请帮我写下人力资源管理中激励机制的论文目录。非常感谢！！

人力资源管理中的激励机制分析

本文首先研究了我国不同时期的激励机制，在不同时期有其重要性。然后，分析了激励、激励机制的内容、国内外研究现状以及激励机制存在的问题。针对这些问题，我们运用马斯洛的需求层次理论来分析人们的需求，最后提出一些改进措施。

关键词:人力资源；人力资源管理；激励；淹没

20世纪以来，中国经济进一步发展，正式加入世界贸易组织，为中国经济增长和中国企业发展提供了广阔的市场空间。但是，我们必须清醒地认识到，国际经济一体化伴随着更加激烈的市场竞争，对企业、政府和个人都提出了更加严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。从某种程度上说，激励机制的运用是决定企业兴衰的重要因素。如何利用好激励机制已经成为所有企业非常重要的问题。

一，人力资源管理中激励机制的内容

所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的思想变化，激发人的动力启动人的内在动力，促使每个人、每个单位快速有效地追求目标，建立一系列有机结合的管理方法。如果利用好激励机制，就能团结和凝聚员工，组织的生存和发展就有了希望。

动机曾经是一个外来词，由英文单词Motivation翻译而来，含有激发动机、鼓励行为、形成动机的意思。行为主义者普遍认为，人类都是有动机的，即没有目标导向就没有人类的行为。所谓动机，是指生物体在追求某一既定目标时的欲望程度。一个激励的过程，其实就是一个满足人的需求的过程，从不满足的需求开始，到满足的需求结束。因为人的需求是多样的、无止境的，激励的过程也是循环的、持续的。当一个人的需求得到满足后，新的需求会反馈到下一个激励周期。

二、国内外人力资源管理中激励机制的研究现状

目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源具有非凡的价值和作用。许多国内外的人都承认，中国人作为个体，有许多优秀的品质，比如聪明、勤奋、努力工作等等。正是这些特点帮助许多中国人在国外获得了成功。但总的来说，我国大多数企业长期以来未能形成有效利用和开发人力资源的机制。

美国人力资源管理的一大特色是对管理者的特殊管理模式——股权激励。股权激励的最大优点是将企业价值视为经营者个人收入的变量，从而作为一种长期的激励约束机制，实现了所有权与经营者利益的一致性。

日本在采取股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想应用最广泛的国家。日本企业根据自身特点，通过各种精神激励不断强化员工的集体意识和价值观。

韩国在很多方面和日本相似，但总的来说，韩国人更注重物质激励和精神激励的结合。物质激励是指通过物质刺激点的方式鼓励员工工作。其主要表现为正向激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。罚款等负面激励。

在中国传统企业中，员工对上级的“忠诚”往往被认为远比员工的工作能力和效果重要。对员工和工作的评价受此准则制约，形成一种激励机制:鼓励对上级的“忠诚”，约束称职有效的行为。真正意义上的忠诚应该体现在员工对企业的认同和尽心尽力的态度和行为上，具体表现为在思想上与企业价值观和政策保持一致，在行动上尽力为企业做贡献，始终维护企业的集体利益。

而现代企业则重视员工的工作能力和有效性，真正体现在现实的行为准则中。那些有工作能力和效率的人不断得到重视、奖励和提升。企业对人员和工作的评价受此准则约束，形成另一种激励机制，鼓励胜任有效的行为。一些企业经营者还盲目地认为，只有奖金发够了，才能调动员工的积极性。

三、人力资源管理中激励机制存在的问题

(一)缺乏有效的个人激励机制

影响个人努力程度的既有外部因素，也有内部因素。内因主要是个人生存发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

在生存权得到满足的情况下，员工也有个体发展的需求。希望得到上司的欣赏和重用，得到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，得到情感的释放或满足。然而，在很多企业中，普遍存在两个问题:一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和程序来约束员工完成的任务，甚至延长工作时间而不计算加班费，或者剥夺员工的公共假期权利，导致员工动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采取加薪的方式，以为只要提高员工的薪酬，就能最大限度地发挥他们的潜力，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

(二)过分依赖传统管理，缺乏科学的人才引进机制

过去，企业对人才的招聘、选拔和任用几乎都是由企业所有者决定的，“人治”居多。在发展初期，很多企业中40%左右的中高层管理人员由企业主的家人或亲友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统的人力资源管理模式，就会导致人才不断增加的需求和家庭单一供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业很容易陷入人才加速流失和无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

(三)缺乏绩效考核机制和快速反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学评价个人劳动成果、激励个人努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈原则，即考核主管要在考核结果出来后，对每个考核对象进行反馈访谈，不仅指出被考核者的优缺点，达成一致意见，更重要的是将改进方案写下来，防止不良绩效的再次发生。但一方面，很多企业的高管缺乏沟通能力，反馈质量难以保证；另一方面，主管无法持之以恒，反馈工作也无法长久。

(四)擅自怀疑下属的能力。

有的领导担心下属做不好，就不断干扰他们的工作。下属被视为“经纪人”。没有自主权，都是被动的工作。久而久之，他们会产生依赖感。因为没有被赋予自主权，下属不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这恐怕是企业最大的浪费。

人力资本投资和开发不足。

企业需要的人才，一般可以通过培训、留用、引进三种方式获得。然而，企业员工培训现状不容乐观，存在投入不足、专业人才缺乏、培训理念落后等问题。企业中很少有系统的培训。而且受行业、企业管理人才素质等因素影响，差异较大。

四、针对人力资源管理激励机制中存在的问题应采取的措施。

(一)以人为本，建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平原则，要建立有效的管理制度来实施并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，可以激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜力；最后，制度的制定要科学。企业必须系统地分析和收集与激励相关的信息，充分了解员工的需求和工作质量，并根据形势的变化不断制定相应的政策。建立透明公开的人才聘用机制，让员工在公开平等的环境中施展才华，最大限度地激发员工的积极性。员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于建立员工之间的互信关系，既能留住人才，又能促使员工不断学习业务知识，加强企业管理，更好地为企业服务。

(二)充分授权，权责一致。

给下属充分的权利，不干涉他们的具体做法，这样下属就可以下大力气，不会觉得被狭小的空间束缚。授权不仅仅是赋予权利，更重要的是通过授权上级来指导、监督、行使下级。使下属尽快成长起来。同时，上级也有时间和精力去处理更重要的事务。

(三)完善绩效考核机制，建立快速反馈渠道。

建立了激励机制之后，还要完善绩效考核机制与之相匹配，使两者相辅相成。

绩效考核可以分两步进行:一是建立日常工作记录，即根据工作性质的不同建立基本工作定额，根据员工目标任务的完成情况给予相应的等级评价。并为每个员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特别贡献记录。在企业运营过程中，我们经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录，表彰优秀员工的个人能力，是企业选拔和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息档案。

(D)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励原则。

激励的目的是提高员工的积极性。影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境，这些因素的排序对于不同的企业是不一样的。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，必须考虑个体差异。比如年龄差异:一般20-30岁的员工自主意识强，对工作条件要求更高，所以“跳槽”现象更严重；31-45岁之间的员工，因为家庭等原因，相对安于现状，相对稳定；受过高等教育的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益，但更注重精神满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等。学历相对较低的人，首要关注基本需求的满足；管理者和一般员工的需求也是不同的，所以企业在制定激励机制时必须考虑企业的特点和员工的个体差异，才能收到最大的激励效果。

加强人力资本的投资和开发。

从马斯洛的“需求层次”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需求层次就会相应增加。在物质利益基本得到满足的今天，大家更愿意参加一定量的训练，作为一种应得的奖励，来提高自己的含金量，以便在未来的竞争中占据一席之地。基于此，一方面，培训本身应被视为现代企业激励员工积极向上的必要手段。另一方面，根据培训的效果，应给予参与者物质、精神或晋升方面的激励。如果企业能为他们提供施展才华的条件和环境，让他们发挥所长，那就是对他们最大的激励。

企业自然是在市场竞争的过程中成长起来的。许多企业充分意识到现在和未来都需要员工掌握的技能，并重视对员工的培训以提高其竞争力。如果让企业内的员工优先参加培训，不仅可以节省企业的搜寻成本，而且其现有员工对企业的管理制度也比较熟悉，可以更快地将新技术应用到实际工作中，增强对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑个人发展和未来工作的需要。企业可以根据绩效考核机制中建立的日常工作和特殊贡献记录，结合企业当前发展需求，选择最适合的培训人才和对象，做到因材施教，事半功倍。

管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是用最科学的手段和更灵活的制度调动人的情绪和积极性的艺术。无论什么样的企业想要发展，都离不开人的创造力和积极性。因此，企业必须重视对员工的激励，根据实际情况综合运用各种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，转变思维方式，真正建立起适应企业特点、时代特征和员工需求的企业。

参考资料:

1，徐培华。激励模式及其应用[J].集团经济研究，2005(7)。

2，孙春雷。领导与激励——人性化管理[M]。经济管理出版社，1999。

3、胡君臣、廉。人力资源开发与管理[M]。复旦大学出版社，2005。

4、赵曙明。中国企业集团人力资源管理战略研究[M].上海教育出版社，2003。