论企业员工的激励机制
企业效率的提高有赖于建立合理的激励机制。本文将激励形式分为三种形式:显性激励、主管激励和隐性激励。每种激励形式都有自己的内容，发挥着特定的作用。以下是我给你的关于激励机制的论文，需要快速阅读。
激励机制的内容
1，诱导因子集
2.面向行为的系统
3.行为范围系统
4.行为时空系统
5.行为驯化系统
激励机制的作用本质
1，激励机制的鼓励作用
2.激励机制的弱化效应
激励机制的运行模式
激励机制运行中的信息交流
激励员工的五项原则
1，诱导因子集
2.面向行为的系统
3.行为范围系统
4.行为时空系统
5.行为驯化系统
激励机制的作用本质
1，激励机制的鼓励作用
2.激励机制的弱化效应
激励机制的运行模式
激励员工的五项原则
根据激励的定义，激励机制包括以下几个方面:
1，诱导因子集
诱导因素是用来调动员工积极性的各种奖励资源。诱导因素的提取必须建立在对玩家个体需求的调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖励资源的周期来设计各种奖励形式，包括各种外部奖励和内部奖励(通过工作设计实现)。需要理论可以用来指导诱发因素的提取。
2.面向行为的系统
它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和价值观的规定。在组织中，由诱发因素诱发的个体行为可能指向各个方向，即不一定都指向组织目标。同时，个人价值观与组织价值观不一定一致，这就要求组织在员工中培养主导价值观。行为导向一般强调整体观念、长远观念和集体观念，服务于实现组织的各种目标。M.Leboeuf博士在《如何激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；有回报的会做得更好，有利可图大家都会做得更好。他还
10企业应奖励的行为列举如下:
(1)奖励彻底解决问题的人，而不是仅仅采取应急措施。
(2)奖励风险，而不是规避风险。
(3)奖励使用可行的创新，而不是盲目跟随。
(4)奖励果断的行动，而不是无用的分析。
(5)在不忙的情况下奖励优秀的工作。
(6)奖励简化，反对不必要的复杂。
(7)奖励无声有效的行动，反对哗众取宠。
(8)奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
(9)奖励忠诚，反对背叛。
(10)奖励合作，反对内斗。洛波夫列出了这些应该得到奖励的行为，对于很多企业来说，可以作为员工的行为导向。
3.行为范围系统
淹没
它是对诱导因素刺激行为强度的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式(M=V*E)，个人行为范围的控制是通过改变某种报酬与某种绩效的相关性以及报酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按照固定比例和变化比例确定报酬与绩效的相关性，会给员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速、非常高且稳定的绩效，并呈现出适度的行为速度下降趋势；后者会带来非常高的表现，表现出非常缓慢的行为回归趋势。通过行为幅度制度，可以在一定范围内调整个体的努力水平，防止因某些奖励导致的员工激励效率的迅速下降。
4.行为时空系统
它是指奖励制度在时间和空间上的规定。这方面的规定包括与特定外部奖励和特定绩效相关联的时限、员工与特定工作相结合的时限以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地域无限性，使预期行为具有一定的连续性，发生在一定的时期和空间。
5.行为驯化系统
行为驯化是指组织对成员的同化，对违反行为准则或不符合要求的行为进行惩罚和教育。组织社会化是指将新成员带入组织的系统化过程。包括对新成员进行人生观、价值观、工作态度、规范行为、工作关系、具体工作职能等方面的教育。，使他们能够成为符合组织风格和习惯的成员，从而拥有一个合格的成员。关于各种惩罚制度，需要提前向员工解释清楚，也就是消极强化。
违反行为规范、不符合要求的行为实际发生的，在给予适当处罚的同时，应加强教育。教育的目的是提高当事人的认识和行为能力，也就是再一次的‘组织同化’。因此，组织同化本质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有重要意义。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的要素，激励机制是这五个要素的总和。其中，诱发因素起着引发行为的作用，后四者起着引导、规范和制约行为的作用。一个完善的激励机制应该是一个包括上述五个方面和两个性质的完整体系。这样才能进入良性的运行状态。
激励机制的作用本质
激励机制一旦形成，就会内在地作用于组织系统本身，使组织功能处于某种状态，并进一步影响组织的生存和发展。激励机制对组织的作用有两种性质，即激励和弱化，也就是说激励机制对组织有激励和弱化作用。
1，激励机制的鼓励作用
激励机制的激励作用是激励机制具有反复强化和不断增强员工某些符合组织期望的行为的功能。在这种激励机制的作用下，组织不断发展壮大。这样的激励机制我们称之为好的激励机制。当然，在好的激励机制中，必须有负强化和惩罚措施来约束员工不符合组织期望的行为。激励机制对员工行为的启示是，管理者应该能够识别员工的真实需求，并将满足员工需求的措施与实现组织目标有效结合起来。
2.激励机制的弱化效应
激励机制的弱化效应表现为:由于激励机制中的去激励因素，组织对员工的预期行为没有表现出来。虽然激励机制设计者的初衷是通过激励机制的运行，有效调动员工的积极性，实现组织目标。但无论是激励机制本身不完善，还是激励机制不可行，都会抑制和削弱部分员工的积极性，这就是激励机制的弱化效应。在一个组织中，当削弱员工积极性的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直至衰落。因此，对于效果弱化的激励机制，必须根除去激励因素，代之以有效的激励因素。
激励机制的运行模式
激励机制的运行方式激励机制的运行过程是激励主体与激励客体相互作用的过程，也是激励工作的过程。下图是基于双向信息交流全过程的激励操作模式:
这种激励机制的运行模式在员工进入工作状态之前就开始了，并贯穿于实现组织目标的全过程，所以也叫全程激励模式。这种激励模式在管理实践中的应用可分为五个步骤，其工作内容如下:
第一，双向沟通。这一步的任务是让管理者了解员工的个人需求、职业规划、能力和素质，同时向员工解释组织的目标、组织倡导的价值观、组织的奖励内容、绩效考核标准和行为规范。员工个人应该恰当地表达自己的能力和特长、个人的要求和计划，同时员工应该清楚地了解组织对自己的要求。
第二，选择自己的行为。通过上一步的双向沟通，管理者会根据员工的个人特长、能力、素质和工作意向，为员工安排合适的岗位，提出合适的努力和考核方式，采用合适的管理方法并付诸行动；员工以适当的工作态度、适当的行为和努力开始工作。
第三，阶段性评价。阶段评估就是及时判断员工的阶段成绩和工作进度，以便管理者和员工双方做出适应性调整。这种阶段性的评价要选择合适的评价周期，可以根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年。
第四，年终考评和奖励分配。这一步工作在年底进行，员工要配合管理者对自己的工作绩效进行评估，并据此获得组织的奖励资源。同时，管理者要善于倾听员工自己对工作的评价。
第五，比较和重新沟通。在这一步中，员工将把他们从工作过程和任务中获得的回报与其他可比的人以及他们自己的过去进行比较，看看他们对自己从工作中获得的回报是否满意和公平。通过比较，如果员工觉得满意，会继续在原组织工作；如果你不满意，你可以与管理层进行建设性的磋商以达成一致。如果双方不能达成一致，他们之间的合同关系就会中断。全程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，具有很强的可操作性。
激励机制运行中的信息交流
信息交换是组织中一个成员将决策前提传递给另一个成员的过程。组织中的任何一个成员，作为决策者，一方面从别人那里获取自己决策所需的信息，另一方面又把自己的信息传递给别人。在激励机制的运行中，信息交流贯穿全过程，是双向的，即从激励主体到激励对象之间有信息，从激励对象到激励主体之间也有信息。双方交替扮演着信息的发送者和接受者的角色，甚至改变了激励主体和激励客体的位置。组织目标或子目标的实现往往需要数周、数月甚至数年。在此期间，领导、经理和员工需要不断的晋升来保持高昂的士气。在推进目标的过程中，管理者对员工工作的评价是最重要的，但在激励工作中往往被管理者所忽视。对员工工作的评价包括对工作进度的评价、对工作质量的评价以及对工作进度与最终目标关系的评价等。贯穿于工作评价的奖惩信息往往直接影响员工的士气和积极性。
激励员工的五项原则
1，员工分配的工作要适合自己的工作能力和工作量；
2.论功行赏；
3.通过基础和高级培训项目提高员工的工作能力，从公司内部选拔合格的领导；
4.不断改善工作环境和安全条件；
5.以合作的态度实施领导方法。
1，员工分配的工作要适合自己的工作能力和工作量。人岗匹配是员工追求的目标。为了做到人岗合一，就要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同。只有提前分析，合理匹配，才能充分发挥人才的作用，保证工作的顺利完成。促进工作匹配有四种方法:第一种
一是多位高层管理人员同时与一位新员工见面，从多方面了解他的兴趣、工作能力和工作潜力；
第二，公司除了定期评估工作表现，还有相应的职位描述和要求；
第三，使用电子数据库存储有关工作要求和员工能力的信息，并及时更新；
第四，通过？委托书？高级经理向董事会推荐重要职位的候选人。
2.奖励员工对公司的贡献受到很多因素的影响，比如工作态度、工作经历、教育程度、外部环境等。虽然有些因素是不可控的，但最重要的因素是员工的个人绩效，是可以控制和评估的。其中一个原则是，员工的收入必须根据他的表现来决定。员工过去的表现是否被认可，直接影响到未来的工作结果。
绩优奖励不仅可以让员工知道哪些行为应该提倡，哪些行为应该避免，还可以鼓励员工重复和强化那些有利于公司发展的行为。因此，在工作绩效的基础上反映工资差异是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供餐补、住房、公司股票等不同的福利。
3.通过基础和高级培训项目提高员工的工作能力，从公司内部选拔合格的领导。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门规划和组织。培训计划包括一些基本技能培训，还有高层管理培训，以及根据公司实际情况开发的培训课程，最终目的是帮助员工成长。有了清晰的组织架构，每个员工都知道自己的岗位在公司中的地位和作用，也能很容易地了解有哪些晋升渠道，获取相关信息。巴斯夫在晋升上有明显的内部导向，倾向于从内部提拔管理人员，这为有志于发展的人提供了晋升机会。
4.不断改善工作环境和安全条件适宜的工作环境，不仅可以提高工作效率，还可以调节员工的心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度，节省体力，缓解疲劳；根据心理需求设计工作环境，可以营造愉快、轻松、积极、充满活力的工作氛围。对工作环境进行人性化改造，在工厂附近设置各种专车设施，在公司开设许多食堂和餐厅，为体力劳动者增设厕所，保持工作场所的整洁和安全，这些都是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以达到的。建立了大量保证安全的标准设施，由专门部门负责，如医务处、消防队、高级工厂警卫等。，并对各自工作范围内的安全问题负责。为所有工人提供定期安全指导和防护设施。也可以建立各种安全系统。例如，大楼的每一层都必须有一名经过专门培训的员工轮流值班。除了设施和制度的保障，还通过奖励的方式鼓励安全生产，那些事故率最低的车间可以获得安全奖。
5.以合作的态度实施领导方法。在领导者和被领导者的关系中，强调的是合作的态度。领导者在领导的过程中，就像被自己领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫领导的任务是商定工作指标，委派工作，收集信息，检查工作，解决矛盾，评估下属员工，提高他们的工作水平。其中，最重要的任务就是对下属进行评估，根据下属的工作任务、工作能力、工作业绩给予公正的评价，让下属感受到自己对企业的贡献，体会到工作中的得失。评价的原则是什么？多表扬少指责？尊重员工，以合作的方式帮助他们完成任务。任务分配后，领导必须亲自检查，员工也要亲自检查中期工作和最终工作结果，以促进工作的顺利完成。编辑本段中的薪酬激励机制
薪酬激励机制是企业利用薪酬激励员工采取一些积极行动，努力实现一些目标，从而提高劳动生产率的一种方式，对企业的竞争力有很大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对于中国这样的发展中国家尤为重要。21世纪是一个充满机遇和挑战的时代，一个优胜劣汰，人力资源竞争激烈的时代。人力资源越来越被企业视为核心竞争力的关键和竞争优势的来源。如何获取人才、用好人才、留住人才，已经成为企业界的一大课题。其中，最复杂最难的是如何激励人，如何用好人。工资？这把双刃剑，就是如何有效实施薪酬激励机制。
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