银行转型与发展论文
(A)消费模式的变化迫使我们进行创新和变革。互联网巨头和传统行业巨头纷纷进入金融领域，抢夺小额贷款、支付转移、消费金融、供应链金融、财富管理、证券交易等传统金融市场。在银行申请1万元贷款，大概需要1-3天，而现在互联网金融最慢需要1天，最快一分钟。商业银行的理财产品年化收益率基本在4%以下，至少需要5万元购买。理财期限6个月以上，年化利率4.5%需要三年。稳健型互联网理财产品，年化利率大多高于5%，100元起，期限灵活，7天到90天不等。
(2)产品模式的变化促使我们创新转型。大家可能都体验过网络金融的便捷。一笔贷款，阿里公司可以做6分钱的成本，银行至少有100元。看人均经济效益，商业银行人均净利润在60-80万之间，阿里654.38+0.72万，腾讯654.38+065.438+0.5万。
(3)商业模式的变化促使我们创新转型。可见，银行在效率、效益、产品、用户体验等方面都落后于互联网金融，创新转型是我们必须要走的路。
第二，敢破敢立，正气创新。行业结构的变化带来了前所未有的挑战和机遇。日益严格的监管要求、成熟的技术变革、快速变化的客户行为、不断涌现的新竞争对手等外部环境变化，促使银行业向获客碎片化、服务渠道网络化、产品运营一体化的趋势转变，也对银行提出了更高的要求，如客户服务场景化、个性化，业务办理自动化、端到端，数字化渠道灵活便捷，功能强大。要发展就要变革，要变革就要适应时代的创新，用数字化转型重塑发展模式。
创新需要勇气，改革需要勇气，什么是勇气？不要害怕打破自己，也不要忽视打破固定的思维和行为习惯。就像新系统新工具的应用，刚开始总是有些别扭和不习惯。在当今时代，我们必须敢于自我突破，以“三破三立”为基础推进思想解放:打破小富即安、小进即满的小农思想，树立富而思前的发展意识；摆脱狭隘保守的封闭思想，树立与时俱进的开放意识；摆脱因循守旧、安于现状的保守思想，树立敢想敢干的创新意识。与此同时，创新与革新将伴随着利益分配机制的打破，意味着优胜劣汰的整体升级，编造谎言、弥补他人的空间将进一步缩小。要通过“打破小视野，树立开放意识”，努力适应形势带来的变化；打破算盘，树立拼搏意识；打破小格局，树立创新意识。
创新并不意味着失去一切。并不意味着盲目求新求快，放弃农村信用社的传统优势。而是意味着在坚持战略定位、尊德立责、推陈出新的基础上寻求变革和生存。农村商业银行作为地方性金融机构，要始终坚持服务实体经济，创新产品和服务，做地方经济的“毛细血管”，引领金融服务于各行各业和千家企业，努力成为促进地方经济高质量发展的综合性地方金融服务运营商。
中国的第十四个五年计划提出稳步发展金融科技，加快金融机构的数字化转型。要以数字化转型整体带动生产方式、生活方式、治理方式的变革。金融科技化是大势所趋，农商行要充分抓住这个“窗口期”，否则将面临被边缘化的危险。数字化转型的核心仍然是服务客户，实现业务增长。创新转型，还是要以服务三农和小微企业为使命，抓住数字化转型最确定的机遇，打造新的核心竞争力。
主要关注三个方向:一是能力升级，即端到端的数字化体验，提升业务效率。比如通过大数据和新技术引领客户精细化管理，构建大数据库，通过大数据平台工具实现标签组合和分析，提高决策效率。二是流程变革，以客户为中心推动传统业务变革。比如通过大数据平台重塑客户接触渠道，实现智能营销和推荐，数据、模型、平台驱动交易精细化。大数据平台将分析结果嵌入流程，快速支持业务流程决策。第三是模式创新，深耕业务场景，数字化领先。比如利用机器学习衍生高维数据组合，提高信用卡诈骗效率，利用机器学习模型帮助信用卡分期产品营销；提升基于互联网场景的大数据风控业务能力；基于交易数据深度挖掘的差异化定价和全流程风险控制。
第三，创新创造了什么？过渡到什么？围绕农村商业银行的转型升级和未来发展趋势，把握零售银行时代的机遇和挑战。要坚持“服务三农、服务小微”的战略初心，坚持“做小做散”的战略定力，多渠道获取全方位数据，通过外部银行和银企合作获取外部数据，通过核心业务系统获取内部业务数据，通过系统应用沉淀各类管理数据，形成农村商业银行数据资产，构建农村商业银行数字化转型建设体系，以客户差异、简单管理和团队赋能为核心，以数字资产为支撑，实现零售银行转型目标，打造支持地方经济的先锋银行、普惠金融的主力银行、乡村振兴的主办银行。
(一)围绕客户差异，创新以客户为中心的全生命周期数字化建设。
客户端的数字化建设，就是围绕客户进行“获客、活客、留客”全生命周期的数字化建设，利用大数据对客户进行分类、画像、标签，实现对客户的差异化、精准化服务和营销。
二是数字化获客转型建设。主要是借助科技手段建立分层分类的客户管理体系，对客户进行分类画像，通过开发线上产品、创新服务场景、推广精准服务等方式实现客户转化和业务提升。首先，借助大数据技术，对客户进行360度画像，对客户进行全方位特征分析，如人口统计属性、行为、交易消费等，并对社交属性、经济属性、金融属性等进行标签化。，从而实现客户的分组、分层、排序、条块化。结合农村商业银行客户数据，利用logistic回归和决策树算法构建客户预测、客户流失等模型，实现差异化服务策略和精准匹配营销。标签越细致，越有助于我们准确把握客户需求，构建客户流失预警模型，将画像和分析结果直接呈现在客户经理的移动端，从而提高客户经理的服务和营销效率。关注网上产品。基于前期多渠道获取的多维度客户数据，引入logistic回归等机器学习算法建立授信模型，实现纯授信在线申请、系统实时审批、快速到账的一站式综合金融服务线上业务模式。目前湖南农信社使用的富享e贷系统已经有一定基础，但还是半在线。未来的目标是打造全实时、全客户、多用途的纯线上普惠信贷，申请、放款全流程在线，打造真正的业绩增长极。要创新服务场景。打造场景化综合金融生活服务平台，积极拓展客户日常生活中的高频高粘度服务场景，与社保、健康、金融、高院、高校、住建等机构合作，打造智慧社区、智慧医疗等应用场景，提供场景嵌入式服务，全方位满足客户需求，升级客户体验，提升客户转化效果。未来要进一步推进客户权益平台建设，围绕特定人群打造线上线下服务场景，线下开展各种中老年人喜欢的活动，提高客户转化率。
三是数字化住宿建设。通过信息技术手段提升客户使用的便利性和客户权益，从而提高客户粘性。提高客户粘性，需要使用高频的生活场景，也就是在客户转化的服务场景中，提高客户使用的内容和频率。要用好客户积分商城，进一步拓宽积分应用场景，将客户积分与银行其他业务产品融合，以客户积分为媒介，联合辖内企业、商户、个人客户，构建以权益为核心的客户生态圈，形成“无边界”金融服务新业态。
(二)追求简单管理，创新和流程驱动的数字化建设管理。
早在2012年，中国人民银行就提出了《农村商业银行流程银行建设指导意见》，时至今日很多农村商业银行仍处于“系统流程”阶段。换句话说，如果农村商业银行不使用信息技术，就很难实施流程银行，导致管理效率低下。要按照“业务制度化、系统流程化、流程信息化、基于大数据的流程持续优化”的思路，加快内部流程信息化步伐，将纸质流程变成自动化、可操作的流程，突破不同业务条线之间的瓶颈，真正实现流程一体化，大幅提升员工工作效率和银行管理效率。
(三)突出团队赋能，创新基于员工的全职职业周期数字化建设。
第一，创新推动人力资源管理数字化建设。人力资源管理作为企业管理中的一项重要职能，也需要进行数字化，以提高人力资源管理的效率。更重要的是，人力资源作为银行的重要“资产”，需要被激活，成为边际收益递增的“资产”，而不是“沉没成本”。农村商业银行是特殊的金融机构，员工能进能出的现状长期存在。因此，需要构建以员工为本的全职业周期人力资源管理系统，实现人事档案电子化、人事工作流程信息化、员工行为一体化、人力资源可视化。同时，还需要进行人才盘点，利用员工大数据信息进行人才画像，实现人力资源的动态管理，提高人岗匹配度。比如基于省联社的人力资源系统，各农商行都有自己的人力资源系统，将员工日常行为的评价模型系统化，整合各类员工档案信息，形成员工大数据，构建员工能力模型、岗位任职模型等。，并生成员工标签、成长轨迹、员工积分雷达图等数字化应用结果，最终构建员工全方位画像，实现员工全职业周期管理。
第二，创新推动薪酬绩效数字化建设。薪酬绩效体系可以使农村商业银行的经营从战略分解到目标设定，从关键工作节点跟踪到目标任务的过程管理，从全方位的科学考核到结果的有效应用，从而形成一个完整的管理闭环。虽然一些农村商业银行在薪酬绩效改革方面进行了一些有益的尝试，但并没有真正实现薪酬和绩效管理的信息化，员工无法及时直观地了解自己的薪酬收入，绩效考核主观性强，缺乏过程监控，导致绩效考核的“指挥棒”作用不突出，薪酬激励无法发挥应有的作用。数字化薪酬与绩效体系的建立，可以更有效地围绕管理目标确定薪酬策略和模式，真正实现基于“岗位价值、能力价值、绩效价值”的薪酬设计，解决传统薪酬计算中的数据统计、绩效考核、薪酬扣减等问题，实现总行对分行“垂直考核+二次分配”相结合的精细化绩效薪酬模式。
第三，创新推动人才管理数字化建设。人才管理也需要数字化，依托数字化技术和支撑能力，创新数字化培训模式和组织管理模式，基于数据驱动和场景驱动，全面重构和优化人才发展的运营模式，核心是搭建知识库共享和员工自主学习的平台。知识库平台的建设可以沉淀农村商业银行优秀的工作案例和管理规范，实现“个人知识的公司化和显性隐性知识的公司化”。农商行在使用省联社“云学堂”的基础上，还可以在办公系统中嵌入自主学习平台。员工自主学习平台将系统固化员工学习积分制和分层分类学习，并与岗位等级、绩效工资适当挂钩，变“我要学”为“我要学”，解决员工有针对性、灵活多样的学习方式，通过直播、点播等形式，激活全行员工分享学习的积极性。
以上是农商行未来创新转型的一些思路和方向，未来还有很多工作要做。当然，创新和转型不是一蹴而就的。这是一个漫长的过程，必然会有反复试验。它要求全系统的干部员工都要听从省联社和法人银行的战略部署和规划，了解他们的思路和理念，参与执行和反馈，共同推动制度建设及其实施。