中国住宅建筑研究论文

万科地产地产品牌建设万科品牌之路1，消费者成为主导品牌在过去的20年里，人们对“品牌”的认识有了很大的提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，包装和命名的产品很容易被消费者记住。CIs的概念已经深入人心，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告成为品牌推广的主导手段。到了90年代，商家为了突破琳琅满目的商品和浩如烟海的广告，开始在命名的基础上增加对产品好处的描述，品牌演变为一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。21世纪，品牌的概念上升到了一个新的高度，因为人们发现，消费者按照品牌承诺购买产品后，品牌过程并没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身感受，再进行重复购买或其他反馈行为，从而进入另一轮品牌强化过程。换句话说，品牌概念已经从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。同时，强势品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，消除竞争对手价格下降或新产品上市带来的压力，从而带来更高的利润，支持产品延伸，使产品占据市场优势。只有品牌拥有一定的“资产”，企业才能保持长期增长。2.随着房地产行业品牌时代的到来，独特的品牌个性可以使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强大的品牌号召力。特别是对于大型开发的房地产商，知名度和偏好度高的品牌可以降低项目推广的成本，有助于项目销售。中国住房市场经历了从福利分房、集体购买到个人购买的转变。当消费者与开发商直接接触时，住宅的商品特性就凸显出来了。在个人消费品中，房产的地域性最强，价格也最高，交易过程、使用过程、增值过程相对较长，增加了消费者的不安全感。同时，住房与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住房的每一个细节提出很多个性化的要求，综合考虑。随着行业的日益集约化，房地产行业也出现了产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地的不可替代地位，社会分工的细化也逐渐使得主流产品的功能趋于同质化。同时，随着房改政策的实施和生活水平的提高，消费者的住房消费意识和体验得到显著提升，形成了对房地产产品功能之上的附加值的新追求。房子不再只是遮风挡雨的地方，更意味着一种生活方式；买房不仅仅是买楼，更是买环境和服务。出于对交易安全的保障和对物业保值增值的预期，消费者对物业品牌乃至开发商品牌的意见将不可避免。3.中国房地产品牌现状2001年，全国房地产开发投资总额达到6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他指标也呈现出良好态势:开发投资增长强劲，分物业投资全面增加，到位资金增速快于投资，土地开发面积稳步增长，施工面积继续扩大，商品房销售价格逐步稳中有升，空置面积略有回升...所有这些都清楚地表明，中国的房地产业正处于蓬勃发展的阶段。未来五到十年，房地产行业将进入快速发展的新阶段，更加激烈的市场竞争将随之而来:大规模的资本和实力竞争者将涌入，高度分散的经营将带来无序竞争，主要对手将规模化经营和异地扩张，行业水平将快速提升，产品将趋于同质化，消费需求将日益个性化和多样化。规模和产品力的竞争会越来越激烈，品牌的影响力会越来越突出。虽然规模化经营和竞争水平的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和机遇，但另一方面，我国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。消费者更关注项目，是因为他们的基本住房需求和在此基础上的改善需求没有得到充分满足。这个时候最吸引他们的是功能兴趣点。另一方面，在消费者心目中，开发商之间并没有明显的品牌差异。他们对开发商的印象基本来自于自己在楼盘的生活经历、舆论报道甚至是对开发商名字的联想，对开发商品牌的认识非常模糊。除了少数楼盘名称中包含公司品牌的楼盘外，目前大部分消费者都无法将楼盘名称与其开发商完全联系起来。造成这种情况的原因:一是国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌战略和完善的识别系统，没有建立有效的品牌管理框架和体系。大部分房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统营销手段一时成名，却难以保持长久的品牌效应和领先地位。其次，少数知名且有实力的开发商有开发企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌战略，不具备整合和运用各种传播手段推广品牌的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊。第三，房地产开发具有明显的地域特征，不同地区从地理气候、历史习俗到消费心理、生活习惯、社会构成都存在比较明显的差异。在这样的情况下，开发商的地产项目之间、项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力的层面上升到形象力的层面将是必然的。4.万科的品牌探索万科于1988进入房地产开发领域。经过十余年的发展，集中资源打造了一系列房地产开发项目品牌和物业管理品牌，形成了突出的优势:文化品位、物业管理、企业形象、售前(售后)服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在行业和消费者心目中的口碑都很好。但是，品牌不等于知名度。在异地扩张的过程中，万科逐渐认识到品牌的价值:通过品牌战略，可以在地域特色强烈的房地产开发行业发挥规模效应，使跨区域开发成为优势。2000年，万科开始思考品牌整合。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地房地产开发商的品牌状况进行调查。结果显示，与其他开发商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以万科命名的一系列楼盘。虽然万科一直注重项目品牌的建设，带动了万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目的档次和形象不同，消费者对万科企业品牌定位的理解也不尽相同。部分城市还存在以项目品牌代替企业品牌的现象。调查结果告诉我们，万科的目标消费者是追求身心平衡、生活在快节奏社会、每天忙于工作的人群。但工作之余，他们依然寻找消遣，放松自己，喜欢按照自己的理想构建自己的生活，用有限的财富满足自己的要求，懂得用不同的方式平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来结果，同时享受结果带来的好处。他们从不放弃对任何事情的诉求，对自己的决定充满信心，向着自己的理想努力前进。在一个充满压力和竞争的世界里，他们渴望拥有一片属于自己的净土，在那里他们可以彻底放松，享受情感和心灵的交流。消费者对理想生活环境的描述，其实就是他们对理想生活的描述。这种描述与万科倡导的健康丰富的生活不谋而合。但是客户的品牌体验和我们的客户理念并不一拍即合——万科居民认同万科的文化和软件，忽略了硬件和品质的优势；非万科居民对万科的功能认知好于情感认知，未能充分感受到万科打造的社区文化。可见，万科的品牌建设还存在一些不足:品牌定位不够清晰，个性不够鲜明，与消费者的亲和力不够；但是，消费者对万科品牌的认识，表面上还停留在产品和服务的功能层面。在竞争日益激烈、产品日益同质化的房地产开发行业，万科要想成功进行跨区域经营，保持长期高速增长，还需要进一步总结和升级品牌战略。5.制定并实施国家品牌管理战略2006 54 38+0 5月，万科与京信广告有限公司签署品牌合作协议，正式启动品牌整合。整合的第一步是围绕品牌的全面考察。研究过程历时3个月，通过内网在集团内部员工和管理层中进行问卷调查，并进行两次高层访谈。对外，选取深圳、北京、上海进行定量和定性调查。通过调查，我们洞察到了消费者的内心需求:房子不仅仅是人性和温暖的结合体，还必须体现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵得到了延伸。为迎合消费心理的发展趋势，我们将万科品牌的利益聚焦于“展现你的理想生活”，以“你的生活为核心”为品牌，提出“建筑无限生活”的品牌口号。结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们总结出万科品牌的个性:原创、文化、关爱。拥有这样个性的万科，会像知音一样，从了解你的生活开始，以独到的眼光和无微不至的关怀，让你真正实现万科为你提供的展现自我的理想生活。在建立品牌识别系统(VI)、品牌管理系统、传播策略和计划之后，我们现在进入整合营销传播阶段。6.从“构建无限生命”的三个层次来构建你的生命，从认识你的生命开始。万科注重消费者调查和研究，注重理解和尊重城市文脉和地理环境。万科认为，每个人都有不同的追求、品味、喜好和生活方式。万科了解每家每户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建设和管理上满足他们的需求和追求。建造更深层次的住宅是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能的关注还停留在表面阶段，比如人车分离、绿地率、动静分离、干湿分离等。判断一套房子是否好用，还有更细致、更深入的方面。比如，除了关注窗户应该用塑钢还是铝合金，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，拉手、合页、密封条等一系列的接缝做法也值得开发商关注。房子的性能和功能是不同的概念。目前，大多数开发商只重视房屋的功能，而没有足够重视房屋的性能。万科将加强与客户的沟通，通过销售和物业管理服务的信息反馈、与客户面对面访谈、总结以往经验等方式，更深层次地分析房屋的使用功能和性能，并体现在万科的“住房标准”中，为客户打造更深入的房屋。万科致力于创造美好的生活过程，而不仅仅是房子本身。特定居住区内人们的生活质量与一系列因素有关，比如这个居住区的位置、与城市的关系、居住区规划、住房质量、环境设施、管理模式、邻里关系、社区精神文化等等。所以万科的关注点会超越建筑规划设计的范畴，触及美学、建筑学、城市与社区规划、园艺学、心理学、工效学甚至犯罪学。在未来的发展过程中，万科将拓展视野，从物质和精神层面关注居民的体验和感受。万科的产品不仅要好用、美观、优质，还要舒适、主动、文明。7.万科的跨区域扩张经历了几个阶段:如何构建无限生活的全国思维，如何在当地运营。自1991以来，万科在全国13个城市投资了房地产项目，确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店、保税仓等。由于缺乏整体发展思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993期间，国家宏观调控，地方项目相继面临资金和市场困难。在管理方面，公司还处于跨区域管理模式的探讨中。13城市漫长的管理链条使得管理层面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目无法形成规模效应和品牌效应。从1993开始，万科走上了“减法”之路，以深圳、上海、北京、沈阳、天津为重点，以住宅开发为重点。经过七年的调整，万科选择了专业，建立了体系，培养了团队，树立了品牌。2000年，万科再次开始了稳健、循序渐进的新城市扩张战略。中国10城市的发展，形成了“万科地产中国行”的发展格局。在新一轮扩张中，万科形成了优势突出的全国思维模式，集团与开发城市之间形成了互动的资源网络。项目遥相呼应，理念、资金、人才流动，享受品牌效应。在万科在各地的分支机构中，我们有着相同的核心价值观，“以客户为导向”的服务理念，规范的管理模式，严谨的业务流程和万科倡导的生活方式。在当地项目中，我们遵循专注于大型开发的原则，提供完善的配套和细致的物业管理服务，营造充满活力和魅力的社区文化。在各类产品中，我们形成了相对稳定的系列:万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各有特色，但始终保持清新、活泼、热情、体贴的一贯风格。但作为一个有丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的区域差异。南北差异、城市发展、地理环境、历史脉络、区域需求和消费习惯...决定了房地产开发一定是本地化运营行业。管理层和产品都必须遵守当地政策，尊重当地客户的偏好。因此，万科倡导“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，改变户型设计、建材使用、供暖技术、社区配套等细节。比如万科最早的“城市花园”系列，地块在城乡结合部，容积率比较低，建筑风格以现代欧式为主。但北京市花采用德国民居建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境相协调。天津成华由中高层公寓和花园洋房组成，有大面积的园林绿地；深圳景甜成华引入围合规划设计理念，突出景观环境；桂园城花形成了色彩明丽、错落有致、独具万科文化的封闭式景观社区。对于跨区域开发的房地产开发企业来说，“民族思维”和“本土化经营”是密不可分的。为了更好地了解和利用本地资源，我们一直在尝试实施“管理人员本地化”，上海万科和沈阳万科都取得了显著的成效。我们在“经理人本土化”方面积累的经验，将推动万科“民族思维”与“本土化经营”的融合。创新领先的产品开发万科进入房地产开发行业是以市场环境为背景的，这就决定了万科的产品必须走市场化的道路。刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为切入点，在住宅市场独树一帜。随着对房地产行业认识的深入，万科逐渐意识到开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，更是一种生活方式。为了更好地将万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，6月1994 165438+10月，万科搭建了与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计中提炼出更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商和设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。