探讨了企业文化变革的策略。

在传统的组织控制体系中，作为机械化生产的一部分，人的主体性和能动性没有得到充分的重视，很大程度上只是被动地接受生产指令，从事既定的操作。在这种管理意识的统治下，“人”通常被视为生产工具，而不是潜力无穷的资源。随着现代文化向管理领域的渗透，“管理在于用人”的理念逐渐深入人心，相应地，与年薪制、终身雇佣制等传统人事制度的冲突也愈演愈烈。观念的更新迫切需要制度创新，需要全新的人事制度与之相呼应，才能实现更有效的管理。

人作为一种活的资源，其开发和利用对企业具有至关重要的意义。以人为本不仅是管理之道，也是现代管理思想的精髓。因此，人力资源管理的核心在于不断开发和提升人力资源，使之适应不断发展的物质技术基础，并在这个过程中充分发挥人的本性。那么，以人为本包括什么？

首先，以人为本需要关注人的基本需求，包括物质需求和精神满足。物质福利的多少，就是对员工工作的认可程度。合理公平的分配和奖惩机制是员工衡量自身工作质量的有效标尺，也是激励员工努力工作的外部力量。然而，仅仅依靠经济利益的推动是远远不够的。激发人内心的荣辱感和上进心，会更有效地满足人的高层次需求，从而发挥人内在的、持久的动力。因此，管理者在满足基本经济需求的同时，应将管理的重心转移到员工内心的需求，即尊重和自我实现的需求，努力实现员工和企业共同发展的双重目标。

其次，要营造优越的人才培养环境。也就是说，员工不仅要组合开发，还要按照与工作环境相匹配、与企业目标发展相一致的原则，以及扬长避短、能级对应的原则进行人力资源配置。应该更加重视培训开发和可用性开发。在加强在职培训和在岗培训的基础上，开展改进性培训和实践性开发，注重员工管理创新能力、道德自律能力、社会适应能力和角色转换能力的培养和锻炼，使员工特别是人才得到全面培养和发展，与企业进步相得益彰。

第三，从清晰的工作定义过渡到模糊的工作定义。以人为本要求管理者高度重视员工发展，将其作为实现组织未来的重要组成部分。这就对传统的清晰的工作定义提出了质疑，因为清晰的工作边界虽然有助于明确各自的职责和进行绩效考核，但在一定程度上束缚了员工的主动性，给组织间的工作协调制造了障碍。相反，模糊工作设计具有很大的灵活性，在组织的总体目标范围内给予员工适当的自由，鼓励他们从循规蹈矩向大胆创新发展。在这里，员工进一步成为企业的主体和自己的主人，进一步表达自己的价值和价值追求。

第四，企业应该设定所有员工应该一起工作的目标。以人为本，作为一种人力资源管理制度，其实是一种企业文化的建设，即从深层次来看，是努力塑造企业和员工的利益和价值观。国外一些企业提出了这样的口号，“企业为员工的发展而奋斗”，这或许潜在地预示着，在现代企业未来的发展中，不能再把员工视为企业的附庸，员工的使用和开发首先应该是为了员工的发展，在此基础上，是为了企业的发展。这是管理理念和企业价值追求的根本转变。它不仅是一个美丽的口号，而且是信息时代人才资本的巨大作用甚至决定性力量。在这样的历史背景下，以人为本无时无刻不在冲击着传统的制度建设，新的管理方法、手段和原则不断被赋予。

最后指出，随着科技的发展进步，人类文明越来越与机器文明结合，企业中的员工越来越为设备而工作，形成了管理中冰冷的机器“黑洞”，更需要回归对生命的终极关怀，建立和维护企业的内在联系和价值链。以人为本越来越重要。