公立医院薪酬管理分析报告

1公立医院薪酬管理存在的问题

1.1绩效考核指标体系不够全面。

医院绩效考核主要依据医务人员的工作量、工作效率、工作质量和岗位任务完成情况。大部分指标都是人为设计和加权的，传统的绩效考核模式很难显著激发员工的工作态度和效率，在具体实施过程中还存在很多现实问题:

(1)绩效考核目的性不强；

(2)相关考核内容和考核周期的设置不够科学；

(3)评估的规范化和制度化程度有待提高；

(4)考核流于形式，为管理而考核忽视了必要的激励，尤其是定性考核指标过多，定量指标过少，导致薪酬分配不科学、不合理，一定程度上影响了医院员工的工作积极性。

1.2薪酬分配考核标准过时。

目前，大部分公立医院仍实行等级工资制，其特点是以职位、学历、工作年限、任期等因素确定工资水平。这种薪酬制度的特点是以资历和工作岗位为重要指标，因此不能真实反映医疗能力和工作业绩在薪酬分配中的作用，导致医务人员对薪酬的错误看法，即工作的数量和质量与收入无关。这种标准已经不能充分发挥薪酬本身的激励功能，必然导致整体工作效率低下和优秀人才的流失，无法让具有临床才能的优秀人才脱颖而出。

1.3人力资源管理团队专业水平有待加强。

作为人力资源管理的一部分，人力资源管理团队的素质也决定了是否有专业的薪酬管理团队。医院人力资源管理人员接受过系统的医院人力资源管理理论培训的非常少，大部分不是卫生管理专业的毕业生，缺乏理论知识，依靠资历、经验或行政命令进行管理，缺乏现代管理学、经济学、心理学、法学等现代医院人力资源管理所需要的理论和方法，缺乏创新性和科学性，与人力资源管理的专业要求相差甚远。这样的管理团队很难有效管理医院人力资源。

1.4薪酬结构设计不合理，绩效工资比例过低，抑制了医务人员的创新精神。

目前公立医院员工收入由“基本工资”和“绩效工资”组成。薪酬结构中最大的问题是基本薪酬比重过大，绩效薪酬比重过小，导致薪酬结构不合理，更多体现公平，不能充分体现效率。这种情况的结果就是绩效差距很大，但薪酬差距很小，无法起到应有的激励作用。

1.5缺乏配套的非经济激励。

医院的工资包括经济工资:基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、带薪休假等。非经济薪酬:即工作环境和氛围、个人能力提升和发展、职业安全、职业福利等。目前医院所指的薪酬基本都是指经济薪酬，对非经济薪酬关注很少。非经济薪酬往往更能体现“人本管理”的理念，因此其激励作用是经济薪酬所无法替代的。只有各种激励措施配合使用，才能取得更好的激励效果。

1.6以经济收入为主要业绩评价指标存在严重的不合理性。

虽然在增加医院收入、提高医生待遇等方面发挥了重要作用，但存在的问题也是显而易见的，主要体现在以下几个方面:多劳多得无法体现，医务人员因过于注重经济指标而过于注重短期利益，容易急功近利。

2.改善公立医院薪酬管理的对策

为了吸引和留住优秀的员工，我们必须用有竞争力的薪酬来吸引他们。薪酬代表的不仅仅是金钱，还有自我实现、尊重、公平竞争和职业价值判断。只有构建科学合理的薪酬管理体系，薪酬管理才能服务于医院的总体战略目标。医院只有建立科学合理的薪酬管理体系，才能长期拥有高附加值的人才和高绩效水平的员工，才能极大地促进医院整体战略目标的实现。

2.1公立医院实行绩效工资制度，增加“浮动工资”比例，按绩效支付。

为提高薪酬管理的激励效率，应提高与员工绩效直接挂钩的绩效工资占其总收入的比重。未来几年，医院薪酬管理将更加注重个人能力，员工的收入水平将与员工的能力、工作业绩、贡献以及单位和部门的效益挂钩。谁能力强，业绩好，贡献大，谁就拿高薪。绩效薪酬应该是弹性薪酬，以经济效益和综合目标考核为基础，结合责任、风险、技术含量等因素进行分配。绩效工资是调动员工积极性、提高工作效率、打破铁饭碗的有效手段。从以经济收入为基础的考核方式转变为以综合绩效考核为基础的绩效工资制度。

2.2岗位聘任，按岗定薪。

应该重新设计每个岗位应该具备的条件，根据员工的工作表现、成绩等指标为员工设置岗位。我院通过岗位分析、岗位评价、薪酬内容设计，完成了医院员工岗位的划分，并根据技术含量、职责、劳动强度、环境优劣确定岗位等级。岗位绩效工资是根据岗位的技术含量、职责、劳动强度、风险程度等确定等级，并在此基础上，将各岗位的工资划分为不同的等级，形成统一的工资等级体系，进而确定全院各岗位的具体工资范围。

2.3实行高级人才附加激励的薪酬政策，由市场来定薪酬。

公立医院薪酬管理要分类管理，对关键岗位和关键高级人才制定更高的工作标准。对重点学科带头人和拔尖人才的引进，可根据工作需要实行协议薪酬制度。独立、灵活、机动地为重要岗位、优秀人才或某项重要工作设立津贴制度。对于高级人才，采取相对复杂的激励政策，实行年薪制。年薪由基本年薪、目标年薪(即绩效收入)、激励年薪和增加激励的弹性自助福利计划组成。

2.4完善绩效管理体系，将绩效评价纳入医院日常管理，推进全面绩效管理发展。

将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快医院绩效管理顶层设计，推动绩效管理由传统绩效考核向全面绩效管理模式发展，由以往单一考核模式推动多种绩效考核方式并存，建立绩效规划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标改进的完整绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、后评价法等多种管理工具，为了实现医院全面绩效管理的终极理念，绩效管理体系的构建需要参考国内外先进的大型综合医院的管理模式，结合医院的实际情况，建立符合医院战略发展目标的绩效管理体系，以促进医院的可持续发展。

2.5加强非经济薪酬激励

(1)制定各种激励政策，年终对员工进行表彰奖励，鼓励员工努力工作。

(2)保障员工健康，每年安排1名员工和退休同志体检，给予博士生导师、二、三级学科主任、高级人才更高待遇，增加体检项目。

(3)为员工提供良好的就餐环境、工作环境和学习环境。

(4)丰富工作内容使工作更有吸引力，如开设专门的健康讲座，进行适当的轮班，鼓励员工在不影响正常工作的情况下到高校兼职任教等。

(5)提供更多深造、培训和学习的机会，加大国外基地建设，为员工创造出国学习的机会，为员工提供图书馆数据库等必要的基础设施。

(6)建立医疗、教学、科研专家委员会，为职工提供更多参与医院决策的机会，增强医院的整体凝聚力。

(7)建立有效的职位晋升制度。对于这类岗位中薪酬已经达到最高水平的医务人员，以及在工作中表现出色的医务人员，晋升是提升薪酬的必由之路，可以根据实际能力和业绩进行晋升。晋升是保持和促进其工作热情的有效手段，可以不断提高其个人能力和工作绩效。这种非经济性的薪酬能给医务人员带来荣誉感和成就感。

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