项目时间管理论文

项目时间管理是项目管理中的一个重要环节。近年来,国内工程机械零部件市场竞争趋于激烈。如何有效地利用项目时间管理来加快新产品的研发,对企业来说变得越来越重要。以下是我关于项目时间管理的论文,供你参考。

项目时间管理范文1:人力资源管理在项目管理中的有效应用摘要:人力资源是工程项目中最活跃也是最困难的因素。人力资源管理的好坏直接影响工程项目中其他资源的利用,最终影响工程项目的成本、质量和进度。因此,有必要对项目中的人力资源进行科学合理的管理。。本文简单分析了节水灌溉在农田水利基本建设中的重要性。

关键词:节水灌溉;农田水利;水利建设;基本建设

一.导言

随着我国社会主义市场经济建设的深入,企业也迎来了新的发展机遇,同时也面临着各种挑战。企业要把握中国社会经济转型发展的大方向,不断调整企业生产方向,升级产品产业结构。对内,要狠抓人力资源管理。人力资源作为企业发展的最大驱动力,一直深受企业领导和经营者的重视。如何更好地管理企业的人力资源,也成为许多现代企业面临的首要问题。。

2.项目团队成员的选择

项目确定后,首先要选定项目组的项目经理,然后根据项目组的工作分析,按照“能力-岗位匹配”的原则,从组织内外为项目的各项局部工作选择合适的成员,从而建立一个规范稳定的团队。

1.1项目经理的选拔对于整个项目团队来说,项目经理是“灵魂人物”。由于项目经理岗位的特殊性和高要求,他必须具备必要的人格魅力、知识素养和管理能力。在人格魅力中,对于项目团队来说,必须把忠诚放在第一位,因为在项目中,项目经理是不能随意离开和更换的,所以项目经理必须对项目负责和忠诚:在知识素养上,项目经理要有敏锐的眼光,善于分析问题,能够发现项目进展中的各种问题,并采取有效措施加以解决;在管理能力中,善于沟通是项目经理必须具备的第一要素。在整个项目中,项目经理90%的时间都要花在与团队成员的沟通上,调整成员之间的冲突。沟通是项目经理联系下属实现目标的有效方式。

1.2项目成员的选择项目经理要决定项目组的成员。项目经理首先要制定实现项目战略目标的项目人力资源规划,包括线性责任图& amp;mdash& ampmdash解释角色和职责的分配结构、人员配备计划和。mdash& ampmdash说明如何增减项目的团队成员、组织结构图及相关文字说明,然后通过企业内部和外部选择项目成员。鉴于项目管理时间紧、任务重,项目成员的能力至关重要。他们应该能够独立完成自己的任务,承担相应的责任。因此,项目经理在选择成员时需要全面收集市场信息。这里所说的胜任能力是针对成员所负责的项目任务,即项目经理在选择成员时要遵循“能岗匹配”的原则,胜任能力超过任务的员工不一定适合这个任务。其次,项目经理在选择员工时也要遵守“良性结构”的原则,即员工的分配要分层,不能盲目追求高学历、有经验的成员。

量化员工年度考核项目的目标

项目目标要尽可能量化,否则会增加项目风险。与工程项目不同,人力资源的绩效很难用量化指标来衡量和评价。因此,很难量化人员年度考核项目的目标。但如果因此而不采用量化标准,那么再好的评估也注定失败。

首先,年度员工考核的目的是什么,如何实现这个目标,从而确定这个项目的基本方向。员工年度考核的目的是进一步提高企事业单位管理的科学化、规范化和制度化;促进员工开发自身潜力,调动员工积极性和主动性;反映工作量和工作质量的区别。考核目标确定后,以上述需求表的考核指标及对应的考核内容为参考项,在一个表格中划分为不同的等级,并对每个等级进行评分,使考核目的形成量化数据。

第三,员工年度考核项目的分配管理

配置管理来源于软件产品,其目标是记录软件产品的演化过程,保证软件开发人员在软件生命周期的各个阶段都能得到准确的产品配置,使项目负责人能够清楚地了解产品在各个阶段的状态。配置管理作为一种人力资源管理,也发挥着重要的作用。首先是文档管理,收集存储信息,建立档案。它的作用是在将来查找和借鉴。获取信息的方式有很多,比如正式的项目会议、文件分发、* *共享数据库和非正式的交流。全面规划文件系统,建立各种文件之间的关系。比如考核对象列表就是一个基础变量,直接影响会议签到表、会议分组表等各种会议文档的变化。因此,会议的考核对象名单应作为一个管理重点。此外,在项目管理过程中引入工作日志,突出文档的即时性和连续性,将所有项目文档汇总成一本书,形成组织的过程资产,便于以后类似工作的开展。其次,配置管理的另一个重点工作是实施变更控制,即处理一些特殊情况。

人力资源项目管理模式的路径

西方管理学认为,项目管理模式是从项目的构思开始,接着是项目的确定,最后到项目的实施,这是一个完整的过程。并且,通过信息的有效反馈,不断调整,最终达到目标。如果做一个详细具体的划分,可以将人力资源项目管理分为六个子模块,分别是:企业人力资源的短期和长期规划、人才招聘和人员岗位配置、新招聘人才的培训与开发、人才的绩效管理、企业员工的薪酬福利管理、企业人力资源和劳动关系的相关管理子项目。然后将这六个子项目逐层细分,制定出相应的方案,并指定专人负责相关事宜。这是一个从整体到局部,从核心到细节的渐进过程,而且往往这个过程也是一个可逆的过程,不可能一蹴而就。需要不断修正和完善,这就要求在人力资源管理过程中,每个子项目都要从系统的角度分析和解决问题,完成各自的目标和任务。

项目的绩效目标是实现项目目标,保证项目顺利完成。工作绩效主要是指员工对分配任务的完成情况,可以从最初分配的任务数量、是否按时完成、消耗的成本、完成的质量四个方面进行考察。项目经理要根据这四个方面比较项目成员的工作绩效,并将结果及时反馈给员工。同时,对项目组成员个人的奖惩应严格按照工作绩效评价的结果实施。对于项目来说,绩效目标是指要达到的项目目标。项目目标的制定,要求企业管理者在明确企业任务的前提下,详细列出项目经理和项目成员要做什么,要做什么。列出的是项目的绩效目标。绩效目标的制定也需要项目成员的参与,可以加强上下级关系,提高员工积极性。为了保证最终绩效目标的实现,需要将最终绩效目标分解为阶段绩效目标,再将阶段目标分解为个人绩效目标。原则上,每周是绩效评估的基本阶段。

项目经理需要每周召开一次项目组会议,确定项目阶段计划,项目组各个成员会根据项目组的周计划安排自己的工作计划。当项目成员在一周后完成并提交绩效计划时,项目经理需要将员工的计划与完成情况进行对比,以判断成员是否完成了周计划,以及是否需要向成员提供其他资源。

3.3阶段绩效总结与评估项目组成员在完成每周工作后,对阶段工作进行总结,并注明工作中的各项任务是否完成,如未完成,说明原因。最后根据各项任务的权重和任务完成情况,自我打分。项目经理在收到成员的绩效总结后,如果发现任务没有完成,需要找到成员询问原因,然后提供帮助或者换工作。最后根据项目组成员的自我评价和任务完成情况,项目经理给出一个确定的分数。项目评审时,项目经理需要将项目团队成员每周的成绩累加得到个人绩效总分,将个人绩效总分相加得到项目团队的绩效总分。每个绩效阶段的结果加起来形成项目组的最终绩效,项目组可以根据对最终绩效的分析总结经验,明确努力方向。

四。结束语

农田节水灌溉对我国农业发展具有重要意义。因此,必须加强农田水利建设,发展农田节水灌溉。要做好这项工作,首先要加大宣传力度,提高人们的节水意识,有效应用地面灌溉技术、灌溉输配技术和节水田间处理方法,搞好农田水利工程建设。

参考资料:

【1】曹秀涛。人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].现代经济(现代房地产的下半场),2008,7(9):75-76。

[2]张伟峰。论人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].中国电子商务,2013,(21):93

[3]石勇,苏,。人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].城市建设理论研究(电子版),2013,(10)。

[4]乔静。浅谈人力资源管理在企业项目管理中的有效应用[J].外商在华投资(上半年),2013,(8):294-294。

[5]冯祺。人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].中国电子商务,2014,(1):92-93。

房地产开发项目管理范文二摘要:随着国民经济的发展,房地产业蓬勃发展。作为房地产开发的项目经理,如何加强房地产开发项目的管理是一个值得深入思考的问题。本文主要探讨加强房地产开放项目管理应采取的控制措施。

关键词:房地产开发;项目管理;质量管理;进度控制

第一,加强投资项目的质量控制

质量控制的重点任务是及时发现施工工艺是否符合设计要求和合同规定,同时通过检查和绘制施工流程图和动态过程控制图,加强开发项目施工过程的质量控制。房地产项目部强调并建立全方位、全员、全过程的现场管理模式,特别是强化领导的质量意识,确保合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱是决定合同质量目标能否实现的关键。对此,工程管理人员经常召开会议,研究如何采取有效措施,加强施工单位的质量控制和安全管理,如何调动监理人员现场质量检查和验收的积极性。加强投资项目质量控制的具体措施如下:

1.严格审查施工单位和监理部现场管理人员的任职资格。人员资质不全或不相称的,要求建设单位或监理部门及时纠正,更换相关人员。

2.仔细查阅图纸和施工规范。工程部就设计图纸、中平立概况、土建与水电暖的矛盾、对工程质量和工程造价影响较大的分项和工艺材料等问题与设计单位进行了多次及时的联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单、工程部通知、会议纪要等方式进行修改。

3.工程部应对工程施工中使用的原材料、半成品和机械设备的质量进行严格检查和控制。所有用于工程的材料(包括工程部供应的材料和施工单位采购的材料)在使用前必须送有资质的检测单位进行复试,并将复检报告、出厂合格证、出厂检验报告和进场材料报监理部和工程部检查验收。否则,不得进入施工现场,不得在工程中使用。用于本工程的主要机械设备(如塔吊、卷扬机、电动吊篮、脚手架等。),还需要进入现场进行复检和检查。

4.在安全控制方面,主要对“三宝”(安全帽、安全网、安全带)、“四口”(楼梯、电梯井口、预留孔洞、通道口)、临边(建筑物周围、阳台、屋顶等)进行日常检查和定期、不定期检查。)、模板及支架、临时用电及机械设备。发现问题,要求施工单位及时整改。

二、项目进度管理

项目能否在预定时间内交付,直接关系到项目的经济效益。项目进度对于开发企业的重要性不言而喻,因此管理建设项目的进度,保证施工进度成为一项重要的工作。项目的进度管理贯穿于项目的全过程。

1,制定进度计划

在项目设计之初,应做好项目的总体进度计划,确定建设工期的总体目标。在现场调查分析的基础上,详细规划各阶段的工作,以指导施工。

2、保证进度计划的实施。

在施工过程中,要保证进度计划的严格执行,将批准的进度计划安排到各部门,责任落实到人,确保施工前物资、人员、资金到位。施工中影响进度和质量的问题应及时处理,并采取适当的措施和技术,保证施工的顺利进行。

项目进度管理是项目管理的难点,影响因素多,实施难度大。在进度管理中,应对这些因素进行详细分析,列出各个环节可能出现的问题,进行预防性控制,确保施工进度不受影响。影响工程进度的主要因素包括人为因素、材料、技术、设备、机械、自然环境和社会环境。其中人为因素最多,不仅涉及开发商、相关单位、施工单位、供应商、监理单位,还与政府部门、主观施工部门、相关协作单位等相关单位有很大关系。在工程项目进度管理中,管好人的因素,分析研究其他因素是基本要求。

三,房地产开发项目的成本管理

1.全面提高房地产项目的成本管理。

营销在当前房地产项目开发中起着非常重要的作用,项目经理必须准确定位项目,正确把握营销理念。在房地产开发项目的投资决策阶段,必须把握成本的关键因素,从定性和定量两方面控制成本。所谓定性分析,即从宏观的角度,一般研究工程造价的相关影响因素。所谓定量分析,就是全面掌握效益成本,注重资金投入与效益的比例,研究项目价值的趋势,从可行性报告中做出合理的预算,确定各项工程量的核算。工程的施工阶段是整个工程造价的实施阶段,因此在这个阶段控制造价是最有必要的。首先要严格控制工程变更,因为每一次工程变更都会严重影响工程造价的控制。对于房地产开发商来说,要严格监督施工单位,使其严格按照图纸和程序施工。

2.全方位提高成本管理意识。

成本管理是一个全过程的管理。在这个过程中,需要全体员工参与。要想通过提高成本控制手段来实现房地产项目管理,首先要在全体员工中树立人人参与、全面控制的意识。这种全员参与控制的模式不是具体到某个部门或个人的责任,而是一种全面的责任,涉及到与项目相关的所有相关部门和个人。这就是我们所说的完全控制的根源。单纯的管理成本和控制成本不能算是全面控制,而是包含了项目管理的每一个环节,一切工作都是以成本管理为中心进行的。

3.建立健全成本控制管理机构。

项目成本管理能否有效实施和开展,取决于是否有完善的控制组织来控制成本。为加强成本管理,企业应成立由设计、施工、技术、财务等部门参与的成本管理领导小组,其主要职责是指导和管理项目部的成本相关工作。同时,项目部本身也需要建立一个管理目标成本控制的团队,负责项目部各项目组的责任、权利、义务、奖惩。在相关原则的指导下,项目经理应将责任分配到具体责任人员,并将成本目标分解到职能部门、班组和个人。

4、提高相关业务部门人员的素质和能力。

如果不重视相关业务部门人员的职业道德和业务素质,就不可能建立目标成本控制体系来精确管理成本。因此,需要定期安排相关人员参加业务培训,让他们及时了解最新的业务动态。除了经常性的业务培训外,培养业务人员职业道德的工作也不容忽视,同时加强他们对相关法律法规的了解。企业可以建立内部人才库,共享和管理不同技能的人才。统一管理,使业务人员能定期参加补习学习和相关教育课程。

第四,完善监督体系

1,完善监管体系,提高监管水平。

一是拓宽监管领域,发展全方位监管,实施全方位、全过程监管;二是加强监理单位资质管理,建立公平有序的监理市场;第三,适当提高监理费标准,制止监理企业的恶性竞争;第四,加强培训教育,提高监管人员的整体素质。

2、明确监理单位与建设单位、承包商的关系。

建设单位与监理单位之间是平等的合同关系,是委托与被委托的关系。监理单位承担的任务,双方应本着平等协商的原则,事先在合同中确定。监理委托合同一经确定,建设单位不得干预监理工程师的正常工作。监理单位应当根据建设单位在监理合同中授予的权力行使职责,公正、独立地开展监理工作。

3、建设单位协调、监督和检查监理工作。

为避免监理中出现权责不清、责任不清、建设单位有意无意干预等问题,房地产开发企业应将项目管理的重点转移到协调、监督、检查监理上来。

结束语

目前,房地产企业正逐步从资金密集型向资金密集型和人才密集型转变。房地产企业的项目管理范围比施工、监理企业更广,考虑问题也更深入。因此,对于开发企业来说,不仅要重视资金保障和成本控制,还要重视项目管理团队的素质和建设,这是项目管理成败的基础。

参考

[1]郭,。对房地产项目质量管理体系的思考[J].合作经济与技术,2011,(05)。

[2]张媛媛,王银生。房地产项目设计阶段的成本控制[J].金融与会计研究,2011,(15)。

[3]彭,,_军.关于房地产开发项目管理的思考[J].中国高新技术企业,2008,(23)。

[4]邢瑞宇。浅谈如何加强施工企业的成本控制[J].会计之友,2011,(27)。

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