我准备写一篇论文，关于今天酒店发展行业如何定位，如果你是酒店决策者，未来如何规划这个行业。

论酒店可持续发展的管理理念

自20世纪90年代以来，可持续发展的理念深入人心，许多酒店将其提上日程，并掀起了创建“绿色酒店”的热潮。许多酒店认为，坚持可持续发展意味着节约能源、减少污染和保护环境。我们认为可持续发展不仅仅是一个环境保护的问题，更是酒店面对凶猛的神罚而提出的一种新的管理理念。其深层次的内涵是:酒店的经营行为不能以牺牲社会的长远利益为代价换取企业的利益和眼前的短期利益；酒店企业的扩张和发展要适应外部社会环境和行业环境；酒店企业应该通过培育核心竞争优势来寻求自身持续发展的活力和空间。它意味着对未来趋势的正确把握，对相关因素的科学分析，社会效益和经济效益的有机统一，以及长期、持续、稳定和协调的发展。

首先，良好的社会形象是酒店可持续发展的首要条件。

酒店企业是社会主义市场经济有机体的一个细胞。它的生存和发展取决于社会的认可，社会的认可取决于它对社会的贡献。因此，良好的社会形象是酒店企业生存和发展的基础，也是酒店实现可持续发展的首要条件。

良好的社会形象不可能一蹴而就，需要不断巩固和提高。酒店企业虽然是一个经济实体，但其组织利益与社会利益密切相关。既要履行相应的社会义务，又要积极承担更多的社会责任，时刻关心社会，热心公益事业，如依法纳税、改善社区环境、倡导健康文明的生活方式、推进社区精神文明建设、资助贫困地区、关爱福利院孤寡老人、支持希望工程等。这种通过履行社会义务而创造的口碑效应，是商业广告远远达不到的。因此，一流的酒店企业不仅要有捕捉商机的市场意识，还要有“我为大家服务”的服务意识。作为酒店经营者，我们要努力做一个“企业家”，而不是一个当下只关心赚钱的“老板”。

此外，酒店能否妥善处理与所在社区的各种公共关系，对其生存和发展也有很大影响。酒店企业往往给人一种“高档、高消费”的感觉。普通人通常会远离他们，甚至对他们持敌视态度。酒店经营活动也可能给周边居民带来一些不便。如果酒店在大多数人当中形成负面形象，这种舆论的负面影响将远远超过我们的营销力度，消费群体将会继续萎缩。当酒店有了正面的形象，自然会吸引真实的或者潜在的消费者。这时候如果再用一些营销策略，会有事半功倍的效果。酒店既然生活在特定的社区环境中，就必须搞好婚姻，讲究睦邻友好，增进相互了解，在社区中树立“好市民”的良好形象。只有这样，酒店才能得到社会公众的喜爱、配合和支持，为酒店企业的生存和发展创造“天时、地利、人和”的条件。反之，就会陷入孤立无援、举步维艰的困境。

第二，稳定的合作关系是酒店可持续发展的重要基础。

从某种意义上说，酒店的运营是一种包括供应商、经销商和竞争对手在内的系统化合作行为。在市场经济中，竞争是不可避免的。随着市场的成熟，那种“你死我活”的争斗只会带来两败俱伤的结果，并造成大量忠实客户的流失。酒店经营者应充分认识到，酒店之间的竞争是管理水平和服务质量的竞争，是相互开拓、创新和提高的过程。实践表明，很多看似竞争对手的酒店，其实是发展潜力巨大的合作伙伴。面对新世纪，酒店必须摒弃病态竞争的错误做法，用“* * *”的思想指导自己的经营活动。在合作关系稳定的前提下，可以相互交流市场信息，组织开展一些活动和经营项目，抵制一些阻碍企业发展的行为，形成优势互补、互惠互利，从而获得更理想的经济效益。这样，在合作的基础上竞争，在竞争的过程中合作不仅促进了酒店自身的提高，也促进了整个酒店业市场的健康发展。

酒店作为销售服务的特殊行业，应与其供应商和经销商保持长期稳定的合作关系，并与之形成战略联盟，以保证自身企业的利润，同时兼顾合作单位的利益。因为一个目标一致、关系密切的合作伙伴可以让酒店减少不确定性和经营风险，从而保证稳定的经营水平。如果为了获得尽可能多的利润而选择低价低质的供应商或者抛弃相关经销商，无疑是杀鸡取卵的短期行为。

当酒店发展到一定阶段，就会拓展产业联合兼并之路。这不仅包括上游企业与下游企业的纵向合并，也包括与其他酒店的横向合并。从发展趋势来看，单打独斗的成功概率将逐日降低，参与合作网络的做法将被广泛接受。合作网络是一个动态的自激系统。这个系统的纵向和横向一体化充分体现了规模经济和范围经济的优势。对于小酒店来说，合作网络有利于抵御大酒店的压迫和降低市场风险，通过联合行动促进* * *的发展。对于大酒店来说，可以制造强大的市场进入壁垒，在一定范围内逐渐形成垄断，获得更多的市场份额和利润。因此，多元化、多层次的合作关系将使酒店集中尽可能多的竞争优势，从而为酒店的可持续发展奠定良好的基础。

3.优秀的酒店品牌是酒店可持续发展的重要资本。

随着知识经济和感性消费时代的到来，未来酒店之间的竞争将更多地表现为酒店品牌的竞争。是否拥有一个著名的酒店品牌，将直接决定酒店的生存和发展。加强品牌建设，实施品牌管理，打造优秀酒店品牌，是中国酒店可持续发展的重要资本。

酒店品牌一般是指用于识别其酒店和产品并将其与其他竞争对手区分开来的显著标志。她不仅仅是一个商标，更是酒店品质的象征和酒店文化的体现，也是良好的信誉和重要的无形资产。酒店品牌管理是通过品牌设计、品牌推广、品牌保护和品牌资产评估，提高客人的满意度和忠诚度，提高酒店企业的知名度和美誉度。

中国大部分酒店缺乏品牌。即使是广州的白天鹅宾馆、南京的金陵饭店等知名酒店，如果与国际品牌相比，无论是业务规模、市场占有率、市场全球化程度、品牌知名度、品牌价值，都有很大差距。面对全球经济一体化的机遇和挑战，中国酒店要实现可持续发展，迫切需要建立国际知名酒店品牌。

打造国际知名酒店品牌迫在眉睫。中国酒店企业必须在四个方面寻求突破:一是注重文化内涵，打造中国特色。品牌是文化的凝结。中国饭店要创建世界品牌，必须努力创造中国文化，主要表现在饭店设计和装修的中国特色，服务设计和服务提供的优秀民族传统，管理的中国情结。二是实施服务创新，培养忠诚客户。品牌是酒店品质的象征。要保证酒店服务质量，提高酒店品牌美誉度，就要提高客人的满意度和忠诚度。这就要求酒店要达到酒店服务质量的黄金标准，即客人看到的一切都要整洁美观；提供给客人的一切必须安全有效；所有酒店员工在接待客人时都必须友好礼貌。同时，在此基础上，还要注重服务设施的更新，服务内容和方式的改进，特别是服务模式的创新，即从标准化服务模式向定制化服务模式转变。定制服务是一种追求个性化、人性化、极致化的服务。其服务保障体系主要包括服务信息的网络化、服务组织的柔性化、重要岗位人员的专业化、管理方式的人性化和质量评价的满意度。三是加快集团化进程，实施跨国经营。企业的规模不仅是数量的扩张，更是质量的提升。酒店要想提高知名度，创造品牌，就必须实行规模经营，走集团化的道路。同时，打造世界品牌，国际化经营是必由之路。中国饭店要实施跨国经营，可以先利用中国悠久的餐饮文化，在餐饮经营上寻求突破。同时，中国公民可以以出国旅游为契机，在目的地国家和主要游客中寻找机会，逐步进入国际市场。四是规范品牌战略，实施专业化运营。品牌建设是一个系统工程。中国的酒店企业不仅要有创造品牌的热情，还要有创造品牌的耐心，了解品牌的成长规律，注重品牌的专业化运营。

第四，持续的知识创新是酒店可持续发展的内在动力。

我们发现，无论行业平均利润是多少，有些酒店总能比其他酒店赚更多的利润，而制胜的法宝就是拥有竞争优势。竞争优势是指酒店能够用来吸引客人，使自己立于不败之地的管理资源，一般具有较高的知识含量。如果说管理实力表现的只是酒店内部各种力量的实际分布，那么竞争优势就是相对于竞争对手的实力对比的结果，是酒店的一种综合管理能力。人无我有，人少人多，人弱人强，都属于优势范围。

酒店竞争优势的来源是核心竞争力，核心竞争力可以看作是物质资源、人力资源和信息资源。培育核心竞争力的关键在于知识创新。因为，作为企业最重要的资源，它具有价值性、稀缺性和难以模仿性三个特征。随着信息时代的到来，知识已经成为一种决定性的经济资源，它已经取代投资成为决定企业竞争力的核心因素，而知识创新将成为酒店竞争力的主要决定因素。在知识经济社会，竞争优势不仅取决于企业的物质资源，还取决于企业的无形资源，即知识及其应用能力。目前，我国酒店业产品结构雷同，服务仍停留在标准化水平，产品和服务创新不足。酒店之间的竞争大多停留在低层次的价格竞争，酒店质量下降，经济效益低下。因此，这就要求酒店企业增强创新意识和能力。酒店企业只有不断推陈出新，酒店才有生命力。

未来，酒店业的竞争焦点将逐渐从低层次的价格竞争转向以服务、核心技术、品牌为主题的非价格竞争。要成为竞争中的强者，你必须拥有知识创新的活力和毅力。因为它决定了一个酒店企业的发展潜力，也预示着酒店企业能否保持持续的竞争优势。我们知道，在传统经济学中，生产函数有一个重要定律，即资本边际收益递减定律。然而，知识的无限性和积累性使得知识经济完全打破了这一规律，并产生递增的回报。即随着知识投入的增加或知识创新的积累，边际收益不仅会继续增加，甚至会发生飞跃。特别是在劳动密集型的酒店业，通过人力资源的渗透，可以提高员工的素质，使他们成为“知识劳动”，进而推动企业的全方位创新，从而为酒店的可持续发展提供充足的内在动力。因此，在酒店发展过程中，适当增加知识型员工的数量，建立员工之间的充分信任，积极合作，共享知识创新的成果，是酒店发展战略中的核心环节。

五、人本管理是酒店可持续发展的根本保证。

古往今来，从政最重要的是用人，企业兴旺，人才济济。酒店业竞争的实质是人才的竞争。因此，充足的人力资源是酒店可持续发展的根本保证。这里说的充足，包括两层意思:一是指数量充足。酒店有足够的员工与其自身的规模和业务运作相匹配。二是指精力充足。员工的个人价值观与企业的价值观相契合，员工的潜能得到最大化发挥，形成强大的凝聚力。这就要求酒店运用人性化的人事政策、人事制度、培训制度和激励机制，让员工愿意并能够发挥自己最大的潜能，最充分、最科学地利用酒店人力资源，也就是实施人性化管理。

实施人本管理，必须从根本上转变四个观念:

首先，从“战术理论”到“战略理论”。过去，我们所谓的“人事管理”主要集中在一些日常工作上，如劳动组织、档案保管、考核晋升、薪酬分配等。相应的负责部门被称为“人事部”。人事管理往往被认为是一种纯技术性的业务管理活动，属于战术管理。现在，我们提出的人力资源是根据组织的战略目标，建立人力资源规划、利用和开发的管理体系。其管理活动具有战略性、整体性和前瞻性。相应的负责部门称为“人力资源部”，直接参与组织的战略决策。不应该局限于劳动力的事务性管理，而应该根据酒店的实际情况、行业的发展趋势、人才市场的信息做出整体的战略规划。在时间上，需要从长远的角度分析和预测人才的需求，制定吸引和培养人力资源的策略。在人才组织方面，要建立合理的人才结构和配置，体现人才的梯队性。在人才培养方面，要有计划、有步骤地进行滚动培养。实施重点人才优先培养、紧缺人才尽快培养、通用人才分批培养的战略，注重开发人的潜力和活力。

其次，从“要素论”到“资源论”。长期以来，人力只被视为被动的生产要素和实现利润目标的工具，受到组织和控制。事实上，人作为一种自尊的生命，是一种资源。人力资源与其他物质资源的区别在于它是动态的、活跃的、可开发的。不仅如此，人力资源还是酒店管理的第一资源。我们知道，酒店的经营活动离不开人力资源、物力资源、信息、时间等资源，而人是酒店经营活动的中心，人力资源是决定酒店发展的首要资源。因为事物的资源只有通过人类的活动才能发挥作用。酒店是通过向客人提供住宿和其他服务来获取经济利益的经济组织。其服务的数量和质量直接决定了酒店的经济效益。因此，在市场经济条件下，酒店企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，打开局面，就必须努力提高服务质量，不断提高企业素质，增强企业活力，打造知名酒店品牌。提高酒店服务质量的关键取决于酒店员工的服务意识、精神状态、心理素质等心理因素，以及他们的业务能力，如操作技术、服务艺术等。归根结底，企业的素质就是人的素质。至于企业的活力，其源泉在于酒店员工积极性的充分发挥。因此...酒店管理成功的关键在于人力资源的利用和开发。

第三，从“成本论”到“资本论”。人力资源是一种具有无限潜力的动态资源，要把这种资源转化为生产力，必须坚持质量倍增的原则，进行人力资源投资，形成人力资本。目前，国内相当一部分酒店领导把培训、工资、福利仅仅当作成本。因此，在管理上，他们往往表现为对人工成本投入精打细算，对人力资源产出管理不作为，片面追求减员增效，减少工资福利支出，降低培训成本，导致员工厌倦加班，缩短休息时间，精神恍惚，情绪低落，员工培训投入不足，素质低下。事实上，酒店的人员配置、薪酬政策和培训投入是一项投资决策，其判断标准不是绝对数，而是合理的投入产出比。酒店的人员配备决策必须建立在科学的工作调研分析和合理的定员基础上，追求的是科学合理的岗位设置、恰当的工作任务安排和科学利用工作时间，而不是简单的裁员。工资是员工个人价值的体现，必须先拿。员工要想积极有效地工作，就必须保证自己的正常收入，提高生活质量。至于培训，是一种理性的投资行为。俗话说“磨刀不误砍柴工。”当然，这种训练要科学有效。因此，如何使人力资源成为人力资本是人力资源管理成功的关键。

最后，从“规范论”到“势论”。目前，我国绝大多数酒店企业往往把规范员工行为作为人力资源管理的重点，强调大河有水小河干。国家和企业的利益高于一切。酒店里最小的事是大事，人身上最大的事是小事。要求员工的个人行为服从企业的目标。因此，酒店员工的潜力很大，但动力不足。西方管理学家彼得？德鲁克说:“一个组织的效率来源于组织中的每个人能否充分发挥自己的聪明才智。每个人都可以自由地发挥自己的才能，还可以互相协调，这就是组织的奥秘。任何一个组织，如果不能充分发挥个人的才能，一定是最没有效率或者最没有效果的。”因此，要实现酒店企业的宏伟目标，必须实施人本管理，实现人力资源管理重心的转移，即从规范员工行为转向开发人的潜能，注重构建酒店企业和员工的* * *愿景。没有涓涓细流，就没有江河，没有酒店员工的辛勤劳动，就没有酒店企业的辉煌。因此，酒店企业不仅要关注企业的发展，还要兼顾员工的个人发展，建立与员工共同成长的机制，让员工最大限度地发挥自己的聪明才智，实现自己的人生价值，真正实现酒店人力资源管理从管理者到解放者的跨越。

参考资料:

(1)何家勋《品牌形象策划——透视品牌管理》复旦大学出版社，2000

(2)杜英芬《知识经济与企业管理》广东经济出版社1999

(3)余凯邓程人力资源管理大连理工大学出版社2001年

(4)邹益民与韩晓燕探寻中国饭店企业全球制胜之道商业经济学报2001(7)