本田企业文化的管理模式
充分尊重个人，公平合理授权。
早在经营东海精机的时候，宗一郎就能和性格完全不同的人很好地共事，并以此为工作信念。他认为，同类型的人容易相处，容易沟通，但要经营一家公司，必须要有各种各样的人才。在经营本田技术研究的过程中，他与藤泽武夫的合作也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，分工明确。本田负责技术和产品，藤泽全面负责销售和运营。1971，两人同时退役。
为了保证权力能真正交给有能力的人，在企业当领导的亲戚是不允许进公司工作的。本田成为大企业后，这个原则依然存在。一半员工被中途录用，实行混血主义，以保持公司的创造力。
进入公司，无论是高级干部还是普通员工，都是以“先生”相称，而不是以职务相称。公司的董事没有单独的办公室，而是采用“董事共享办公制”，他们共用一个大房间。
宗一郎的语录《为自己工作》就是对这种尊重个体精神的高度概括。他告诫员工不要考虑宣誓效忠公司，要为自己工作；这种尊重人的精神在本田随处可见，推行“自我申请制”就是这种精神的体现之一。
本田既没有官僚主义，也没有派性和宗派主义，员工可以轻松愉快地工作。50岁时，高级干部给后来的年轻人让路，最大限度地尊重年轻职员。为了避免害怕失败的谨慎风格，根据本田的说法，除非你工作，否则你不会犯错误。在一项由本田员工进行的“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答的顺序是原创、为自己工作、发挥自己的才能、不怕失败。宗一郎先生的合伙人藤泽先生认为，在传统的金字塔型组织结构中很难做到最大限度地发挥每个人的能力，在企业中专心研究，所以废除这种结构，以一人一物，自由竞争是非常重要的。
一个人的事就是废除公司强迫一个人做他不胜任的工作的做法。保证每个部门都有自由选择自己主攻方向的权利。自由竞争就是提倡不同性质的自由竞争。为了实现* * *，每个人、每个小团体都要有自己的想法，并通过它找到发展领域，将竞争机制引入公司。
在本田研究所，由研究人员亲自提出课题，课题一旦被采纳，以发起人为中心组成项目研究小组，课题研究工作的领导、规划和管理全部交给课题提出者。当两个或两个以上研究人员分别提出类似课题并同时被采纳时，允许他们组成独立的项目研究团队，通过自由竞争赢得成果。因此，本田在组织结构上实现了“镇纸组织”的横向组织。顶部就像城镇报纸上的一个按钮。有几个高层领导(他们是评审团的重要成员)，下面所有的研究人员都是对等关系。虽然形式上分为设计室、试制室等部门，但主任也是具体工作人员而非专职管理干部。要创造出风格独特的产品，企业员工必须有独到的见解。横向组织和项目攻关体系只是保证。归根结底，关键还是要看人。一个企业能有多少原创人才，是本田创业以来一直为自己设定的课题。为此，本田采取了以下措施。
1，激励-暗示系统的引入。在1953中，本田率先引入了激励-暗示系统。到70年代，一年提出的建议总数已超过65438+万条，四条建议中有三条被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游作为奖励。
2.建立“新想象工作室”。本田在国内工厂设有名为“新想象工作室”的实验工作室，房间内配备有机械设备。工人一旦有了好的想法，就可以去实验室把想法具体化，当然原则上是在业余时间。
3.举办违反公约的作品展览。展览的目的是提出自由奔放的思想，并将其落实为“脑力运动会”，这是一次彻底的群众娱乐活动。这与本田“无论是工作还是娱乐，只要你觉得舒服就好”的品质是一致的，在发布会上可以看到很多异想天开的作品。
4.技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级之分。所谓的劣迹，经常发生。当汽车发动机由风冷改为水冷时，久美等人采取了“罢工”的方式进行抗议，因为本田是风冷的绝对支持者。本田在看到水冷的优势后，发出“未来是年轻人的时代”，决定退役。在开发集成电路的过程中，还发生了针对本田宗一郎的叛乱事件。当时已经是顾问的宗一郎并不喜欢电子技术。他认为电用眼睛是看不见的，但技术实际上是看得见的。但机器人开发团队不顾本田的反对，自主研发出一流的焊接机器人和生产线系统，本田在事实面前不得不低头。在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以开阔人的视野，积累经验，拉近关系。宗一郎甚至认为，只要有玩得开心的期待，白天就会比别人更加努力，同时也非常注重效率。如果通宵工作不休息，那么宗一郎可能不会有什么创新，可能会失去全面培养人的机会。
宗一郎指出，独特的发明如果不及时提供给社会，将一文不值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人的心理，他们在尽力用一切技术满足人的心理。
本田历代领导人从来不会提出“称霸世界市场”、“赶超丰田”、“超越日产”之类的名号，而是强调顾客满意第一，在让用户满意上力争第一。
本田没有专门的市场调研机构，它依靠的是开发团队。开发部的所有员工都是市场研究员。他们用自己的眼睛和耳朵来探索市场趋势，这比依靠市场研究部门获得的信息更感性。
本田的管理模式是一个完整的体系，是一定哲学思想下的一系列原则和规定的和谐统一。只有了解了它的整体性，才能为我所用，不能只专注于一点就发挥它的作用。被誉为“本田神话”的本田，以其非凡的勇气和埋头科研的精神，从一个修理汽车、摩托车的小作坊发展成为世界第一的摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想上有所建树，在经营决策理念上也大有建树。
创造客户就是创造需求。法国女人的衣服是最多变的，因为她们对时尚非常敏感。具体来说，每年春秋两季的时装秀都能影响当年女装的时尚风格。同样，你要创造客户，就要创造需求。时装秀可以影响当年的流行程度，创造需求。当时尚流行时，它创造了顾客。兔子耳朵长，靠信息，没有武器。兔子的耳朵为什么那么长？因为没有武器，它只靠它的长耳朵收集信息。当敌人攻击时，他首先依靠耳朵获取信息，并以最快的速度离开现场。因为兔子的脚跑得很快。企业也应该有兔子般敏锐的信息收集能力。进攻就派商业间谍，撤退就撤退确保安全。
要知道如何爬山，你也应该知道如何下山。上去容易下来难。因为爬山的时候有一个山顶作为目标，只要努力爬，最终一定会爬到山顶。但是，下山很难:很难决定什么时候下山，拉下来之后还要不要再爬上去。“本田技术研究”在1916进行生产调整，工厂停工一周。当时形势不错，但是收支平衡出了问题。62%的市场份额，不需要停工，但总是要考虑行业生存，决定下山。
信任是一个人的简历。大多数人写日记都是用“橡皮擦”，就是觉得不合适就用“橡皮擦”把写在日记里的白纸黑字擦掉。但是，信任是不能用橡皮擦擦掉的，因为信任是日复一日创造生活的日记，是不能用橡皮擦擦掉的。换句话说，信任是一个人的简历，这个人是否可信，可以通过听和用来判断。所以操作者只能言传身教，不能言传身教。我们不能用橡皮擦去我们过去的所作所为。
研究所不是博士制造所。这个研究所从事的是商品的研究，而不是医生的制造。有一个著名的电机研究所。因为写论文很努力，这个研究所有90人获得了博士头衔，但是一直没有开发出像样的产品。这个电机研究所之所以失败，是因为忘记了成立的目的。研究所是“99%的失败，1%的成功”，但只要有1%的成功，就是成功的。为什么为了拿博士学位在论文上写那么多理论，却和实际制成品毫无关系？女人应该打扮，但如果打扮得太多，她就会变成妓女。创作努力的条件之一是实用性，实用性之上的创意就是艺术，比如女人要打扮，和实用性是一样的，但是如果打扮的太过，红粉穿的太鲜艳，就会被误解为妓女。所以商品的装饰是必须的，但超出实用性的装饰不是好商品。一千个人的技术不如一个人的创造力。观世音菩萨有一千只手，但是观世音菩萨不能同时用一千只手移动。一个有技能的人就像千手观音，但真正搞技能的，只有一个人就够了。创意就不一样了。创意是无限的，可以调动很多人同时工作。办厂失败的原因大多是过于重视技能而忽略了创意。忽视创造力的工厂一定会失败。
信用和金钱是人生的杠杆，大部分人看重金钱多于信用。但是钱会用完，信用永远不会用完。就算没钱但有信用，人家还是会给你钱的。所以，人生要达到平衡，只有信用和金钱才能达到平衡，就像杠杆一样。有了信用，自然会有钱。信用和时间就是金钱，这是颠扑不破的真理。信贷会滚雪球，越滚越大。信用不会只发生一次，会像滚雪球一样堆积在信用上。关于信用，最重要的是和别人达成一个信守诺言的协议。商品的比喻是指商品的价格要与其价值相一致，这样才能建立起商品的信用。约好和生意场上的人讨论，守时是最重要的，这样才能建立做生意的信用。
为自己的幸福而工作。员工不应该为了企业牺牲自己，而应该为了自己的幸福而工作，这样才能提高工作效率。员工和经营者不同，经营者必须把企业当成自己的生死之交，但是员工用这样的想法为企业服务是不对的。因为企业的生存并不凌驾于员工的牺牲精神之上，只要员工能在工作中享受生活，企业就不会失败。
转败为胜在于调查失败的原因。人们一生都在失败中挣扎。不要害怕失败。调查失败的原因。“失败是成功之母”这句话是对的。当你身处逆境时，你要寻找失败的原因，不管是外部原因，内部原因，业务部门的问题，还是技术部门的问题，你都能找到成功的一线曙光。经营者要有智、有仁、有勇。中小企业典型的经营者有两种:一种是实用型的，一种是学术性的。前者只知道努力，后者只相信教育至上。这两类中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了智慧和知识，还要有仁心和胆识。换句话说，要有关爱员工的“仁”，要有为企业做判断的“勇”，要有让企业不倒闭的“智”。有了这样的三位一体，大企业的成功才有保障。做梦比读孙子兵法更有效。给年轻人一个“梦”，比教年轻人读孙子兵法更有效。比如孙子兵法说:“知己知彼，百战不殆。”从字的意思来说，孙子的说法是完全正确的。但是如何“认识自己”“了解自己”并不容易做到。相反，简单的给年轻人一个目标，告诉他们，在自由化的时代，唯一的取胜之道就是提高自己的技术实力。你做的商品比别人好，就不怕竞争。所以“梦”比兵法更实用，更能让人努力。