3个营销案例
营销案例1:
水果生意:烧钱推广陌生生鲜电商
自2014，10年6月开出第一家店以来，仅仅一年多的时间，这个自称“水果界的阿里巴巴”的水果商家已经在全国20多个一二线城市开了300多家实体店。然而，2015，12，几乎是一夜之间，这个迅速扩张的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市大量门店关门。12，16，水果营行CEO易德被警方带走...
水果营行，成为O2O死亡名单上最新的登陆者？它的倒闭是否预示着生鲜电商的衰落？或许，结论恰恰相反。
反向O2O:
在正确的观念下，闪亮的坏果子
在果商泡沫的破灭中，大量舆论聚焦于其融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。
尤其是前者，根据一份水果业务的单店投资协议样本，直营店的投资人是公司的有限合伙人，不参与店铺经营，不拥有店铺股份，只参与分红。直营店投资人从付款后第45天开始，将获得月销售额10%的回报，直至获得两倍的投资本金。同时也以10%的投入获得原始股权的长期收益。媒体还按照水果商家申报的每家店月销售额50万元估算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%。一般来说，年化收益率超过10%的产品风险已经极高。
但这并不属于本文的重点，因为自始至终，水果商所开创的生鲜电商模式，就像刘伯温的文章《橘子人的话》所暗示的那样，充满了宝藏。
从理论上讲，果商提出的注重线下服务，将人才配置和质量控制放在首位，夯实基础后进入线上市场的途径数量，正是很多浮在网络上，过于依赖网购模式，却缺乏实体店推广的生鲜电商所缺失的。但在实际操作过程中，这只是一个正确的概念，并不符合地面管理理念。
相反，从其诸多线下动作来看，可以为生鲜电商等生活类服务O2O提供一个反面参考。
离小区远的专卖店不叫小业态。
在水果营2065438+2005，165438十月份发的一篇软文里，可以看到这样的文字:“便利店如7-11，全家等。，竞相争抢小型社区零售店，主要是便利店和专卖店，形成小型商业模式，很可能取代大型超市。毫无疑问，水果生意赶上了小规模商业兴起的大趋势。”
很明显，水果营把自己的线下店定位为小商家。媒体披露“门店都在市内黄金地段，租金和工资都很高，不可能实现高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思路，并不符合现在基于社区的小商业模式，反而更接近于专卖店的早期形态。扔掉或者故意做，以显示自己的实力，吸引合作伙伴。这样的开店计划一直被电商实体店或者O2O店所抛弃。
原因很简单。无论是哪种电商形式，都是基于最大化的扁平化渠道，降低运营成本，而位于闹市区的门店增加了这些成本，直接处于尚超商圈的辐射范围内，对竞争和扩张极为不利。
更致命的是观念的混乱，运营理念的混乱。在水果业务更早的报告中，一直提到“通过线上下单和门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内最快送货上门，解决水果配送最后一公里的问题”。
但这种“互联网加小业态”的运营模式，在目前的社区O2O门店试点中，不可避免地遇到了运营成本高、社区需求挖掘不足等问题。此前花费6543.8+0亿，依靠顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“性客”也难以为继。但是如果真的按照运营思路只辐射3公里以内的话，在闹市区开一家线下体验店的成本收回会困难很多，这个体验店是之前水果商花了一百万引进的。
另外，它只卖水果...
生鲜电商从爆款开始。
在众多关于水果营销的正面和负面新闻中，有一个信息一直缺席，那就是水果营销有什么优势。
也许这个麻烦的原因更奇妙。一直号称生鲜电商的水果生意，连一个像样的电商平台都没有。直到2015下半年，果商还在说“等电商体系完善之后……”在其对外宣传中。
一个线上平台肤浅的生鲜电商，只能去争取自己的线下门店。所谓的反向O2O，最终走向了传统的水果加盟模式，不过是“互联网+”的新皇帝装扮罢了。生鲜电商其实不是单行道，而是线上线下同步发展，就像跷跷板一样。无论哪一头轻，都追不上。
但这并不是解决生鲜电商难题的关键。关键的是，线下体验店的水果生意和周边超市的水果专柜没有太大区别。
这并不是因为早前被舆论诟病的水果商家不懂水果经营之道，其特点是高损耗、高价格、难标准化，虽然这是很多生鲜电商创业者都触及的不可避免的问题。但核心竞争力的缺失更是致命的。
“我必须知道，为什么我一定要选择向你买水果？”对于消费者来说，这个疑问句中的“水果”这个词可以用其他任何商品类型代替。但对于生鲜电商来说，“相对于卖低端水果的菜市场和卖低端水果的超市，生鲜电商主要卖特色和高端水果”的模糊定位，不足以解决困惑。
之前有多个生鲜电商的举措回答了这个问题，尤其是水果，消费者更愿意看到和相信。在线下体验店辐射不足的背景下，生鲜电商平台的成功崛起，往往以爆款为突破口，强化消费者体验。
比如顺丰、JD.COM、田甜果园、本来生活等电商在2013年激战，持续到2015年海外直采樱桃大战。对此，天猫电商平台妙鲜生负责人乐觉曾表示，生鲜电商从带来关注度的角度出发，花精力推1-2主推产品。基于价格和体验，消费者将
更重要的是，这可以弥补线下体验店的不足，“异域”水果会更容易形成消费者的购物粘性。这样一来，口碑会延伸到其他常见品类，“眼见为实”的习惯会被扭转。
烧钱扩大规模不一定能增强粘性。
在整个O2O死亡名单中，一个普遍的死亡规律就是烧钱，直到资金链断裂，而烧钱的主要流向就是盲目扩大规模，意图用规模覆盖足够多的人群，以获得粘性和长尾。
以水果业务为例，一年内扩张300家实体店，覆盖20多个城市，未来三年计划开10000家实体店。如此密集的门店扩张，必然导致人员储备和运营模式的不适应。需要注意的是，知名水果连锁百果园从2002年开始，仅8年时间就开了100家店。又用了5年时间，规模扩大到1000家店。
即使在“互联网+”的极端扩张下，指数增长的本质也必须从0转化到1，或者成熟的模板可以从1复制实现到n。
一个产品功能不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一边，即再次通过烧钱、补贴、特价来吸引消费者的“贪便宜”心理，从而产生虚假粘性。在水果生意中，各种“会员预付卡”对消费者的真正吸引力在于“充1000充300”甚至“充5000充3000”的优惠力度。如果经营正常，这种促销无可厚非，但一旦被迫亏本赚钱，这样的预付卡不仅吸引不到资金，还会因为一家店的倒闭而形成类似银行的挤兑风潮。这一幕在水果营的最后得到了印证。
一个无视消费者，没有真正买方市场理念，只是描述一个好故事，却无法与周边超市、菜市场水果摊形成差异化竞争格局的生鲜电商，是无敌的，也是艰难的。
此外，还有几个教训值得吸取:
第一，生鲜电商和O2O还是要以一个轻姿态去扁平化渠道。比如线上红红火火的本来生活网，“本来方便”进入线下生活O2O项目，就是和当地的水果店合作，而不是重建。而更多的生鲜电商要突围，也可以采取一个城市，一个中心体验店+几个合作点的方式，实现有效的扩散和覆盖。最终的客流入口还是线上，不是体验店。
二是利用线上平台建立大数据系统，至少能够预测一个城市对某一类水果的预期。这种大数据分析可以把电商开发的长尾变成核心数据源，可以保证送到一个城市的水果不会太少或太多，增加损耗或难以满足需求。这是区别于传统水果店的关键。
三是不断分化自己的特色。生鲜电商要想成功，其实应该按照电商的模式，利用商品的长尾来满足长尾末端用户的需求。人各有特点，哪怕只有一个人有需求，也能成功。当然，越有特色、越稀缺、越小众的水果卖得越贵，把预订、众筹等互联网模块放在消费层面比放在融资层面更有意义。
营销案例2:
大品牌产品升级引发的经销商压货血案
2015，老高天天看报告。
看着越来越糟糕的数据，老高越来越害怕。
老高是某著名快消品(本文称为企业A)的经销商。在别人看来，在省城中心，他拥有几千平米的大院产权，前面四层写字楼，后面一个大仓库，近百辆车，200多人的团队。生意够土豪大。
但事实上，老高这个品牌的利润一年比一年差。2015下半年，计算人工成本和市场成本后，月销售金额7800万元，利润不到10万元！这还不算固定资产折旧和银行融资成本！起早贪黑，大惊小怪受委屈，赚这些钱，不是厂家的装卸工算什么！
和老高一样，企业A的大部分客户都面临着一个共同的问题:销售额增加了很多，却时不时亏损？
但即便如此，2016来自厂商的巨大增长压力依然没有丝毫放松的迹象。
最后，在看到邻省省会经销商老刘与企业A的“友谊之舟”后，老高马德下定决心退出。要知道，老刘一直是这个厂家的大级别标杆客户，配合的很好，执行力也很强，却因为几个月完不成任务被厂家分了手，让老高感到刺骨的寒意。
被迫翻新
2013年至2014年，企业A持续高速增长，年均增长30%，但增长动力都是一样的:集约化分销，其核心是“加车加人”、“集约化营销”、“推广投入”。
然而，越来越明显的是，通过集约资源投入获得的扩张性增长模式已经不能无限地成为这个企业的增长源泉。
首先，扩张越来越难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和；
其次，竞争越来越激烈。为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。
2015年初，面对董事会要求的年增长40%的目标，营销高层提出了“转型”战略，重点是“产品升级”、“管理重复”、“成本检查”。
一是开发推广几款高毛利的高端产品，让经销商赚钱，同时优化公司的产品矩阵和利润矩阵；
其次，强烈要求经销商复制厂家的管理模式，建立检测团队，参照厂家业务薪酬制度改革配送人员薪酬，实行专车配送，利用“独家”条款高效占用配送资源；
第三，加大促销的检查核实力度，费用必须专款专用，必须支付100%，避免经销商截留，把钱花在市场上，从而挤掉渠道的销售上限！
在营销高管看来，“转型”成功的关键是“成本验证”。只有成本与目标数量完美挂钩，才能有效保证目标。为此，他们设计了以下流程:
1.任务分解
任务自上而下分解，总部分配到地区，地区再分配到地区。为了保证完成，每一关都有自己的算盘，就是在自己拿到的基数上加几分。经过层层加码，经销商接到的任务远高于“增长40%”的目标。
2.合同签署
要求业务人员签署年度和月度销售责任书。为了保证新品推广的成功，新品销售责任书要单独签订，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，强制自己的限额！
因为是大品牌，加上各种威胁利诱，老高人意见很大，但最后还是被迫签了合同。
3.成本强制
首先梳理一下公司的产品，随车给出几个占销量一半的产品，但是有条件拿到这个费用:以经销商的月度任务为标准，按照销售达成率进行补贴，完成95%，全额补贴成本，低于95%，按级扣除一定比例。如果低于70%，就没有意义。定70%，那是保证2015年销量至少不会为负。
其次，单独申请的促销活动要与计划金额和月销售额挂钩。只有计划金额和月销售额达标，才能拿到全部成本。否则会按照门槛扣除一定比例的费用，但月销售达成率最低为70%。低于这个数字，推广费用只能报销50%。
关键的是，厂家A要求严格控制价格和经销商毛利，促销活动要限定在供货价和发货价。老产品和经销商毛利不超过65，438+00%，新产品不超过20%。目的是让消费者获得产品红利，进而长期刺激消费。
最后，大区、销售部、集团三级检查小组要对各种促销活动进行高频检查。一旦发现问题，除了扣除费用，还会重罚。
过度迫害引发的“血案”
2015年，老高被绑架:因为推广费用都是自己出的，老高为了赚取费用和开销，不得不压货。不仅是老高，厂家A的大部分经销商都被迫选择压货。
问题是，压完货，麻烦才刚刚开始:
1.因为压货，老高的销售节奏被打乱。当月前20天，处理上月库存。到了月底，为了拿到成本，只好继续冲，等等。这样扭曲的压货做法，导致扭曲的销售节奏，需要购买继续扭曲，否则难以为继。
2.如果压货太多，产品的新鲜度自然就差了。为了处理二手货，厂家的解决方案是处理高端产品，集中回收清点。这样吧，按照到岸价格，你出一半，我出一半！至于退换货的费用和低端产品的处理，厂家根本不关心。结果老高的毛利空间被严重咬掉。
3.频繁处理二手货，不仅给消费者一种这家工厂一直在处理二手货的印象，还占据了生鲜产品的销售位置和机会。
4.再看“产品升级”策略。为了开发新品，该区域从上到下率先为经销商规划了一个高计划，考核经销商的采购活跃度和环比增长率，即限制经销商每月采购次数和单次采购数量，如果没有完成计划，将进行强配。就这样，在新产品还没有被市场接受，形成良性循环的时候，老高已经被一堆库存压垮了。相反，总部从人为虚增的销售报表中得到了虚假信息，于是继续逐月增加任务，厂家各级业务人员对新产品步步紧逼。
5.虽然后来厂家A要求当月前七天的订货量不能少于后七天的70%，否则视为压货，对该区域进行重罚。但是，上有政策，下有对策。前线常见的方法是:要么当月23号压一批大单，要么下月7号再压。由于在更短的时间跨度内集中采购，这无疑放大了老高的销售、资金和利润风险。要知道，相当一部分A品牌的产品只有几十天的历史。为了不落入手中，老高只能走平，甚至低价出售。这不亏！
老高很快就精疲力竭了。2015，11的10月，老高拼尽全力，还有三个月的任务没完成。一家制造商的区域经理周信(化名)很不高兴。他把老高和负责的业务总监叫到大区，要求汇报工作，并强调三个月的欠款必须在年底前补齐！除了说“一定要完成”，还要写在纸上，签责任书！否则考虑市场拆分！
老高很生气。说白了就是强行压货！年底把债补上，明确自己在乎年终奖！至于压货，高库存，我自己想办法不就行了？
接下来的事情让老高更加不开心。因为任务没有完成，周信立即视察了老高的市场。各种检验结论层出不穷，什么是市场份额不足，什么是终端表现疲软。总之意图很明显，就是削弱你的高市场基础建设，严重影响任务！严重拉了区域后腿！而且，周信还不时拜访老高，拿着枪和棍子，扬言要瓜分市场！
比老高更悲剧的是老刘。
两年前，老刘积极响应周信的号召，砍掉了自己代理的大部分知名品牌，专心做A品牌的“加盟”代理，还开了很多终端“加盟”店。周信称赞了一番，除了大会上的称赞之外，总部的人也来了，把它们带给了刘。
这两年，周信以老刘为标杆，强制其他客户，效果很好。以2014为例，老刘率先完成了撞线任务，但大家都知道老刘是被货压着的。到了2015，因为2014的基数高，老刘奋斗了半年，还是没有完成任务，而且很明显，随着负债的增加，老刘肯定是完成不了全年的任务了。
标杆没有起到标杆的作用，严重影响了所在地区。因此，在2015，10，周信拆分了老刘。
因为弃武，手头名牌不多。面对周信的霹雳，老刘只好忍气吞声。
老高觉得任务一年比一年大，总有一天，今天的刘就是明天的自己。
与其投入巨大的成本，忍受越来越高的利润侵蚀和不确定的分配未来，不如趁早退出。
于是，2065438+2006年3月，春节刚过，老高不干了。
带压保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间。
在经济下行、人口红利和渠道红利下降的背景下，包括大品牌在内的很多品牌选择后者，是为了更艰难地培育全新的增长模式，更简单便捷地将压力转移到渠道中间。大多数营销经理也支持这一选择。他们更喜欢用“短、平、快”的风格快速推出通道的极限，庄家是承担和释放他们压力的最重要节点。
至于很多厂商强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来的迫害方式。以老高的经历为例，所谓的“产品升级”，以产品活跃度和订单完成率的形式，重新进入了压货的路径依赖；再看“成本胁迫”，短时间内可能会挤出销量，但在更大范围内，只会加深产品销量与库存的矛盾，直至崩盘。
老高放弃代理权时，周信也说:“我们公司以2015的增长率领先行业。哪里还能再找到这样的生意？这样的品牌？再坚持一会儿，做好市场基础。那不是数钱要手软吗？”
但是品牌a完全错了。问题不在于它的品牌力有多强，不在于增速还在高位运行，而在于这种增长模式是以牺牲经销商过高的利润空间为代价的，靠压货拉动，注定不会长久。
反思:面对大品牌的高压，经销商如何挽回利润？
1.多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里。
像老高那样主动退出是一种选择，但前提是你有退路。如果像老刘一样，为了迎合厂商，废武功，把其他同类品牌踢出去，集中精力做终端品牌的“加盟”代理商和“加盟”店，只会成倍增加经营风险，最后只能被迫接受厂商的设计。
经销商要有品牌群组合的概念。有哪些品牌外表光鲜，里子薄，利润薄，甚至是通过过度侵蚀自身和渠道利润来增长的？哪些品牌和利润好？在这种情况下，还要考虑品牌内部产品群的定位和建设。有哪些跑步产品？什么是高毛利产品？狙击产品有哪些？
经销商要有高质量的业务结构思路。经销商要梳理好自己的品牌群和产品群，明确产品定位、产品组合和产品层次，确定自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合的盈利能力，增强抗风险能力。
只有多元化的设计才能有效对冲厂商侵蚀利润的潜在风险。
2.注重渠道分类管理的建设，不要“贪大求全”
对于快消品企业来说，市场价差率是一个非常有用的评价经销商的手段。你说任务高，我就查查市场价。如果市场率低，说明市场空间还是很大的！如果市场价达标，单店是否有足够的库存？能和行业老大平起平坐吗？甚至会说和产品稍微有点关系的渠道就能铺货？！
但问题是，有的网点刚开业，或者人流量不足，或者库存积压拿不到销售费用，或者不适合卖这类产品，等等。不考虑这些店家的消化能力，“贪大求全”和“过度铺货”只会导致铺货率和陈列，但大部分最终都会退货，还得为此买单。不知不觉中，庄家吃了隐性亏。
因此，经销商和厂商应确定符合区域经济环境的“有效市场价差率”的定义。他们不能不管任何终端都大量铺货，只要能卖就行，要警惕无效低效网点过度铺货。
终端网点的账不应该在建档后才算完整，也不应该简单的按照营业面积等硬件来分类。而是要逐步建立以销量为基础对终端类型进行分类的模式，进而明确不同终端类型的基本市场项目、每类产品的大致周转天数、一次配送的商品数量、单店应保持的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。
3.经销商要管好自己的仓库，同时注意价值和数量的变化。
很多大品牌的业务人员，甚至是管理人员，都喜欢把经销商的仓库当成自己的仓库。很多时候，他们未经经销商同意，直接给经销商下单，或者强行配货。这种只完成任务不考虑地域不同消费特点的行为最恶心。为了完成任务，把公司的库存变成了经销商的库存，把区域内卖不出去的产品硬生生的变成了经销商的库存。
经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、营销、库存有一个清晰的判断，不能把产品的订购权拱手让人。他们应该关注仓库中产品的每月库存周转率和每月产品销售率，并根据价值和数量的变化进行判断，以降低他们面临的库存风险。这样当厂家不合理铺货的时候，就可以名正言顺的反击了。
4.优化内部管理，避免不合理的管理重复，降低无形的管理成本。
经销商要梳理管理体系，量化分解各个岗位，在管理环节和渠道建设中引入投入产出分析，降低隐形管理成本。
尤其要避免不适合自己的管理复制。以厂商A要求的经销商薪酬改革为例。计划设定了基本工资、单品工资、市场基础工资、销售提成工资，限定人员只能是全职经销商。省会城市老高，每人2000元底薪，一车两人，但这个品牌平均毛利不到15%。那么“一月一辆车的销售收入会增加近3万元来对冲底薪的成本。所以，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家试图嵌入“高层”管理体系时，经销商一定要警惕，因为这很可能会吞噬掉你一大笔辛辛苦苦赚来的利润。