如何提高职场职业能力
让专业能力成为你晋升的绊脚石。
经过三年的努力，小啊逐渐成为该部门的技术骨干。他领导的团队承担了几乎最困难的项目。只要他在，老板就觉得很自信，把他的专业能力作为部门的标杆。
小啊觉得他还能再当两三年老板。这个职位很有希望。但是这个公司985毕业生都抢着进来，他五年之内就能混到中层。他也是大学生中的佼佼者。
谁知接下来的三年，事情渐渐偏离了他“完美的职业轨迹”。
第一年，有机会转到其他业务部门。虽然是差不多级别的岗位，但是小啊真的很想动，因为现在的工作挑战性有点小；但我就是下不了决心，因为我积累的专业能力有一半是没用的。
老板也劝他不要去，毕竟没有升职，不值得。为了留住他，老板给他加薪，并向小啊暗示，这个职位迟早是他的，所以不用担心。
小啊知道他的老板不愿意让他走。毕竟技术上其他同事跟不上，但是他老板的话很有道理，开出的条件也很优厚，所以他就放弃了，最后让自己业务能力不如他的小B去了那个部门。
第二年，我终于得到了晋升的机会。我当时是公司新成立的业务部门，专业刚刚好。小啊是最有力的候选人。
但最终，小啊莫名其妙地落选了，他打算一怒之下离开。老板为了安抚他，给他提成做部门经理助理，但他分管的业务和汇报的关系不变，无异于虚位以待。
想想看，小啊，老板和老板的关系很密切。有传言说该地区的总经理将被调走。只要他一离开，他的虚拟工作总是会变成真实的工作。算了，等等。
一次偶然的机会，小啊发现了落选的原因:新部门的经理向小啊的老板询问情况，老板狠狠“夸”了小啊一顿:“小啊的专业能力真强，把时间都花在专业上，不怎么和其他同事交流。基本上是一个人安排的，其他同事只是帮忙而已。总之确实是很专业的人才。”
小A没想到，老板背后捅了自己一刀。我不干了！就在小啊准备跳槽的时候，他的老板被调走了。
第三年，我终于盼着离开我的老板，但小啊和其他人带着新老板来了。更糟糕的是，老板竟然是当年调到其他部门的大三B。
这次老板极力推荐小啊，但问题是小啊“只懂专业，不会带队”的印象已经深入老板的内心。再加上小啊平时真的不怎么和人打交道，他的手下真的像走马灯一样不停的换人。
在一个人事关系复杂、职能分配清晰的大公司里，小啊的悲剧是很多职业员工的* * *本性。最终，他们优秀的专业能力把他们困在了同一个地方。他们在当前职位上越有效率，他们的老板就越认为他们不是更高级职位的合适人选。
尤其是在体制内的一些企业，在专业岗位上呆的时间越长，晋升的机会就越少；相反，年纪轻轻就身居高位的人，往往在各个部门干一两年，反而显得不专业。
这种“职业陷阱”是如何形成的？你怎么出去？
不要陷入专业陷阱。
初入职场，最重要的是从同事中脱颖而出，所以最有效率的方向就是单项突破，把某项能力发挥到极致。只要有一定的专业能力去突破，就能在职场站稳脚跟。这就是所谓的“长板效应”。
在这段时间里，你的同事是你的对手，你要用你的专业能力去击败他们。
但是接下来的路就复杂多了。
无论是更高的职位，还是更高的薪水，都需要通过整个团队来发挥自己的价值。即使大公司分管理线和技术线，技术线上的大牛还是要管理思维而不是专业思维。
在管理中，你专业知识中最深奥的部分用处不大，你的“竞争优势”会影响你早期建立“管理者思维”。
因为做自己擅长的事情效率更高，你的能力好就能完成任务；因为你专注于你最擅长的任务，那些同样重要的任务被你忽略了。
这就是“路径依赖”。专业突破总会形成路径依赖，限制你继续发展。
电影《肖申克的救赎》中有一句著名的台词:“你刚入狱的时候，痛恨周围的高墙；慢慢的，你习惯了生活在其中；最终你会发现，你不得不依靠它来生存。”
小啊的第一次错误决策是“路径依赖”造成的，知道要拓宽业务能力，但又害怕失去来之不易的“竞争优势”。
更糟糕的是，不仅你有“路径依赖”，你的同事和老板也有“路径依赖”。反正有小啊这样的人来解决问题，所以我们只要把自己的事情做好就行了。
专业能力强意味着手指容易发痒，剥夺了其他同事的机会，尤其是你的助手，你的下属，往往得不到锻炼的机会。
而你没有意识到这一点，还在埋怨95后00后动手能力差，公司的HR招聘没有眼光。其实大家都知道有多胖，但是碍于面子，不想说出来。
于是助理养成了依赖你的习惯，老板又不想给你带潜在新人，形成了“恶性循环”，最后把你置于更尴尬的境地:
如果你被提升，谁将填补你的职位？
当然，这不是问题的本质。我真的很想提拔你。花点时间招人是大事。最重要的是你给上司甚至老板留下了印象。你只懂专业，不会带队。
这种印象一旦成为定论，将是你职业生涯的“死穴”，导致你与上司和其他同事的关系疏远。
试想一下:如果你去咨询律师，但他总是和你聊足球，你一定觉得他在浪费你的钱。虽然他可能是谈论足球的专业人士，但你也喜欢谈论足球。
你的领导觉得你越专业，他越觉得最合理的安排就是把你200%的时间都塞进你的专业。
你和律师的关系是买卖双方的关系，老板和下属的关系也是团队合作伙伴，老板有责任从中选拔培养未来的管理者。
在高层管理者看来，未来的管理者不一定是业绩最好的，也不一定是专业能力最强的，但一定是在工作中经常非常注重团队合作，花大量时间与其他同事沟通，并能鼓舞团队士气的人。
其实很多专业人士都明白这一点，但问题是他们还不是管理者，还是要靠专业人士吃饭。怎样才能跳出“恶性循环”，避免给人留下老板“太专业不被重用”的印象？
在专业之外思考。
经验和能力是自我循环的。既然这个循环是从“路径依赖”开始的，那么第一步就是要打破这种“职业惯性”，核心原则就是“以退为进”。
什么是退款？如果已经树立了专业形象，就要隐藏专业的深度，有意拓宽思维的广度。
广度是多少？胡适在《中国哲学史大纲》中说:两个人在争论谁高谁矮。庄子过来说:你不用争了。我只是低头看了看埃菲尔铁塔，发现你们俩真的没什么区别。
你必须站在专业之上，分析专业:哪些能力是必须的，哪些能力应该被约束，哪些能力是不允许的。
以前，当你遇到一个困难的任务时，你的第一个想法是“哦，这个项目需要用非常专业的方式来解决，其他同事不行，只有我可以”，然后你就洋洋自得了。
现在你应该这样想:“我们不能总是定义这些只有一些专业人士才能做的任务。一定要有方法上的东西，或者一定要有更好的团队合作方式，让更多的员工做好。”
如果你在业务部门，从你的工作领域向上游和下游拓展视野。如果你在一个职能部门，你要把视野聚焦在你所服务的业务部门。
结果如何并不重要。重要的是你这么认为。你开始摆脱“专业至上”的路径依赖，让你的同事和老板摆脱对你的依赖。
有了退，才有进步。金是什么？改变你和同事、上司的关系，你就不再是随叫随到的“消防员”了。
当你学会从一个高度来看待自己的工作时，你会发现自己的专业能力还是有用的，不能轻易拿出来换取那些廉价的“恭维”。你应该用你的专业能力去换取职场上更重要的东西。
不要在办公室当消防员。
现代工作场所是一个高度协调和精细操作的机器。维持其运转的不是专业能力，而是权力。然而，这种“权力”的本质被公司制度和企业文化所掩盖。
权力是职场成功的核心，你可以利用自己的专业能力争取的权力包括但不限于以下几种:
1，同事找你帮忙的时候，不要直接给出答案，虽然一眼就能看到答案，但是可以给一些建议。而且就算是建议也要多提几次，一方面让同事有自己思考的空间，另一方面把工作进度控制在自己手里。
最重要的是，不要因怕麻烦而介入。
2.当你的老板向你寻求专业建议时，不要直接给出答案。虽然你心中有计划，但你可以给出想法和计划。
最重要的是，在这个计划中，你需要让更多的成员参与进来。时间久了，你的方法就会成为团队的工作标准。就算有人能代替你，也没人能代替你。
3.将你和同事的“职业”关系恢复为伙伴关系。
不要太小心翼翼，也不要对别人要求太高，每个人的眼光都不一样，没有人喜欢一个学识渊博又傲慢的同事或老板。
最重要的是，不要直接否定同事的专业能力。如果你发现细节上的错误，请忽略它。如果这个错误很重要，那就含糊地说:这里可能有错误。
改变自己一贯的思维方式确实是一件痛苦的事情，但事情并没有那么糟糕。职场大多数情况下都是“学着专业”，高层不可能等一个合适的管理者出现再提拔他。这个机会的关键如下
4.改变你在老板眼中的“技术宅”形象。
不要在所有非正式的场合，比如茶歇、午餐、闲聊，都拉着同事谈论专业问题。这样真的会给别人“技术宅”的感觉。至少要预留一两个热门话题，比如体育、娱乐、明星、美女。
永远，永远不要在闲聊中表现出“技术万能”“一切都低人一等，只有专业性高”的意思。
5.主动承担一些独立的项目。
新业务新项目，职责范围很模糊，同事之间需要建立新的关系。最容易让老板看到你的管理潜力的时候，正好是你扩大能力圈的好时机。
6.所有要求你直接去做的请求都会被断然拒绝，除非是你的工作。
以前，当你想拒绝同事的要求时，你会说“我没时间”，这让你看起来很忙，很红，很重要。以后当了经理，会问“你怎么看”来激励下属；但是现在，你最好的答案是；我有一个建议。你能做到的。
谈话结束时，不要说“有什么问题来找我”，而要说“有进展就告诉我”。前者是“消防员”的职责，后者是管理者的特权。当你看起来像经理的时候，如果你有晋升的机会，你会是第一个被记住的人。
不要成为别人的加分项。
有一个词叫“工程师红利”，指的是一个国家有大量以工程师为代表的高学历专业人才，他们的工资还很便宜，这是发展的动力。
注意，不是“工程师享受的红利”，而是工程师为企业管理者创造的红利。
过去说“努力的人治理别人，努力的人治理别人”。职场人士往往自诩为“中产阶级”，但本质上还是“劳动者”。在权力关系中，不想支配别人，就要被别人支配，没有中间状态。
如果你摆脱不了专业的诱惑，那么这种欲望在你的余生里都会得到满足，你在现在的位置上也会很穷。