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摘要:薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，它不仅涉及企业的经济核算和效益，而且与员工的切身利益密切相关。薪酬管理的核心问题是如何根据员工对组织的贡献，科学合理地确定员工的薪酬差异，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬体系不仅可以激发员工的积极性和主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效率，还可以在人才竞争日益激烈的知识经济中吸引和留住一支素质好、有竞争力的员工队伍。

关键词:薪酬管理分析

一、企业薪酬管理存在的主要问题(1)薪酬内部不平衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现，人们关心的是工资差异的程度，甚至是工资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”没有立足之地。更多的人要求按劳分配，多劳多得，体现真正的公平。同时，个人职位、能力、工作表现的差异必然导致收入的差异，只有公平合理的差异才能使薪酬发挥其鼓励先进、为大多数人所接受的作用，过大或过小都会引起员工的不满。差距过大是指优秀员工和普通员工的薪酬差异，大宇工作本身的差异，或者做同样工作的员工之间可能会有很大的差异。前者差异太大有助于稳定优秀员工，后者差异太大造成员工不满。差别太小，意味着优秀员工和普通员工的薪酬差别小于工作本身的差别。会引起优秀员工的不满。(二)薪酬水平与外部市场不平衡。外部不平衡或高或低。薪酬水平涉及一个外部公平问题，即员工将自己在公司的收入与社会同类岗位的平均薪酬水平进行比较的过程。比较结果会影响他以后的工作热情，甚至去留。随着我国市场经济体制的完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必须符合价值规律的要求，人才向高价企业流动将成为普遍现象。(3)分配模式单一导致长期激励不足，主要针对企业核心人才，包括高管人员、掌握关键技术的工程师和R&D人员。目前我国大多数企业主要依靠奖金和绩效工资，很少利用资本、劳动、管理和技术要素参与分配。特别是对劳动、管理和技术因素在分配中的参与重视不够。虽然许多企业设计了一些措施使人力资本参与分配，但由于设计不合理，比例很小或很少或没有激励作用。几乎所有的企业都有这样的问题。短期激励使得短期行为不可避免，长期利益自然受损。(四)绩效工资与绩效脱钩也是目前企业普遍存在的严重问题。主要有两种表现形式:

1，绩效工资差距很小，不能体现个人努力和贡献的程度。

2.奖金作为浮动工资，成为一个相对稳定或不变的数额，但更多体现的是升职和论资排辈，浮而不动，使奖金成为一种形式主义，形成新一轮的平均主义，失去了意义。二、原因分析(一)从整个人力资源体系1来看，企业没有一个完整的人力资源管理体系。在一些管理不规范的小规模企业中，由于企业文化或高管的主观影响，不重视薪酬管理，员工薪酬仅被视为一项财务支出，简单的调节和分配与管理相去甚远。另一方面，虽然我们很重视薪酬，但其他环节却是缺位的。员工薪酬管理要做到科学、合理、有效，必须基于企业人力资源管理系统中多个环节的有效运行。没有利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本不可能。在这一点上，企业容易出现的问题是:忽视工作分析和工作评价，或者绩效考核的缺位，使得薪酬失去了公平合理的基础。2.人力资源管理制度和薪酬相关环节不合理，有一套完整的人力资源管理制度，但一些不合理的薪酬相关环节目前在企业中较为普遍:

(1)工作评价体系不规范。表现如下:A很多企业往往陷入对具体从事该工作的人的评价，而不是对工作的评价。b .评价标准和指标往往不能反映工作职责。职位C的薪酬不能正确体现职位的价值。d考核对象变成员工，而不是员工的工作业绩。

(2)考核标准不明确或不规范。比如考核指标无法量化，与岗位脱节或者过于复杂无法衡量。

(3)评估过程不规范，受评估人员主观因素影响。常见的有:以偏概全；自相似效应:对与自己方面相似的人给予有利的评价；近因效应:不久前发生的事件影响较深，被认为是典型的代表性事件或行为。作为被评估者的一般特征，较长的事件被遗忘或忽略。人事管理制度的缺陷大多来源于考核的主观性和片面性，其结果必然影响绩效考核的可信度和有效性。不能体现公正、公开、公平。

(4)评估后没有及时沟通和反馈。没有及时肯定和纠正员工工作中的成绩和错误，导致员工不满。(二)从薪酬体系本身来说，1，薪酬体系不合理。薪酬制度是指公司根据劳动的复杂程度、责任程度和工作条件对各类薪酬进行分类，并根据等级确定薪酬标准的一种制度。这里主要指制定薪酬的依据和各类人员的薪酬制定方法。现实中，薪酬制度的不合理性主要表现在:

(1)薪酬体系不系统。企业现行的薪酬体系往往会通过或大或小的新资本改革而形成。

(2)薪酬体系方向不对。薪酬体系涉及到一个方向性的问题，就是企业鼓励什么样的行为，注重什么样的绩效。会对员工行为起到引导作用。受传统观念影响，国内很多企业更注重人情往来，在奖金发放上倾向于论资排辈。这样做的后果就是新员工，尤其是新入职的高级人才，因为不被重视而失去工作热情，甚至离职。2.薪酬体系结构设计不合理。薪酬体系主要是指薪酬的构成。绝大多数企业在其结构设计上不够合理，表现为:

(1)固定工资比例过高，导致收入差距不公开，未能体现公平与效率。

(2)浮动薪酬流于形式，成为固定值，使激励失效。

(3)所有员工的薪酬结构模型都一样，针对性不强。

(4)获得绩效工资的标准涉及太多的等级和资历。使新员工对工作失去信心和热情。

(5)长期薪酬占比很小，导致长期激励不足。(三)从系统运行的角度，1，薪酬策略与企业自身特点不符。很多企业虽然设计了合理的薪酬体系和薪酬制度，但却无法实施，因为薪酬战略与企业战略和企业文化相冲突或者不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计依据。很多企业在制定薪酬方案时，没有考虑薪酬方案的目的和指导性政策。通常从一开始就陷入具体设计，反复讨论薪酬的单位构成和级别差异，持不同意见没有统一的指导思想和原则，或者照搬理论薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽视自身特点、发展目标、经济实力和市场地位，思维碎片化，导致薪酬战略与企业战略不一致，2。企业内部沟通不畅导致员工不支持薪酬体系。很多企业虽然设计了合理的薪酬体系和薪酬制度，但是由于管理者和员工之间缺乏沟通，无法操作，得不到预期的效果。表现为:(1)，员工由于信息传递不及时或不正确，对相关政策不了解或误解，由此引发的不满无法得到相关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致制度运行受阻。(2)上级不了解员工的想法，对下属的需求、相关的政策建议和意见、制度运行的效果无法得到及时的反馈，导致管理者在不知情的情况下出现管理失误，误以为制度合理万无一失。三、改革思路与对策(1)大力建设企业薪酬文化，宣传合理的薪酬价值观。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。说明企业重视的人和事。不同的企业文化必然会有不同的薪酬模式。公平合理的企业文化氛围将为公平合理的薪酬体系的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平本身的特性来看，公平带有很大的主观色彩。员工往往高估自己对公司的贡献，看不到自己的不足，而低估别人对公司的贡献，对别人吹毛求疵。建立与企业文化和薪酬体系相一致的公平观，通过规章制度和薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明，将有效避免主观因素造成的内部不公平。另一方面，我国许多企业长期受计划经济的影响。在企业中形成了一种“重资历轻能力”的文化。企业要想顺利有效地实施薪酬管理制度，必须建立以绩效为导向的文化氛围，必须把关于“人”的决策——岗位安排、薪酬、晋升、降职、解聘——作为一个组织真正的“控制手段”。因为有关人员的决定将向组织的每一个成员展示管理层真正需要的是什么、价值观和报酬。另外，企业要营造上下级无缝沟通的文化氛围，这样才能保证企业的人际和谐，减少因沟通不充分而产生的误解，便于各项制度的执行。(2)建立科学规范的岗位评价体系并保证其有效运行。工作评价和工作分析是根据工作的复杂程度、责任、工作量、难易程度、控制范围、所需知识和能力、工作态度等因素，对工作的价值进行定量评估，以确定其相对价值，从而建立合理、稳定、系统的工作结构，制定工作价值的等级序列，并据此确定薪酬水平和工作待遇的过程。岗位评价与分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬内部公平性的关键。首先，岗位评价要以岗位为基础，岗位评价的是岗位而不是岗位上的员工。从劳动多元化的角度设计薪酬，以价值决定待遇，更加科学规范，让员工相信每个岗位的价值体现了岗位对公司的贡献，很有说服力。其次，要明确岗位评价的依据和指标，避免引起员工的不信任和偏心歧视的嫌疑，以提高员工对岗位差距的可接受性，增强员工接受薪酬差距的心理承受能力。再次，尽可能使评价过程透明化，可以引入评价委员会，适当让员工参与相关政策的讨论，让员工积极参与工作评价，更好地体现员工利益，保障员工权利。最后，工作评价的结果要公开，让员工认同工作评价的结果。(3)建立系统、公正的绩效考核体系，确保绩效工资与绩效考核挂钩。制定完善的绩效考核体系是实现薪酬与绩效挂钩和内部公平的重要环节。要建立一个系统的、公平的绩效考核体系，就必须保证其公平性和有效性。公平是薪酬体系中实现满意和激励目的的重要组成部分之一。对于通过努力获得报酬的员工，必须让他们确信相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立公信力，那么员工对薪酬体系的信任也会受损，工作积极性和主动性也会大打折扣。和有效性是建立绩效考核体系的根本目的，这就要求企业做到以下几点:

1，能精准衡量性能；

2.薪酬幅度要足够大，拉开员工薪酬之间的距离，让员工保持积极性；

3.明确界定薪酬与绩效的关系，将绩效考核结果与薪酬结构水平挂钩；

4.有机会提高绩效；

5.其管理者应以熟练的技能制定绩效标准并操作评估流程，管理者与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中，要让员工参与标准的制定，通过讨论和沟通让员工参与目标的制定，使组织制定的绩效目标更令人印象深刻，更公平，更容易被人接受。在标准的制定上，指标要明确，可量化，但不能太复杂，要体现岗位的特点，针对不同的岗位制定不同的标准。指标的选取是根据企业的功能和部门对企业的战略支持而设定的关键、少量、精确的指标集，可以建立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工绩效结合起来。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后分别进行子因素分析，确定每个关门和每个岗位的关键绩效指标。指标的确定要尽可能量化，不能量化的要细化或标准化。我们可以用数值来表示可量化的指标，用度来表示不可量化的指标，这样就避免了主管偏差等问题。其次，在考核过程中，要注意避免第一印象、近期效应、晕轮效应等主观因素。最后，要注意沟通和反馈，一定要把绩效考核的结果运用到多元化奖励结果的制定中，以贡献决定奖励，避免考核流于形式。并及时发现考核过程中的错误并及时纠正。(四)通过薪酬调查，结合企业特点，确定合理的薪酬水平。为了保证有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业规模相近企业的薪酬水平和本地区同行业市场平均薪酬水平。要确定合理的薪酬水平，企业必须进行薪酬调查，收集最新数据。企业可以委托专业的咨询机构进行调查，在分析结果的基础上，结合企业自身的特点，确定企业的整体薪酬水平。常见的薪酬策略如下:

1，市场领先战略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业应该采用这种战略。

2.基于相同平均市场水平的市场跟随战略，适用于薪酬承受能力弱、生产经营特征不明显、无法转嫁过高薪酬成本的企业。

3.低薪策略，即低于市场平均水平，更适合经营相对稳定、人际关系和谐的企业，有利于企业的低成本扩张。

4、高低，即高管薪酬高于平均水平，而基层人员薪酬低于平均水平，既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪酬成本，适合管理型企业。

5.基层员工薪酬高于平均水平，管理人员低于平均水平，适合市场定位明确、产品成熟的企业。(五)引入监督机制和沟通机制，确保薪酬管理制度的有效实施。引入监督机制可以有效避免薪酬制度运行中的不合理性，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为员工会因为利益的相关性而非常负责，薪酬沟通可以更好的发挥员工的监督作用，保证公正薪酬制度的公平实施。注意和员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们付出的代价。其实企业的薪酬体系应该是透明的。实行保密工资制度的企业往往会出现这样的现象:强烈的好奇心使得员工通过各种渠道查询同事的工资，使得保密工资很快公开，即使制定了严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密工资起不到保密的作用，不如直接用透明工资。实行薪酬透明，其实是给员工传递了一个信息:高薪的人有自己高的理由，低薪的人也有自己的不足；薪酬透明实际上是建立在公平、公正和公开的基础上的，包括以下做法:

1.让员工参与工资的制定和考核。制定薪酬制度时，除各部门领导外，还应有一定数量的职工代表。员工绩效工资的核定方法可以由上级建议，层层核定，既可以避免因上下级矛盾或过于亲近而导致的过高或过低的判断，又可以使管理者从更高的层面审视员工绩效工资的内部公平性，减少目前对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

2.发布文件向员工详细解释薪资制定流程，详细描述评估后制定的薪资制度，尽量不要让员工产生误解。

3.建立员工邮箱，随时解答员工薪资问题，处理员工投诉。(六)注重薪酬支付的技巧。在薪酬支付上，要注意满足不同层次的需求。虽然我们说工作不仅仅是为了工资，但是工资作为满足低层次需求的保障，对大多数人来说还是硬道理。根据著名的马斯洛需求层次理论，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求，才能考虑更高层次的需求。薪资可以满足人们不同层次的需求。不仅为员工提供衣食住行，还为员工发展个人爱好。另外，薪酬是一种成就的象征，员工往往将薪酬视为企业对其工作的认可和赞赏。因此，在再支付方面，应对收入较低的普通员工适用经济补偿；对于高层次人才，经济薪酬和非经济薪酬要结合起来。如果工资高但没有培训发展机会，还是缺乏吸引力和动力。从工资发放的时间上，要及时发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于达到最佳的激励效果。通常情况下，频繁的小规模奖励比大规模奖励更有效。减少定期的定期奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意想不到的惊喜，增强激励效果。

参考:[1]刘俊生。薪酬管理实务手册[M]。北京:机械工业出版社，2005[2]丁向阳。日本企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在第四届中日人力资源开发国际研讨会上的报告[J]。日本人才，2003，(2)

[3]刘鑫。薪酬管理(第二版)[M]。北京:中国人民大学出版社，2007。