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建设项目成本管理方法探讨
来源:中国论文下载中心。
[07-01-17 13:38:00]作者:李美云编辑:studa20
在我国，建设项目的成本管理通常分为六个相互联系的环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；通过对以上四个环节的深入探讨，指出了我国项目成本管理的不足，也指出了项目成本管理是企业在现代竞争中生存和发展的重要环节。首先，分析了成本预测在成本管理中的重要作用。成本预测是成本规划的基础，为制定科学合理的成本控制目标提供依据。其次，详细论述了成本控制的重要作用以及成本控制与成本预测的重要关系。再次阐述了成本会计的内容。加强项目成本核算是建设项目成本管理发展的客观需要。最后，文章简要介绍了成本分析。成本分析是成本管理的重要组成部分。在分析内容上，突破了分析产品生产过程的方法，局限于经济因素。要把分析对象扩展到生产经营的全过程，深入到技术领域。在分析功能方面，分析重点从评估成本计划的执行情况转向进行成本效益分析。总之，对于建筑企业来说，企业之间的竞争将逐渐从产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算，降本增效将成为大多数企业的长期经营策略。
建筑工程造价是成本的一种具体形式。在施工项目管理中，项目经理为组织项目施工而发生的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费和管理费的总和，就是项目成本。将成本的发生范围限定在某一项目，不包括施工企业期间的营业费用、利润和税金。是项目经理组织人员进行成本核算和控制。在我国，建设项目的成本管理通常分为六个相互联系的环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2成本管理中的成本预测
成本预测是成本规划的基础，为制定科学合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性，降低成本，提高经济效益具有重要作用。成本预测的内容主要是运用科学的方法，结合投标价格，根据各项目的施工条件和机械设备人员的素质，预测项目的成本目标。
2.1人工、材料和费用预测
首先分析项目采用的人工费单价，然后分析工人的工资水平和社会服务的市场情况，根据工期和准备投入的人数分析项目合同价格中的人工费是否超支。其次，材料费用在建筑安装费用中所占比重较大，应作为重点准确把握。应逐项分析主材、地面材料、辅助材料和其他材料的成本，并重新核定材料的供应地点、采购价格、运输方式和装卸费。应分析定额中规定的材料规格与实际材料规格的差异，比较实际消耗与定额消耗的差异，汇总分析预算中其他材料价格与实际价格的差异。
2.2机械使用费预测
投标施工组织中机械设备的型号和数量一般采用定额中的施工方法计算，与现场实际施工不同，工效也不同，因此需要计算实际将要发生的机器费用。同时需要计算可能发生的机械租赁费和新购机械设备的摊销费，重新核定主要机械的台班产量定额。
2.3临时设施费和场地转让费预测
临时设施费的内容包括:对于临时设施的搭设，应根据工期的长短和拟投入的人员、设备数量确定临时设施的规模和标准，并根据实际发生情况，参考以往工程建设中合同控制的历史数据确定目标值。场地迁移费应根据迁移的距离和要迁移的人员和设备的数量而定。
总之，通过对上述主要费用的预测，可以确定人工费、材料费、机械费和间接费的控制标准，也可以确定项目必须完成多长时间才能完成管理费的目标控制。因此，成本预测是成本控制的基础。
3成本控制
3.1成本控制的对象和一般原则
成本控制的对象是工程项目，主体是人的管理活动，目的是合理利用人力、物力和财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则是:
3.1.1节约原则
节约是对项目建设的人力、物力、财力的节约，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的制约和监督，而是积极的创造条件，注重成本事前监督和过程控制，经常检查实施过程中是否存在偏差，通过提高项目的科学管理水平来优化施工方案，实现节约。
3.1.2总控原则
总量控制原则包括两层含义，即总量控制和全过程控制。
(一)全员成本控制项目的控制涉及到项目组织中所有部门、班组和员工的工作，关系到每一个员工的切身利益。所以要充分调动每个部门、每个团队、每个员工来控制成本，真正树立全员控制的理念。
(b)工程的全过程控制，从施工准备到施工过程结束后的保修期和竣工移交。因此，成本控制应伴随项目建设的每一个阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范进行施工，充分利用现有资源，降低施工成本，保证工程质量，降低工程返工成本和工程移交后的保修成本。在工程验收交接阶段，应及时追加合同价款，办理工程结算，使工程造价自始至终得到有效控制。
3.1.3目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。就是把规划的原则、任务、目标、措施一一落实。越具体越好，要落实到部门、团队甚至个人；目标的责任应该是全面的，既包括工作责任，也包括成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行考核评价，并与其工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。
3.2寻找实现成本控制目标的有效途径。
降低工程造价的方法有很多，可以从技术、经济、合同管理等方面进行总结。
3.2.1采取技术措施控制工程造价。
采取技术措施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的主要技术方案进行必要的技术经济论证，以寻求更经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化作业。
3.2.2采取经济措施控制工程成本。
采取经济措施控制工程造价，包括:
①人工成本控制:人工成本占项目总成本的比重较大，一般在10%左右，因此需要严格控制人工成本。要控制工人数量，有针对性地减少或缩短一些工序的工日消耗，杜绝返工现象，降低工人的熟练程度。从而减少工作日的消耗，控制工程成本。
②材料成本的控制:材料成本一般占工程总成本的65% ~ 75%，直接影响工程成本和经济效益。一般的做法是按照量价分离的原则做好两方面的工作。一、材料消耗的控制:一是坚持按定额确定材料消耗，实行定额领料制度；二、提高施工技术，推广使用各种新技术、新工艺、新材料，降低材料消耗。然后分析项目的功能和材料的性能，力争用低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理，延长周转次数。最后，合理的施工不会返工，不会浪费材料。二是控制材料价格:在采购中主要由采购部门控制。首先，调查市场情况。保质保量的前提下，货比三家，选最好的材料。其次，合理组织运输，就近采购材料，选择最经济的运输方式，降低运输成本。再次，考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定采购数量和批次，尽可能减少物资储备。
(3)机械费用的控制:尽量减少施工中消耗的机械台班数量，通过合理的施工组织和机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修和保养，减少大修和定期修理的费用，避免因使用不当造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械机队价格。从经济角度考虑项目成本还包括奖励参与成本控制的部门和个人的措施。
④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目的水、电、风、气消耗的管理，辅助生产的单位成本，材料二次装卸费的控制等方面进行控制。
⑤加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严格控制工程质量，将责任落实到各级质量自检人员，加强施工过程的质量自检和管理，采取预防措施，确保工程一次成型，一次合格，防止返工的发生，避免因不必要的人、财、物投入而增加工程成本。
⑥加强合同管理，控制工程造价。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低项目成本、提高经济效益的有效途径。工程施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始到保修日期结束。特别是加强施工过程中的合同管理，特别注意合同管理的攻防。攻击是指在合同执行过程中密切关注我方合同履行的进度效果，防止对方索赔。
4成本管理中的成本核算
成本的概念有两个分支:一个是企业财务成本，另一个是项目管理成本。
4.1建筑工程成本核算方法
4.1.1根据成本计划建立成本核算指标。
项目经理组织成本核算的第一步是建立成本核算指标。为了便于成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划进行对比，及时反映成本计划的执行情况。如某一类机械的实际台班支出与本分部计划机械支出的比值，可作为该类工程机械使用费的核算指标，综合反映工程机械的利用率、完好率和实际使用状况。用成本核算指标反映项目成本的执行情况，可以避免以往成本核算中过多的会计报表，简化核算流程，提高核算的可操作性。
4.1.2成本核算结果
建立信息化成本核算系统，系统存储项目成本核算结果。在施工项目管理组织中，应该要求每一个项目经理都具有内行、多面手的素质，不仅是工程质量检查和进度监督人员，也是成本控制和会计人员。管理者每天在完成工作之前要保证1小时的内部运作时间，其中成本核算是重要的内部工作之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网的建立，计算机将根据已建立的会计制度汇总各管理人员的会计核算结果，并将处理信息提交给项目经理，作为制定成本控制措施的依据。在成本核算、数据收集、整理和处理的过程中，项目经理和管理者也会大大提高自己的管理水平。
5成本管理中的成本分析
成本分析是成本管理的重要组成部分，但从历史上看，我国大多数施工企业的成本分析是一个薄弱环节，主要体现在以下几个方面:
5.1成本分析仅限于事后定期分析，不进行日常分析和预测分析，所以人工费在所有项目成本中占很大比重。分析方法主要基于成本报告。
5.2成本分析仅限于产品成本分析，由于缺乏责任成本核算的资料，没有进行责任成本分析。
5.3成本分析在一些企业中仅限于经济分析，技术经济分析不深入。
5.4成本分析仅限于对成本计划执行情况的分析，不进行成本效益分析。
因此，我们认为传统的成本分析应该进一步改革。在分析内容上，突破分析只关注施工过程，仅限于经济因素分析的方法。要把分析对象扩大到经营全过程，深入技术领域，进行技术经济分析；在分析方面，分析的重点从检查成本计划的执行情况转向进行成本效益分析，以优化经济效益；在分析时间上，强化分析时效性，从事后分析发展到事前分析；在方法上，在分析范围上，不仅要进行企业成本分析，还要进行责任单位成本分析。
项目成本管理是施工企业管理的重要组成部分，是降低成本、提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力、保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则。企业要生存发展，必须练好内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加重视项目成本管理，以使项目成本管理方法更加完善和科学。
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智能建筑的工程建设管理
来源:中国论文下载中心[06-03-03 13:47:00]
作者:刘编辑:studa9ngns
21世纪将是智能建筑的时代。本文简要论述了智能建筑的实施过程，以便业主科学有序地管理智能建筑。
关键词:项目管理智能流程实施
1.概观
随着科学技术的飞速发展，信息化的浪潮正席卷全球，为了适应激烈的国际竞争的需要。集成了各种现代高科技的智能建筑应运而生。目前，智能建筑已经成为各国综合实力的具体象征，也是各大跨国企业集团国际竞争力的形象标志。因此，建设智能建筑已成为新世纪的发展热点。
中国的智能建筑建于90年代，虽然起步晚，但发展速度惊人。目前，北京、上海、深圳等地已经建成了一批具有一定智能化的大型公共建筑。国内城市和沿海开放地区已成为智能建筑的巨大市场，吸引了大量国外智能系统设备商、系统集成商、建筑设计公司和房地产开发商。智能建筑是高科技、系统集成商、建筑设计公司和房地产开发商的结晶。智能建筑是高科技的结晶，既是技术密集型，也是资金密集型。它的设计和施工不能照搬传统的建筑方式，需要专业的设计团队和承包商。
2.智能建筑的实施过程
2.1客观独立的市场需求分析是智能建筑建设的首要前提。
不同的客户，不同的建筑有不同的需求，需求是推动和促进技术发展的动力。在目前的国情下，普通工薪阶层住宅广泛使用千兆网络布线是一种不必要的浪费，因为客户暂时没有这种需求。因此，了解客户需求是有效智能建筑建设的首要前提。
目前在上海、深圳等城市的城市工程建设环节中，都是由专业的咨询公司进行需求分析。咨询公司代表业主的利益，根据业主的实际要求和技术的发展，提供必要的招标文件，监督项目的实施过程。咨询公司通过编制技术规范来规定系统的技术性能，对产品选择和实施方案有否决权，但没有推荐产品的权利。
在一个合理的项目实施框架中，顾问和设计师的角色必须与承包商和集成商的角色分开。原因很简单。设计师具有工程方案的主导能力，并根据设备技术的发展修改设计。如果这个计划的领导者。如果把方案的修改者和实施者分开，两者可以相互制约，项目的质量和成本就有了保证。如果由同一家公司完成设计和施工，可能会造成方案偏向乙方，项目偏向乙方，在项目实施过程中变更项目。另外，每个系统集成商都有固定的合作伙伴？也就是他所代表的产品的供应商，他提供的方案难免容易出现客观偏差，难以产生有利于客户的需求分析。因此，同一家公司在设计施工时，很难得到符合国情的合理方案，容易造成“求全”的浪费。
2.2严格合理的方案设计是智能建筑建设的关键。
方案设计必须建立在需求分析的基础上，必须根据建筑的具体要求做出不同于其他建筑的方案。设计一定要多元化、个性化，不同区域、不同物业、不同规模的建筑不可能有唯一的解决方案。目前有些公司提供的方案都是一样的，不可更改，每个项目都不一样。方案书早就存在电脑里了，十天半月就能出炉的方案，无法满足不同建筑的实际需求。
在智能建筑的建设中，要特别注意“皮肤”和“头发”的关系。所谓“皮之不存，毛将焉附？”。需要注意的是，在建筑智能系统和建筑本体之间，建筑本体是“皮肤”，智能是“头发”；建筑控制系统和机电设备之间，机电设备是“皮肤”，控制系统是“头发”，等等。
现实中，在设计的初始阶段，业主和建筑师基本不考虑或很少考虑智能系统的要求，即使主体结构已经完成。这样的模式只能导致一系列不合理的结果。因此，建筑师和专业工程师必须密切合作，创造出完美的智能建筑作品。假设不同专业的建筑师和工程师来自不同的公司，PCB的EMC设计(全面实用！)，实践证明其合作难度很大。因此，建设部专门下发文件，要求主设计单位全面负责智能建筑系统的设计。所谓“总负责”，其实就是设计总承包的概念。业主、设计、监理、施工方要认识到，总体设计是整个工程建设的龙头，不能马虎。
“基于客户需求和实际需求的集成”是智能建筑设计务实而正确的技术理念。作为设计师，我们应该认识到，技术最终是为用户服务的，用户不应该受制于技术。好的设计应该让用户成为技术的主人而不是技术的奴隶。“为技术而技术”和“技术第一”的观点是错误的，这应该成为称职职业工程师的必备素质。
2.3综合系统设计是智能建筑建设的基础。
系统设计是在方案获批后进行的，是方案设计进一步深化和细化的过程。一般应与建筑主体初步设计和施工图设计同步进行。但由于建筑智能化系统的特殊性，建筑主设计单位无法按照习惯施工图的深度绘制建筑智能化系统的详细施工详图，只能绘制当前初步设计与施工图之间的技术设计图。可以称之为系统设计施工图。已基本完成各系统主要技术指标、管道路由、供电、系统接地等主要部件的设计，还必须完成与主体建筑专业及其他设备专业的配合。
整个系统的施工图设计是作为以后招标工作和深化设计的基础和依据。
2.4弱电承包商的选择是智能建筑设计的重点。
目前，智能建筑的项目管理还没有形成公认的模式。目前国内常见的有三种模式:
2.4.1业主将弱电系统划分为子系统，每个子系统选择一个承包商，协调工作由业主完成。
2.4.2业主将弱电系统视为整个建筑工程的一部分，土建总承包商将对弱电系统的子系统进行协调和管理。
2.4.3业主选择一个弱电总承包商来协调和管理所有子系统和分包商，弱电总承包商的工作受业主和监理单位的监督。
以上三种模式各有利弊，但就效率最高、效果最好而言，应该是弱电总承包的第三种模式，原因有几个:
智能建筑是我国的一个新兴产业，是建筑技术、信息技术、计算机技术和自动控制技术相结合的产物。目前发展还不成熟，新技术新产品不断涌现。和模式1一样，业主将弱电系统分为几个子系统，要求业主具备很强的智能建筑专业知识和施工管理经验。目前一般单位的业主对弱电工程缺乏深入的了解。甚至一些大单位有基建办公室，有一些专业的技术人员负责工程，但往往这些人只熟悉结构、电气、水暖等建筑的常规系统，而对新兴的建筑智能化还缺乏了解，必然导致无法管理弱电系统。各子系统没有考虑开放的通信协议，造成了总集成的麻烦。负责人花了很大力气但效果并不好，巨大的投入无法收到相应的回报。这种情况并不少见。即使业主能招到一些有很强的智能建筑知识和施工管理经验的员工，也会让业主的基建队伍非常庞大，而一旦大楼建成，这些人就没有用了。所以这种业主单系统分包的方式，需要业主有很强的技术能力和项目管理能力，在目前的实际情况下很难做到。
如果土建总承包承担弱电系统的分包和管理，应该说这样可以让弱电和其他专业的配合更加紧密。但也存在一个问题，土建总承包商缺乏具有智能建筑的技术人员和管理人员。而且目前国内建筑行业模式中，设计院负责设计图纸，土建总承包商只负责按图纸施工和现场管理，这势必与智能建筑承包商要求具备深化设计能力的标准相冲突。因此，根据目前的情况来看，土建总承包商还达不到综合管理弱电技术和施工的能力。
由弱电总承包商统一管理整个弱电系统，符合国际专业化趋势。由于一直从事建筑智能化的工作，弱电总承包商必须拥有强大的智能建筑专业技术和管理团队。这些人有很强的弱电子系统技术能力和多年工程实践中对关键问题和关键点的把握能力。弱电总承包商专业从事建筑智能化，力求自身的不断发展。他们将跟踪新技术，并努力使事情尽善尽美。
综上所述，弱电总承包模式是个好办法，但凡事有利有弊。对于业主来说，如何选择一个合格的弱电总承包商是一个风险很大的问题。目前，随着智能技术的快速发展，越来越多的承包商声称可以做建筑智能化。发展大潮下，难免泥沙俱下。除了没有“楼宇智能专项资质”的团队，有“楼宇智能专项”的公司水平也是良莠不齐。选择一个好的弱电总承包商对于项目来说非常重要，这也是最终项目能否满足业主要求的关键。
2.5深化设计是智能建筑施工的实施指南。
不同的产品有不同的安装方式、接线方式、供电方式等具体工艺，设计师不可能在产品确定之前就画出详细的施工图。优化设计完成后，弱电总承包商或各子系统承包商应根据优化设计资料和中标产品的技术资料完成传统详图。详细的施工图纸应得到总体设计师的确认和批准。经确认的详细施工图具有明确的设计责任和强制性工作效果。
2.6规范安装调试是智能建筑建设的有力保障。
智能建筑的施工过程必须符合现行的规范和规定，并且必须得到有效的监督。批准后的详细施工图具有法律指导意义，不能随意修改。这时候系统集成商就相当于传统意义上的施工单位，施工单位的职责就是“按图施工”。施工中的任何变更都必须得到总体设计师的确认，否则很容易出现与原设计不符的质量问题。
系统调试时，集成商在获得机电设备厂商提供的软硬件条件后，可以组织缩写相关接口驱动程序。这个驱动程序应该允许其他程序在没有详细了解具体设备的情况下合法调用。例如，系统的温度和湿度可以由驾驶员读取，而无需考虑测量温度和湿度的方式，并且可以通过等距离驾驶来控制机组的运行，而无需考虑控制哪条路径，等等。这样才能为二次整合创造条件。有了驱动程序，就可以按照软件工程技术的规则来组织和编写用户界面语言。当一次集成系统的所有设备安装完毕，调试成功，提交完整的通用系统接口硬件和合格的系统接口软件后，一次集成完成。
2.7全面的客户培训是智能建筑建设的必要手段。
由于智能建筑队伍的快速发展，设备和技术更新很快。不经过培训，不可能要求物业管理公司熟练操作系统。因此，在系统建成前后，系统集成商必须对业主的相关管理操作人员进行全面的培训。
2.8系统维护和管理是智能建筑建设的基本保证。
智能化系统的开通和运行是项目成败的重要标志，智能建筑的性能、成果和投资回报是智能化项目实施的最终目标。因此，虽然智能系统已经通过验收和评估，但系统维护和管理仍然非常重要。智能系统是高科技应用技术的产物，但其系统运行需要配备技术素质高的人员来操作、维护和运行。虽然设备一流，质量可靠，但必须有人维护。因此，只有建立一支高素质的系统维护运营团队，建设具有智能化工程特色的物业管理系统，才能在历史的长河中成为名副其实的具有时代特征的智能建筑。
3.结束语
综上所述，智能建筑工程的总体设计是智能建筑功能和水平的先导和体现。项目实施是智能建筑成败的关键。系统总承包商的选择，以实施已定义的工程接口为中心的项目管理，严格按照设计、产品技术标准和施工规范进行施工和质量控制，是项目成败的三要素。系统的维护和管理是智能建筑历史成就或成果的基本保证。