线下对抗线上:沃尔玛如何对抗亚马逊
当然，好货是不卖的。抖音即将被出售的消息一出，微软和甲骨文这两大科技巨头相继提交了竞购方案。有趣的是，在抖音的竞标者中，我们还看到了一个更出人意料的名字——超市巨头沃尔玛。
最初，沃尔玛试图与谷歌母公司Alphabet和软银结盟，收购抖音，以便成为抖音的大股东。然而，在美国政府限制交易期限并提出由一家科技公司主导交易后，Alpha-bet和软银退出，联盟瓦解。然而，沃尔玛并没有放弃对抖音的兴趣，而是与微软合作，继续寻求收购抖音。
也有一些消息称，沃尔玛在这一方案下只能成为小股东，因此不排除其在没有微软的情况下独立参与竞购的可能，但迄今为止，沃尔玛并未明确表达这一意愿。
在大多数人眼里，沃尔玛的业务一直集中在线下超市。对于这样的公司，收购抖音这样的短视频公司有什么意义？它想用抖音为自己的超市直播带货吗？
沃尔玛还是人们记忆中的线下超级巨头吗？它企图收购抖音的目的是什么？从沃尔玛的相关行动中，我们可以得到哪些信息和启示？我们来细说一下。
沃尔玛和亚马逊之间的上半场
长期以来，沃尔玛总是以亚马逊的对立面出现在商学院的案例中。为了衬托亚马逊在电商领域的咄咄逼人，沃尔玛通常被描绘成一个墨守成规者，固守基本的线下盘面，拒绝将业务数字化。
从某种意义上说，这个关于沃尔玛的叙述是正确的。从历史上看，沃尔玛很早就接触了电子商务，并在1996左右开始了自己的电子商务业务。然而，在初期，沃尔玛并没有意识到这种全新的商业形态所蕴含的价值，而只是将其视为对其线下业务的一种无足轻重的补充。至于亚马逊，在当时的沃尔玛眼里，它只是一个还算成功的网上书店，对自己的威胁可以忽略不计。
2000年，就在互联网泡沫破裂之际，时任沃尔玛首席执行官李·斯科特(Lee Scott)邀请亚马逊创始人贝佐斯到沃尔玛总部“讨论一些可能的合作”。当然，众所周知，所谓的“合作”只是一种委婉的说法。其真正意义是让亚马逊充当沃尔玛的仆人，或者直接被沃尔玛收购。当时我们不知道会议的细节，但显然进行得并不顺利。
因为如果沃尔玛能开出一个让当时陷入困境的亚马逊满意的价格，那么未来20年的零售历史将被彻底改写。然而这一切都没有发生，因为在当时的沃尔玛看来，亚马逊并没有很高的价值，也没有必要在上面花太多的钱。
后来的历史发展证明了沃尔玛放虎归山的错误。此后不久，亚马逊迅速从互联网泡沫破裂的影响中恢复过来，调整了经营策略，从以书店为主的企业转型为“万物商店”，再从管道模式演变为平台模式，通过吸引独立第三方商家迅速扩大经营规模。
在一系列的运作下，亚马逊成为了电子商务领域的霸主。看到亚马逊的成功，沃尔玛逐渐醒悟，开始重视电商业务。本来有了沃尔玛可以支配的资源，很容易形成对亚马逊的反击。然而，事实上，沃尔玛的电商战略非常笨拙。
在实际操作中，基本采取线上线下独立的策略，线下资源很难被利用。比如在电商配送中，自我推广是非常重要的一种形式，借助沃尔玛的线下资源，打开这项业务非常容易。但现实中，直到2007年，沃尔玛才推出这种配送形式，凭空让亚马逊获得了很长一段时间的优势。
就这样，在亚马逊的猛烈进攻和沃尔玛的步步失策下，两家公司的力量对比迅速逆转。到2015，亚马逊市值终于超过沃尔玛。这段历史就是我们在商学院案例中经常看到的亚马逊崛起和沃尔玛衰落的历史。
沃尔玛进军电子商务
然而，沃尔玛和亚马逊的故事并没有就此结束。2015，亚马逊市值超过沃尔玛的时候，沃尔玛内部发生了很大的人事变动。GregoryB。Penner接替RobsonWalton成为沃尔玛董事会的新主席。同时，从基层买手做起，在沃尔玛服务了30年的老员工DougMcMillon被任命为沃尔玛新CEO。沃尔玛的新领导层诞生了。
所谓新人新气象。沃尔玛新的领导团队一成立，就为公司制定了全新的发展目标:在全球最大的零售企业内部打造互联网企业。因此，数字化和在线化已经从一个局部战略成为沃尔玛的整体企业战略。
围绕新的公司战略，长期蛰伏的巨头沃尔玛很快就苏醒了。为了弥补自己在电子商务领域的短板，沃尔玛采取了自建和收购两条腿走路的策略:
一方面，它投入巨资建设自己的电子商务基础设施。2015年，沃尔玛投资11亿美元升级其在线零售网站和购物APP技术。2065438+2006年6月，沃尔玛Pay登陆旗下所有门店，为网购者提供两天免费送货。2065438+2007年7月，沃尔玛开设了名为8号店的科技孵化器，为其电子商务和新零售发展提供技术储备和支持。
为了完成自己的平台布局，沃尔玛最近与知名零售服务公司Shopify达成合作。之后，在Shopify建立网站的企业将可以直接导入沃尔玛的网站。经过这一系列的基础设施投资，沃尔玛的电子商务能力有了很大的提升。
另一方面，利用手中的庞大资金在全球范围内“从买买买”，收购、入股成功的电商企业。2065438+2005年7月，沃尔玛收购1号店100%股份。2065438+2006年6月，沃尔玛收购了JD.COM 10%的股份，并与JD.COM建立了战略合作关系。2065438+2006年9月，沃尔玛收购了美国头部杂货电商平台jet.com，并收编其创始人麦克劳(MacLore)，使其成为沃尔玛电商业务的CEO。
2017年，沃尔玛将收购目标定在服装领域，收购了Bonobos、Shoebuy等五大美国头部服装电商。2018年，沃尔玛以16亿美元巨资收购印度最大的电子商务公司Flipkart...通过这一系列的并购，沃尔玛的电子商务能力得到了极大的扩展。不仅迅速将电商覆盖范围扩大到全球，还迅速在服装等重要垂直领域建立了自己的竞争优势。当然，更重要的是，通过收购，还获得了像罗尔这样优秀的电商经营者，他们为沃尔玛反击亚马逊做出了卓越的贡献。
通过自建和并购，沃尔玛的电子商务业务取得了快速发展，很快成为仅次于GMV的美国第二大电子商务企业。然而，被仓促收购的“第二大”沃尔玛，水分很大:一方面，虽然号称第二，但在市场份额上，它和亚马逊的差距还是很大的。目前，亚马逊在美国电子商务市场的份额约为37%，而沃尔玛只有5%左右。另一方面，快速的并购虽然让沃尔玛的电商量猛增，但也给沃尔玛的盈利带来了巨大的压力。我们知道，电子商务发展的背后是需要庞大的物流和服务来支撑的。
对于没有电商基础的沃尔玛来说，这些都需要建设，需要巨大的投入。同时，与亚马逊基于算法的定价方案相比，沃尔玛的低价策略限制了其收入。在这种背景下，摊子越大，亏损压力越大。
在过去几年中，沃尔玛的电子商务业务几乎每年都损失数十亿美元。面对这种情况，沃尔玛不得不调整激进的策略，关闭了部分亏损严重的业务，并对剩余的电商业务进行整合优化。
有评论认为，沃尔玛在电子商务领域的失败意味着战略上的失败。他们认为，作为线下超市巨头，沃尔玛早年错过了电商发展的机会，是一种遗憾。但是，亚马逊做大后再积极押注电商是一种愚蠢，用盲目扩张来实现扩张更是一种绝望。
我个人不同意这种观点。这是因为，在亚马逊成为电商老大的同时，电商也逐渐成为人们购物的重要形式。亚马逊凭借在电商领域的优势，不仅可以蚕食沃尔玛等线下超市原本占据的市场，还可以通过发展线上线下的“新零售”，直接挑起对这些线下超市的战争。
从这个意义上说，沃尔玛电商业务的首要目标不是单纯的盈利，而是缩小与亚马逊的差距，同时积累各种必要的技术和经验，为线下进攻亚马逊做准备。从这个意义上说，虽然面临大量亏损，但沃尔玛近年来的电商发展总体上还是值得肯定的。
沃尔玛和亚马逊之间的“新零售”之争
就在沃尔玛积极发展电商业务，试图赶超亚马逊的同时，亚马逊也开始推进其“新零售”战略，试图将优势延伸到线下。2015，11，AmazonBooks开业，亚马逊进军线下的步伐开始了。2017年5月，亚马逊推出AmazonFreshPickup，这是一家零售店，用户可以自己提货。用户可以通过线上下单，线下取货的方式，在店内完成生鲜购买。2018 1月，亚马逊推出了全新的无人零售店AmazonGo。借助计算机视觉、深度学习、传感器融合等技术，消费者可以在AmazonGo直接拿货走人，实现“刷脸支付”。
如果说书店、生鲜、无人店只是小规模的战略探索，那么亚马逊对WholeFoods的收购转型就是大规模的进攻。作为一家专注于高端有机食品的超市，Whole Foods在美国享有很高的品牌认知度，在全国拥有400多家门店。2065438+2007年6月，亚马逊宣布以137亿美元收购，用了一年时间重建全食商店。改造后的全美全食超市可以很好的发挥亚马逊线下体验店和预供仓的作用。由此，亚马逊整体进军线下的局面已经形成。
沃尔玛如何应对来势汹汹的亚马逊？
一方面，沃尔玛试图依托线下已有的优势开发新的服务，以此来遏制亚马逊的优势。相比亚马逊，沃尔玛最重要的优势是密集的线下网点。正如沃尔玛电商业务CEO所说，如果把这些线下网点看成仓库，就是一笔巨大的资产。
以物流为例:我们知道亚马逊的物流很优秀。依托其遍布全球的109运营中心，可以非常高效地将消费者订购的商品送货上门。面对亚马逊的这一优势，沃尔玛推出了更为激进的物流服务方案——InhomeDelivery。
InHomeDelivery的特点是，沃尔玛配送员会将消费者订购的商品直接从附近的网点送到顾客家中，并放入冰箱。为了减轻陌生人进入家中的恐惧，配送员的马甲上安装了专有的实时流媒体摄像头，可以将配送的现场视频发送给客户观看。
目前，沃尔玛已经在堪萨斯城、匹兹堡和维罗海滩等城市推出了这项服务。消费者只需每月支付65438元+09.95元，即可享受这种“负距离”的送货服务。虽然这种激进的配送方案本身还存在争议，但这种方案本身足以说明沃尔玛的配送实力，并在与亚马逊的线下竞争中赢得一分。
另一方面，沃尔玛也积极向亚马逊学习，将先进的技术和管理方法运用到经营中。
和传统零售企业相比，亚马逊有很大的不同，最关键的一点是数据驱动。在运营电商业务时，消费者的所有行为都会被平台监控记录并转化为数据，这就使得亚马逊利用大数据分析消费者成为可能。
在进入线下时，亚马逊也带来了这一优良传统。借助传感器、支付记录和其他媒介，亚马逊可以在其线下零售店收集大量数据。通过分析这些数据，亚马逊可以及时调整经营策略。面对亚马逊的压力，沃尔玛正在快速学习。
目前，沃尔玛已经建立了一个大规模的数据分析团队，负责收集和分析来自外部媒体的客户信息、客户行为和数据。有了这些数据的帮助，沃尔玛可以及时了解市场动向和供求关系，从而在与亚马逊的竞争中不至于落后。
除了积极应用数据，亚马逊还注重将新技术及时应用到线下。面对亚马逊的这一策略，沃尔玛选择积极跟随，根据自身情况进行有针对性的调整，从而形成适合自己的方案。例如，亚马逊的在线商店积极推动无人零售方案，利用数字技术切断店内的销售人员，从而大大降低了商店的成本。沃尔玛对这个方案也很感兴趣。
但作为一家长期运营线下门店的公司，沃尔玛对线下消费者的需求有着更深刻的洞察。它认识到线下消费者往往需要店员的帮助。针对这种现象，沃尔玛并没有试图像AmazonGo一样建立一个完全帮助消费者的商店，而是在减少店员数量的同时部署了机器人和无人机。
这样，当消费者需要寻找一件商品时，可以向机器人求助，然后机器人会带他们去寻找这些商品。当消费者没有特殊需求时，这些机器人还可以帮助整理货架和清洁地面。为了保证这些机器人能够有效替代店员，沃尔玛投入了大量的研发。目前，沃尔玛在机器人和无人驾驶技术上的专利数量甚至已经超过了亚马逊。
亚洲与亚洲之争的启示
通过以上分析，我们会知道，与我们通常的理解不同，沃尔玛已经不再是传统意义上的线下超市。至少从2015开始，为了全面应对亚马逊线上线下的挑战，它一直在积极地全方位转型。
现在，让我们回到本文开头的问题:为什么沃尔玛如此执着于收购抖音？在我看来，这很大程度上是出于对抗亚马逊的需要。最近一两年，直播电商在国内异军突起，淘宝、Tik Tok、Aauto Quicker等直播电商平台创造了可观的GMV。
在美国，直播电商远不如中国流行，但趋势相似。作为在线零售巨头，亚马逊迅速抓住了这一趋势。
从去年开始，亚马逊推出了AmazonLive功能。有了这个功能，平台上的卖家可以非常轻松地进行直播，而买家可以点击视频旁边或视频下方的轮播，完成一键购买。除了亚马逊，包括Shopee和Lazada在内的其他一批电商也纷纷推出直播功能，加入运营直播电商的行列。
显然，亚马逊等电商的这波操作给沃尔玛带来了巨大的压力。如果沃尔玛应对不当，不仅其来之不易的电商老二地位可能丧失，其线下站点也可能遭受“降维打击”。正是在这样的形势下，沃尔玛急于建立自己的直播电商业务。
然而，在亚马逊等公司已经捷足先登的情况下，成功在直播电商领域杀出一条血路，谈何容易？有鉴于此，凭空搭建一个直播平台，不如买一个成熟的直播平台，然后进行必要的改造。
而在众多成熟的直播平台中，哪一个比抖音更理想呢？从用户数量上来说，现在是美国最大的；从用户构成上，触达最愿意消费的年轻人；在用户粘度上，也是所有平台中最高的。了解了这一点，我们就不难理解为什么沃尔玛如此觊觎抖音了。
虽然亚马逊和沃尔玛的竞争主要发生在海外，但这种竞争传递出的信息和启示值得我们关注。
首先，电子商务虽然发展很快，但不太可能完全取代线下零售的地位。近年来，随着电子商务在国内外的快速发展，有人认为电子商务可能会完全取代线下零售，成为零售的主要形式。但是，从亚马逊和沃尔玛的竞争实践来看，这种情况似乎并不符合当前的现实。
虽然亚马逊的营收一直在增长，但这并不意味着以沃尔玛为代表的线下超市的营收在下降。事实上，近年来，沃尔玛的收入一直在上升。在某些情况下，它的收入增幅甚至超过了亚马逊。
为什么会这样？从根本上说，这是由零售的根本特性决定的。根据罗格的说法。零售专家贝当古认为，零售本质上是一种多部门的生产活动。除了提供商品，还为消费者提供各种服务。这些服务包括廉价、多样化、便利和消费者体验。显然，给定的零售商同时提供所有这些服务是不现实的，所以他们只能具体提供其中的一部分。
对于电商来说，他们提供的服务主要是廉价和多样的——与线下超市相比，电商通常可以用更低的成本组织更多的货源，因此在价格和商品多样性方面可以更有优势。但与此同时，电商在便利性和消费体验上有先天劣势。
比如我们要从网上买一些针、线、脑之类的小东西，恐怕送货成本会比商品本身的价值还要高，更何况如果是急件，还等不到送货人员送货上门。在这种情况下，如果附近有超市，我们很可能会直接去那里购买。从这个角度来说，即使电商再发达，也不能完全取代线下零售的地位。
其次，虽然电商不会完全取代线下零售，但传统线下零售也必须积极转型，否则必然面临死亡威胁。我们说线下零售不会消失，主要是针对整个行业。但是不确定以后谁来进行这些行业，这个行业会不会和以前一样。
事实上，一旦电商企业积累了足够的力量，他们就会试图积极引导线下的这些力量继续抢占线下市场。面对这样的情况，传统的线下零售商几乎不可能固守原有的地盘。从这个意义上说，线下零售主动向数字化、线上转型，实际上并不是偏离主业的业务扩张，而是必要的战略防御。
再次，面对电商发起的降维攻击，线下零售企业应围绕自身特点积极挖掘竞争优势，同时可以通过并购、联盟等方式从外部引入资源和力量。一般来说，线下在与线上竞争时，通常处于相对弱势的地位。但是，这并不意味着线下没有胜算。正如我们已经指出的，线下零售在便利性和消费体验上具有先天优势。
在与电子商务的竞争中，线下零售企业应该积极发掘这些优势，并努力在这些优势上培育出与众不同的运营模式，使之成为自己的杀手锏。同时，线下企业也需要积极引进技术、人才等外部资源。在资金允许的情况下，可以考虑通过并购来实现，在资金不足的情况下，可以考虑通过与其他企业合作来实现。通过这些手段，线下企业可以有效的达到顺势而为的目的，从而有效的反击线上企业发起的攻击。