现代企业制度论纲
一、什么是内部控制系统
内部控制制度最早于20世纪40年代以“内部牵制制度”的形式出现在美国企业中。由一个人执行,同时交由两个或两个以上的人执行,在客观上造成了实施者之间的相互牵制关系,从而防止了所实施的经济业务中可能出现的失误。根据美国审计准则委员会提出的理论,内部控制被定义为企业的董事会、管理层和其他员工实施内部控制的过程,并为实现经营效率、财务报告的可靠性和遵守相关法律法规的目标提供合理的保证。其构成要素来源于管理模式,并与管理过程相结合。其总体框架主要由五个要素构成:控制环境、风险评估、控制活动、信息交流和监督。
我国的企业内部控制制度理论起源于20世纪80年代,但至今没有正式提出权威的内部控制标准体系,缺乏公认的内部控制完整性、合理性和有效性的标准体系。在我国,内部控制是指在特定组织内部,为了执行国家政策和组织的经营决策,实现既定目标,维护资产完整,保证财务收支的合法合规,会计信息的真实正确,保证经济运行的效率而进行的控制和支配。内部控制制度是指经济实体内部为保护具有组织结构的经济实体的资产完整,保证会计资料和其他相关资料的真实性和正确性,提高经营效率,促进经营方针的执行而建立或采用的一系列相互联系、相互制约的方法、程序和行为准则。
二,我国企业内部控制制度的现状
目前,大多数企业还没有意识到内部控制制度的重要性,对内部控制制度存在许多误解。甚至有些企业对内部控制的概念非常模糊。再加上公司治理结构先天不足,组织结构和人员素质低下,中国企业内部控制体系普遍薄弱。
中国企业内部控制制度的现状基本可以用几句话概括:国有大中型企业的内部控制制度好于国有小型企业,但执行有效性相对较差;外商投资企业内部控制制度比较完善,执行情况良好;民营企业内部控制制度大多不完备,比国企差,但现有制度执行情况比国企好。
由于中国管理国有企业已有几十年,积累了一些内部管理经验。一般来说,具有一定程度和范围的内部控制制度,或者基础业务的内部管理有章可循。但由于有章不循、违规不究的现象,以及法定代表人意志的转移,内控制度执行的有效性比较差,几乎形同虚设。
民营企业是改革开放的产物,处于发展阶段。虽然内控制度建设普遍不如国企完善,但大多数企业主都能自觉执行现有制度,因此内控制度执行情况相对较好。
国企内控体系最薄弱的环节在哪里?一个是货币资金,一个是采购业务。资金的随意使用,采购业务中的欺诈行为,“回扣”现象更加严重。此外,由于小型国有企业经济业务简单,操作环节少,内控制度建设普遍存在一些问题:一是记账员、保管员、经济业务决策人、经理之间没有很好的分离和制约,存在出纳与复核、采购与保管等现象;二是在重大问题的决策和执行上没有很好的分离和制约,“重大”没有标准,“决策”没有民主;三是财产检查没有制度,清查周期和程序不明确;第四,内部审计没有制度化,没有内部审计机构,没有专职或兼职的内部审计人员,有的部门设置了,但往往形同虚设,各自为政。由于上述四种情况的存在,加剧了有章不循,违规不究,合规与不合规,查处与不查处都以企业法定代表人的意志为准的局面。
出现上述情况的原因是什么?我认为有三点:
(一)受益人不明确
为什么国有企业的内控制度执行得不如非国有企业?从根本上说,是产权不清造成的。国有企业产权主体缺位,权责不清,强化内部控制的受益者不明。非国有企业特别是民营企业产权清晰,权责明确,加强内部控制的受益者也很明确。因此,这些企业会尽力加强内部控制制度的建设。
公司治理结构是公司制度的核心,规范公司治理结构的关键取决于董事会能否充分发挥作用。然而,在我国现阶段的阶层中,公司的法人治理结构却是“流于形式,流于形式”,具体表现为董事会这一重要机构没有发挥应有的作用。很多企业在改革过程中,盲目“放权让利”,导致原来的厂长负责制无论是经理层还是董事会的领导,董事会成员和经理层高度重合。公司的董事会很大程度上掌握在内部人手中,董事会作为所有者的代表,既不能充当所有者的“守护神”,也不能代表所有者监督经营者。这种责权利不分的公司治理结构,导致内部控制如“空中楼阁”,形同虚设。
(二)执法环境不好
由于我国资本市场的运行机制和相应的法律法规不健全,非法牟取暴利是普遍现象,没有真正的有法可依、执法必严、违法必究的环境。所以在企业中很难形成有章可循,违规必究的局面。
(三)管理者素质低
控制系统是企业最重要的管理工具,但任何控制系统最终都要靠人来实施。因为有一些自私自利的想“发财”的法人代表和一些法制观念淡薄的企业领导,加强内控制度只是一种奢望。同时,一些企业领导专业素质低,不知道什么是内控制度,自然也就没有必要加强内控制度建设。
第三,如何完善现代企业的内部控制制度
(1)改善企业的控制环境。
任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中。所谓控制环境,是指影响特定政策、程序及其效率的建立、强化或弱化的各种因素,主要指重大影响因素。控制环境的好坏直接影响企业内部控制的实施和执行以及企业经营目标和总体战略目标的实现。加强和完善企业内部控制,首先要重视企业内部控制环境的建设。
完善企业内部控制环境建设,首先要强化企业负责人的自觉控制意识。企业内部控制的成败取决于企业员工的控制意识和行为,而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。从理论上讲,内部控制本身有其局限性,主要是企业高层领导的独断专行或串通一气搞内部人控制。因此,提高企业负责人自觉实施内部控制的自觉性尤为重要。
从我国部分企业的现状分析,这些企业并不是没有内部控制,而是没有得到很好的执行。其中,往往是企业负责人带头不执行,破坏既定的内部控制程序,导致内部控制形同虚设或只有错误。
目前成立的国务院国有资产管理委员会是解决这一问题的好措施,但从长远来看,还是要积极进行现代企业制度改革,真正做到所有权(责、权)与经营权分离。只有这样,才能从根本上解决内控制度执行中存在的问题,使企业自上而下地执行内控制度,从而推动我国企业内控环境的建设。
(2)进行全面的风险评估。
面对日益复杂的企业内外部环境和日益激烈的企业间竞争,企业的经营风险在不断提高。如何识别、分析、防范和控制经营风险已经成为企业内部控制体系的重要内容之一。
一般来说,企业的风险管理就是根据公司既定的经营战略,运用各种风险分析技术,找出经营风险点,采取适当的措施降低风险。企业的风险管理应以预防为主,即通过增加、补充或规范各种内部控制环节来降低可能的风险;其次,要建立内部监督组织,定期检查企业的高风险领域,及时发现存在或潜在的风险;最后,要善于转移风险,比如买保险。总之,企业风险管理必须贯穿和渗透于企业内部控制的全过程。
(3)建立良好的控制活动
控制活动是确保执行管理指令的政策和程序。控制活动出现在整个企业的各个层面和各个职能部门,涉及的控制对象包括人、财、货、产、供、销。控制活动是针对关键控制点制定的,因此,企业制定控制活动的关键是找到关键控制点。
严格的内部控制不仅要对企业管理的各个环节进行有效控制,将企业的所有经济活动置于经济监控之下,还要重点关注企业管理的重要方面和环节。面控和点控要有机结合,内控才能发挥好作用。如何找到企业内部控制实施中的控制点,如何通过点控制起到牵一发而动全身的作用,是一个需要认真对待的问题。企业的内控点应该定位在三个位置:一是资金。严格控制企业资金的筹集、调度、使用和分配,防止资金体外循环。第二是成本。严格监管企业各项成本费用,防止欺诈。第三是权力的运用。有效监控企业所有业务环节和经济活动中经营者的权力,防止权力滥用造成经济损失。
(4)建立统一的管理信息系统。
管理信息系统是向企业内部各级主管部门(人员)、其他相关人员和企业外部相关部门(人员)提供信息的系统。通过管理信息系统,企业中的员工可以清楚地了解企业的内部控制制度,知道自己的职责,及时地获得和交流自己在实施、管理和控制企业经营过程中所需要的信息。
一个好的信息系统应该有助于提高内部控制的效率和有效性,具体来说,它应该有助于建立和修订控制标准,评估控制活动的有效性,起草控制报告,并及时传达改进建议。企业应根据控制系统的需要,识别用户的信息需求,在此基础上收集、加工和处理信息,并及时、准确、经济地将这些信息传递(包括向下、向上和横向沟通)给企业内的相关人员,使其顺利履行职责。
(5)加强企业内部监督。
要保证内部控制制度得到有效实施,并且实施效果良好,就必须对内部控制过程进行适当的监督。监督是随着时间的推移评估系统实施质量的过程。
内部审计不仅是企业内部控制的一部分,也是监督内部控制其他环节的主要力量。在内部控制监督过程中,内部审计发挥着越来越重要的作用。内部审计通过监控控制环境和控制程序的有效性,监督企业内部控制是否得到执行,并及时反馈有关执行结果的信息,帮助企业更有效地实现预期的控制目标。同时,在监控过程中,内部审计可以促进控制环境的建立,为改进控制系统提供建设性的建议,服务于组织成功达到所需的内部控制水平。
目前,我们迫切需要呼吁企业的内部控制意识,我们需要满怀信心地加强微观经济中的管理和控制。要下大决心,下大力气,整章组织,切实建立各项考核制度和激励制度,明确责任,严明纪律,提高内控水平,使内控体系成为企业化解风险、创造效益的利器。