求一篇政治研究论文的素材！
2004-4-29
当CEO和董事们发现优秀的战略无法在组织内部有效实施时，他们越来越意识到执行力的重要性。但遗憾的是，没有一个具体的方法可以放之四海而皆准，解决所有公司的执行力问题。
正如《IT时代周刊》第49-50期《解构公司DNA的四大要素》一文所指出的，组织的执行力与其DNA类型密切相关，企业的执行力是建立在结构、权力、信息、激励四个有效运行的DNA之上的。事实上，企业希望获得持久和良性的
执行力需要通过这些深层次因素的协调来实现。因此，要想提高企业的执行力，首先要了解自己的组织类型，并探讨其中的问题。
组织执行力的七种表现
经过多年的研究，我们发现，从组织类型和执行力的角度来看，企业大致可以分为以下七类。
动态企业等机构能够灵活适应外部市场的变化，并与其经营战略保持一致，能够预见变化并主动应对。这里的人才不仅拥有充满激情的工作环境，还被赋予了有效解决问题的资源和权限。公司不仅执行力强，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司状态。
及时响应的企业等组织，并不能总是主动为即将到来的变化做好准备，但在需要的时候能够有效应对，不偏离自己的发展方向。公司虽然能留住优秀的人才，但不能缩短优秀与卓越的差距，可能会错失良机。它可以成功，但这种成功总是略有瑕疵的；这类公司虽然可以立于不败之地，但也不可避免地存在一些隐患。
集权型企业通常由一个小型的高层团队精心管理，凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定出优秀的战略，但中层管理团队却处于长期压抑的状态。潜在的人才只能通过观察而不是经验来学习管理。一旦公司高层发生变动，公司的执行力会受到很大威胁。
虽然后两类存在一些隐患，但以上三类公司还是可以归为执行力好的一类。以下类别代表了几种典型的执行障碍:
表面上，消极应对的企业等组织和蔼可亲，管理者在讨论变革时很容易获得知识，但一旦到了实施阶段，就变得困难了。由于缺乏必要的力量来推动变革的实施，基层员工往往会忽视总部的指示，因为他们知道这些指示只是昙花一现。这类企业的执行力问题比较全面。& lt
BR & gt
企业各自为政，这样的机构，聚集了很多聪明能干的人才，却无法同时朝着团结的方向努力。或许他们各自都有不错的表现，但整个组织支离破碎，无法实现既定的整体战略。
过度扩张的机构公司规模超过其组织模式，公司结构庞大复杂。一个小的高层管理团队无法有效管理，但公司很多潜力挖掘不出来，决策慢而慢。
过度管理的企业设置了过多的管理层，对分析和判断不敏感，行动不如竞争对手迅速。管理者见树不见林，忙着互相检讨，而不是寻求新的发展机会，发现潜在的危机。在这样一个官僚气息浓厚的组织里，没有真正实用的人才发挥的空间。
影响执行力的三个因素
企业执行力不足表现在决策缓慢、人员主动性不强、工作流程过于复杂等。，但这些执行力问题根源于企业结构的三个基本要素，只是体现方式不同:
权力配置不清晰，企业会表现出被动应对机构的特征；
如果激励机制不能让员工的行动与公司的目标保持一致，很容易让员工满腔热情地做事，结果却是支离破碎，甚至适得其反；
如果公司处于快速扩张期，没有顺畅的信息流动和合理的信息配置，管理层将是很多新成立的机构力所不及的，无法进行有效的决策和管理。所以那些经历了长期发展，部门设置精细，流程复杂的公司，官僚主义，反应迟钝，也就在情理之中了。
提高企业的执行力，需要从这几个方面入手。关键是要做到个人行动、他人行动和公司利益的一致性。管理层需要为不同的人界定权利和责任的边界，给予他们足够的信息，并通过适当的激励机制促进行动的一致性。
解决办法
权力分配首先要明白权力在组织内部是如何分配的。这将使管理层能够快速超越复杂的业务流程和部门级别，并找出在哪里以及如何做出决策。如果决策点不明确或者配置方法有问题，那么当一个策略需要执行的时候，就无法得到相应的各级策略和措施的响应，执行力必然会出问题。接下来，企业要考虑如何更合理地分配这些权力，保证相关信息的传递和分配效率，把决策权放在信息最有效的地方。
案例1 IBM信贷公司过去平均要花7天的时间，通过一系列的部门和流程为客户提供一个简单的融资服务:现场销售人员-总部办公室人员-信贷部-业务部-验价员-服务团队-快递给销售人员。在7天的等待中，销售代表和客户都不知道流程到底送到了哪个“码头”，甚至电话咨询也无法解释。正是因为在这整个过程中没有明确的决策点或决策者，依靠部门之间的牵制来保证信贷审核，导致各部门远离有效的信息常规，审核效率低下，服务时间严重拖延。
解决方案:完善“综合文员”制度后，此项服务仅需4小时即可完成。
信息是现代大型企业的生命线，在每一层的决策者周围总是有适当的信息是成功管理的关键。信息的沟通对于下级理解上级决策也具有重要意义，因为正确的执行无疑是建立在正确理解的基础上的。企业往往会出现这样的情况:公司管理者意志最强，动机明确，但缺乏清晰的信息做出可靠的决策。企业在分配权力时，应充分考虑信息的有效性。因此，在确定了权力的分配后，保证决策者有充分的信息是一个重要的原则。
案例二:美国全球电力集团AES公司内部采用授权管理模式，在授权管理上通过公开平等的方式促进信息流动。该公司业务发展部经理一被任命为越南业务负责人，负责一个大型投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明了他的计划投标和理由，并发送给该公司约300名员工。他收到了大量的回复，包括电厂领导和董事会成员，其中一位经理提供了很多关于一些技术问题的注意事项。最后，在正式投标中，他以比最低价低0.2%的价格险胜。
一个成功的激励机制运行模式，必须保证激励机制能给决策者明确的方向，使其行动与公司目标一致。公司调动不了员工的积极性，所以没有希望。而员工的积极性被调动起来后，却缺乏统一的目标指导，比前者更甚。
管理层必须明白，激励机制的重点不是奖励的多少，而是如何实现组织协调。管理大师肯·布兰查德(Ken blanchard)在他的著作《一分钟的经理》(The Manager in One Minute)中指出，“在相当多的企业中，员工实际上并不知道企业对他们的期望是什么，因此在工作中往往会出现一种‘职业偏好症’——即他们做了太多领导没有期望他们做的事情，但在上级期望他们有所成就的领域却没有取得成就。这种情况完全是因为管理者没有给员工设定目标，或者没有清晰地传达给员工。”
案例3诺基亚是电信业一个令人印象深刻的传奇，激励制度是其成功的重要因素。诺基亚(中国)公司在强调员工努力与企业绩效一致性的基础上建立了薪酬体系。诺基亚推出了一个名为IIP(Invest In People)的项目:每年需要与员工完成两次高质量的谈话，一方面需要评估员工的经营业绩；另一方面，也要帮助员工了解自己的潜力，告诉他们自己的优势在哪里，应该达到什么样的水平，以及某个岗位需要的技能和培训，从而明确并有效地沟通每个员工的工作目标和发展方向。