银行培训计划
银行培训计划方案1为适应现代商业银行发展的需要，应对激烈的市场竞争，提高员工的业务素质和工作效率，加强农业银行的执行力建设，提高营销水平，提升服务质量，加快xx农业银行区域创建步伐，扎实做好XX年员工岗位培训和业务知识测试工作，特制定本实施方案和培训计划。
一、指导思想
目前，员工专业素质低、专业技术水平落后、营销技能缺乏已成为影响xx分公司生存发展的瓶颈。因此，加强员工的专业素质，提高服务效率，是xx分公司实现可持续发展、赢得竞争的关键。
员工的学习和培训是分公司管理的重要组成部分。培训应坚持“理论与实践相结合、业务与服务相结合、因材施教、学以致用”的基本原则，采取“业余自学与集中培训相结合、现场操作与现场测试相结合”的方法。通过自学、培训和考试，有效提高了员工的专业素质和技术水平，为进一步建立学习型团队，提升xx农行的综合竞争力奠定了基础。
第二，组织领导
为了做好员工培训工作，支行成立了员工培训领导小组。领导小组由分管分行的行长担任组长，成员包括分行各部室负责人；领导小组下设办公室，设在分行综合管理部，综合管理部负责人担任领导小组秘书。领导小组的主要职责是:制定培训计划，组织教材，开展在职学习、技术竞赛、培训和考核，建立员工业务培训和考核成绩档案，选拔培养优秀人才，建立健全人才储备机制。
三、培训内容
根据培训内容，分为认识和见面两部分。按照岗位分为五类:
(1)业务岗位:
业务岗位人员为会计主管、记账员、银行员、各部室综合人员。
1部分:农行基本会计制度和财务管理制度，《中华人民共和国会计法》，《中华人民共和国票据法》，结算业务等会计相关知识。
2.会议部分:会计记录、会计处理、成本核算、微机操作和财务分析报告。
(2)柜员岗
柜员岗人员是储蓄柜员和公司柜员。
1.应了解的内容:储蓄管理条例、中国农业银行会计出纳制度、储蓄管理法律制度、员工违规行为处理办法、相关规定及业务知识。
2.会议部分:点钞、假币识别、ABIS系统操作、柜台服务标准。
(3)信用驿站
信贷岗位人员为信贷业务部门、公司业务部门、前台经理。
1.应了解的内容:贷款通则、担保法、票据贴现业务等相关知识和制度规定。
2.会议部分:各种贷款业务操作、贷款调查报告、信用分析报告。
(四)管理岗位
管理人员为各部室负责人、网点负责人、机关总部员工、会计主管。
1.应了解的内容:《中华人民共和国商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》、相关金融法规和内部规章制度。
2.会议部分:微机操作、市场调研报告、财务分析报告、工作计划及总结。
(5)营销岗
营销人员分别是大堂经理(经理助理)、代理客户部客户经理、网络负责人、财务经理。
1.应了解的内容:《中华人民共和国商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》、《相关财务规定及员工违规处理办法》等内部规章制度。
2.会议部分:微机操作、市场调研报告、财务分析报告、工作计划及总结。
四。培训课程
(1)场外交易业务的风险点和风险防范
由运营财务部主办，培训范围为所有网点员工(可根据需要扩大范围至全行员工)，每季度进行一次。
(2)大堂经理面对面服务营销:赢在大堂
由客户部主办，培训范围为网点负责人、大堂经理、大堂副理、客户经理、财务经理，每半年一次。
(3)会计准则和风险防范
由运营会计部主办，培训范围覆盖网点负责人、会计主管、支行柜员、客户经理、公司业务人员，每季度一次。
(4)营业网点的规范化管理
由客户部、综合管理部、运营财务部共同主办，培训范围覆盖客户部主管网点的优秀服务人员、综合管理部的保安人员、运营财务部的主管人员、网点人员，每季度一次。
(5)网点柜台服务沟通礼仪
由客户部主办，培训范围为网络人员，每半年一次。
(6)优质的客户服务和维护
由客户部主办，培训范围为网点负责人、客户经理、大堂经理、大堂副理、客户部员工，每半年一次。
(七)中国农业银行的产品功能和营销技巧
由客户部主办，培训范围为所有支行，每两个月一次。
(8)柜员水平测试业务技能
由运营会计部主办，培训范围为网络人员，每两个月一次。
(9)合规文化教育
由综合管理部主办，培训范围为分公司全体员工，每季度一次。(十)“个人素质:职业道德、公文写作、微机操作”由综合管理部主办，培训范围为支行全体员工，每半年一次。(十一)“党风廉政建设、党组织建设”
由党支部总支和支部发起，范围为全体党员和党外积极分子(可增加到支部全体成员)，每季度一次。
(十二)其他活动
其他形式如游学、学习体验、文体活动等，由支行根据需要安排和要求。
动词 （verb的缩写）效果检测
支行员工必须坚持自我完善和提高个人岗位所需的知识和技能，积极参加支行安排的培训，严格遵守支行提出的培训纪律和相关要求。
(1)点钞和ABIA系统操作采取技术竞赛的形式，按速度和准确度评分，在全辖范围内进行排名；
(二)办公软件操作(WPS或OFFICE)和公文写作，统一命题，集中测试；
(3)柜员办理业务效率，分行派测试小组到各分行进行现场测试；
(4)会计质量由分行营运会计部审核；
(五)理论知识和规章制度采取培训后现场测试。
第六，考试成绩
所有的测试都是基于一个百分比评估系统。60分以上(含60分)为合格，70-80分(含80分)为良好，80分以上为优秀。如分数低于60分，培训主办部门将在一周内补考。测试结果由培训主办部门记录并上报分公司建立员工培训档案。对考试优秀者给予物质奖励，对前三名员工颁发业务标兵荣誉证书。
七。培训预算
根据支行年度培训计划相关安排，培训费用预算为:讲师人工费6000元；优秀员工奖(货)费3000元；培训会议费用(小奖品及其他费用等。)都是6000元。总计15000元。
八。相关要求
支行每次培训的考核结果将纳入人事考核，作为评选先进个人、劳动用工制度改革和优先录用的依据。全体干部职工要认清当前形势，深刻认识学习的极端重要性，切实增强生存的危机感和发展的紧迫感。只有不断吸收新知识，刻苦锻炼基本功，积极适应农行股份制经营的需要，有效化解各种风险。因此，希望各岗位员工从现在开始，培养学风，培育健康风气，严格遵守培训纪律和培训要求，营造勤奋上进的良好氛围，为xx农行的稳健发展贡献力量。
银行培训计划方案二在日益激烈的全球金融业竞争中，中国银行业的当务之急是尽快提高人力资源的素质。摘要:分析了国内外商业银行的差距，比较了国内外商业银行培训体系的现状，并结合笔者的相关工作实践和经验，提出了建立商业银行员工培训体系的建议。
在市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。已经上市的国内商业银行或股份制商业银行，人员庞大。如何盘活现有人才储备，尽快提高人才数量和质量，改善人才结构，是国内银行在竞争中确立制胜地位的迫切需要。当务之急是建立和完善银行员工培训体系，加强我国银行业从业人员的培训。
一、国内外商业银行的差距分析
客观评价和分析中国银行业的竞争现状，引导中国银行业抓住机遇，实现平稳过渡，争取在国际金融竞争中的有利地位，对于我们制定竞争战略，保持金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。
商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次:现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足率、资产质量安全、资产盈利能力、资产流动性管理能力和国际业务能力)；潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理和内控机制)。现实竞争力是指银行在当前条件下的生存能力。潜在竞争力代表了实现这种现实竞争力的过程。
我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行的差距。
(一)盈利能力的比较
在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营的同质化导致行业内同层次的低水平竞争。目前国内银行的盈利能力主要取决于资产扩张效率和资产盈利能力，即存贷利差收入，占总盈利能力的90%以上；然而，中间业务的盈利能力是国内商业银行的薄弱环节，没有摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的局面，整体盈利能力在10%以下。
20世纪最后十年，美国银行的信贷业务日益萎缩。为此，ZF和美联储相继出台了一系列政策，推动商业银行实现业务多元化。比如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行全面“转产”，发展以金融衍生品为主的子公司业务。正是这些陆续出台的政策给美国银行业带来了巨大的利润。从上世纪90年代后半期到本世纪初，美国商业银行的非利息收入实现了两位数的增长。非利息收入占银行营业总收入的比重从1980年的20.3%和1993年的35%上升到20xx年的41.9%。到2003年，美国商业银行实现了创纪录的净利润654.38+0205.78亿美元，比上年增长654.38+04.2%，非利息收入占当年银行总收入的近50%。需要强调的是，大银行从附属业务中获得的利润，实际上远远超过总营收的50%！自20世纪90年代中期以来，金融衍生品交易所产生的利润已成为全球约65，438+000家最大商业银行的主要利润来源。
中间业务作为未来银行的业务发展方向，其盈利能力代表了银行创造高附加值金融产品的能力，其收入水平将更好地反映银行的管理水平和竞争实力。虽然国内商业银行中间业务盈利能力弱的主要原因是政策性因素，但归根结底是缺乏熟悉中间业务的人才。
(二)银行向中高端客户提供私人服务的能力比较。
近年来，美国银行利用一些过去用于公司客户的服务，为中产阶级以上的“高端客户”提供私人金融服务。为这些“高端客户”提供金融服务，除了银行本身或外部投资专家之外，可能还有税务专家或公正机构的公证员。他们的共同任务是为每个客户量身定制一些商业计划和投资计划，把他们当作小机构(或小企业客户)，使他们的金融资产能够规避风险，保值增值。
国内商业银行近两年才开始尝试建立个人客户经理团队，服务高端个人客户的战略转型才刚刚起步，处于向客户推销银行产品的阶段，离为客户融资和规划还很远。个人客户经理与外资商业银行在经验、知识结构、对国际规范和标准的理解和熟悉程度等方面存在相当大的差距。
(三)传统银行通过互联网走新路的比较
十年前，一家名为“安全第一”的美国网上银行诞生了。它的诞生成为美国整个银行业整体转型的先行者。这家银行借助网络技术，为客户提供全天候24小时服务，业务涉及信息传递、数据查询、交易支付等多种传统银行业务。借助网络手段，网上银行不需要到处建设营业网点、雇佣大量柜台操作人员和支付昂贵的办公费用，因此其运营成本仅占其营业收入的15%，仅为传统银行的1/4。比尔。盖茨预言:“随着网上银行的出现，传统银行将是21世纪灭绝的一群恐龙。”为了生存，近年来各国传统银行纷纷拿出巨资开设自己的网上银行。因为美国人之前使用信用卡的时间比较长，电脑普及率和互联网领先于世界，所以他们很容易接受网上银行。目前美国传统银行办理的存贷款几乎全部转移到网上银行。花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行服务，还为企业客户提供完善的现金流管理平台和财务顾问系统，利用知识进行营销。
国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招商银行、建设银行、工商银行紧跟潮流，在国内市场占据一席之地。但以国际标准衡量的差距还是很大的，症结之一就是银行技术人才数量和质量的不适应。
综上所述，无论是实际竞争力指数还是潜在竞争力指数，国内外商业银行的差距最终体现在人员知识结构和知识水平上的差距。
二、国内外商业银行培训体系的比较
造成这种人员知识结构和知识水平差距的原因很多。缩短这一差距的有效途径是加强我国银行业从业人员的培训。不久前，中国银行业从业人员资格认证委员会宣布成立，无疑具有非同寻常的意义。要逐步推进我国银行业从业人员资格考试和认证制度的建立，银行业从业人员的培养要逐步走上有序化、专业化、规范化的轨道，下大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质，以提高服务水平，满足社会各界人士对金融服务的需求。
接下来试着分析一下国内外银行培训体系的差距。
(1)以花旗和大通为例，看外资银行培训体系的建设和运行。
花旗集团认为“企业员工的培训不仅是为了适应金融发展变化和日剧中激烈的金融竞争的需要，对降低劳动产出比也非常重要”。他们将培训定义为“基于技能的培训、与客户相关的培训和员工自我发展培训”。平均每人每年培训时间在5天以上，培训费用相当高。20世纪90年代，波兰分行65，438+020名员工的电子银行业务培训费达到每年40万美元。
花旗集团将员工的培训视为长期战略，从中可以发现人才，发展企业。除了使用平衡计分卡管理绩效之外，花旗集团还开发了一个能力评估系统来衡量员工的能力(将该职位的能力模型与评估后每个员工的实际能力水平进行比较，以确定该员工的培训、晋升和晋升)。此外，花旗始终对人才抱有危机感，采取有效措施防止人才流动形成的“人才陷阱”，为人才“做好后盾”，有效应对顶尖人才的断层和流动。
大通曼哈顿银行重视培训和人才的主要表现是对教育费用的大量投入，平均每年支付5000万美元。大通总裁曾说过:企业的强大在于让人才队伍走在职业发展的前面，从而适应国际金融市场，更快地发展。
大通设立了专门的培训机构和专职人员。大通银行的员工培训部由83名经验丰富的培训经理组成。其主要任务是:
1.向领导提供员工教育的相关信息，如本年度培训的具体人员、基本培训项目、培训结果等；
2.负责领导与员工的信息交流，定期组织员工与领导的会议，将员工的想法和愿望反馈给领导；
3、根据领导或董事会的要求，组织员工编写个人年度培训计划；
4、认真执行年度培训计划，组织实施各项培训工作。比如他们的员工教育技能培训可以每月进行一次，趣味培训可以每周进行两次，特别强调学生的心理素质训练，让学生在各种困难中锻炼自己克服和超越自己的能力，等等。
可以看出，国外商业银行在培训体系建设和应用方面具有以下特点:(1)以企业长期战略为方向建立和运行培训体系；以雄厚的资金实力支持培训体系的运作；建立以提高员工能力和素质为目标的培训课程体系；培训工作在于日常工作；培训的效果评估纳入员工的绩效管理体系，等等。
(二)，国内商业银行培训的现状
1，与发展战略不匹配，针对性不强。
国内商业银行员工数量庞大，但人才队伍现状仍难以满足发展战略需要:一是人才总量不足，管理人才和专业人才占全行员工总数的比例不够高；二是人才整体素质不理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力与先进银行仍有较大差距；三是人才结构性矛盾更加突出，熟悉国内金融业务、具有国际视野和国际金融经验的人才仍然紧缺。
加强培训工作，将培训职能直接融入企业战略实施过程，是保证商业银行业务发展战略目标实现的重要手段。然而，纵观国内商业银行的人才培养，培养基本没有与自身发展战略相结合，随意性、盲目性、低水平重复、形式主义和“治标不治本”的现象普遍存在。
2.培训体系不完善。
商业银行以适应市场竞争为目标，建立统一的培训责任体系和职业道德建设与业务能力培训同步进行的支持保障体系，形成各级各部门各司其职、密切配合、员工广泛参与的协调高效的培训格局。基本模型仍处于初级阶段。
3.培训资源整合较差
由于缺乏统一的训练责任体系和支持保障体系，难以建立强化训练协作机制；培训项目、课程开发等费用没有按照“集中管理、专款专用、适度集中、有效激励”的原则进行管理，一定程度上导致了资源的浪费。
4.培训效果评估不系统。
缺乏培训跟踪、评估和反馈措施，培训后的跟踪、评估和反馈不够，培训效果不可测量，不利于改进。同时，培训结果不能应用于员工绩效考核、人才选拔、晋升和淘汰。
三、建立国内商业银行员工培训体系。
从现在起，紧紧围绕商业银行的战略目标和工作重点，把培训作为推动战略实施的重要手段，在提升绩效、增强企业竞争力方面发挥持久作用；树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大培训投入，提高培训投入产出意识，形成各级各部门密切配合的培训一盘棋；加强培训需求调研和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理职能，切实提高培训的针对性和有效性，形成自主学习、集中培训、调研交流“三位一体”的培训教育体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工职业发展相结合，有效调动员工培训积极性，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。
主要措施:
(一)完善培训组织和责任体系。
1.成立培训领导小组，决定全行的培训方针和重点。
2.分管行长负责管辖范围内员工的培训工作，通过各种方式及时与员工沟通，加强对管辖范围内员工的培训规划和发展指导，根据发展和经营战略及时指导培训工作。
3.加强培训工作考核，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系。
(2)通过建立和完善学位教育管理、培训项目管理、培训成绩管理、兼职教师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定和管理、培训课程开发管理等制度，完善培训支持保障体系，形成完整的教育培训体系，促进培训工作规范有序开展。
(3)继续以分层次培训为基本模式组织实施，实施差异化培训方案。根据员工类别建立质量模型，并在此基础上为每个类别建立一套培训课程体系和相应的重点课程，以支撑员工素质的提升。
针对管理岗位、专业技术岗位、经办岗位三个层次的人员，细分岗位类别，通过建立科学的素质模型，为每一类员工建立完整的培训课程体系。对每个岗位培训课程，明确了主要课程和非主要课程，为每个课程确定了相应的培训学分和要求，建立了培训学分管理。
同理，作者建立了个人、企业客户经理、专业技术岗位、网点负责人、会计业务骨干、经理、柜员等八大类人员的素质模型和课程支持体系。
(4)拓展培训渠道，创新培训方法，丰富培训手段，引入多种培训形式，提高培训的灵活性和适应性。
加强与高校和培训机构的合作，聘请专家、教授和专业培训师，建立稳定的合作关系。通过多种形式和渠道组织员工培训，扩大培训覆盖面，为员工学习先进管理理念和相关业务知识、创建学习型组织创造良好条件。
(5)加强培训效果的评估和反馈，提高培训项目开发和课程设计的科学有效性，加强培训的投入产出评估，对重点培训项目进行培训前、中、后的全程评估。
培训前，做好培训需求的总体评估，受训者的知识、技能和工作态度等。做好培训机构备考评估、内容和形式评估、师资评估等工作。；培训结束后，做好目标实现情况评估和效果效益综合评价。对于大部分培训项目，学习评价要通过考试评价和写学习心得来进行。对于重要的培训项目，应进行行为评估，并对受训者经过一段时间的培训后的表现进行评估。对于投资巨大的培训项目，应进行绩效评估，全面衡量培训效益。
(六)进一步加强培训的归口管理，统一规划，集中管理。
加强培训工作计划管理和培训经费预算管理，加大培训经费投入，提高培训资源使用效率。通过以上措施，作者所在单位加强和改进了员工培训，对学习现代商业银行的管理机制、运作模式和管理技术，熟悉资本市场规则，深刻理解现代商业银行的管理理念和运行规律起到了一定的作用。督促各级各类人员特别是管理人员尽快树立现代商业银行的经营理念，培养其战略管理、资本管理、投资者关系管理等专业技能，以更好地适应股份制改革对员工任职能力的要求，促进业务发展战略目标的实现。