能集团可分为核心企业、成员公司和事业部三个层次。第一层是母公司，第二层是子公司，第三层是另一类子公司(所谓的事业部)。在上世纪80年代经济过热时期，华能集团曾经有过四五楼。然而，经过几年的重组和完善，华能集团现在只有三个层次。
以前母公司对子公司只考核“两个财务报表”(资产负债表和利润表)和“一个人”(总经理)，对子公司监管不严。这种模式有很大的弊端，因为它无法控制子公司的决策失误及其造成的巨大损失，而且这种损失往往是不可逆的。“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团不仅给予子公司一定的灵活性，还实施必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个方面:(1)人员控制。包括经理的任命，年度薪酬的确定，各子公司各职能部门职位数量的确定。(2)投资控制。现有的规定是，投资金额超过一定限额，需要母公司批准。比如一些大的子公司，独立投资限额是3000万元，小公司是500万元。(3)财务绩效控制。年度财务目标是上一年度的实际经营成果。财务绩效从利润、净资产收益率和经营活动产生的现金流量三个方面进行评价。因此，几乎没有子公司不能实现他们的目标。预期净资产收益率(ROE)为15%，但由于政策补贴等因素，电力业务的ROE可以略低，约为10%。
二、华能集团的绩效考核体系
华能集团的绩效考核体系经历了三个发展阶段:第一阶段是“目标体系”阶段(1989-1991)。这一阶段的考核指标主要是绝对量，如主要产品产量单位、完成百分比、利润、还贷、管理费等。这种制度的主要缺陷是没有对投资效果进行评估，使得子公司的投资失控。
第二阶段是“承包经营责任制”(1992-1996)。除利润指标外，该体系还增加了一些反映经营效率的指标，如净资产收益率、净资产增值、母公司贷款偿还和利润交付等。但这种制度的问题在于，不同的子公司利润水平不同，无法用统一的标准达到考核经营效率的目的。同时，系统没有考虑对流程的监控。
第三阶段是“绩效考核体系”(自1997)。为了考察投资效益，考虑不同行业的差异，华能集团在1997将承包经营责任制改为绩效考核制。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用净资产收益率等比率。同时，为了反映债务风险和偿债能力，改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司已成为独立的企业。对于电力生产子公司，新体系强调对生产过程的控制，采用发电量、利润、还贷、安全措施等指标。对于那些主要从事能源公司管理的分支机构，使用利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司(工厂)绩效考核标准
自1997以来，中国华能集团母公司一直采用以下四个标准来考核其电力生产子公司的年度业绩:(1)实际发电量单位和计划发电量单位(千瓦时)；(2)实际利润和计划利润；(3)实际月还款额和计划月还款额；(4)工厂的安全措施。评估标准如下:
①动力输出基本分为40分。实际产量与计划产量每相差1%，则增加或减少1分，直至增加或减少20分。
②盈利标准基本分为10点。实际利润与计划利润每相差1%，增减0.5分，直至增减10分。
③金融标准基础分50分。每延期支付1%，将减少1分，直至减少20分。
(4)工厂安全措施标准无评分，但一旦发生安全事故，华能集团将扣除下属公司的工资总额。发生重大事故，扣50万元；发生重大事故，扣65438+万元。
满足全部四个标准的最高分、标准分、最低分分别为150、100、50。