物流案例:“ZJS”与“包公”的比较
ZJS于1994在北京成立。目前，ZJS是中国国内快递行业的领头羊，公司进入了快速发展期。
包公由1992广铁货运中转站发展而来，是国内首家提供“门到门”的服务公司。摩根士丹利评价包公是“具有中国价值的第三方物流企业”，目前包公正专注于提供供应链综合物流服务。
不争的事实是，“包公”和“ZJS”是中国现代物流发展中涌现出的重量级人物，是中国现代物流的两大新锐。
本文将中国两个现代物流新锐“ZJS”和“包公”放在一起进行全方位的碰撞，这本身就是一件非常具有挑战性和激情的事情。通过面对面的比较，充分展示各自的优势和特点，发现不足，总结成功，从而为其他企业提供借鉴。以下是“ZJS”与“包公”的全面对决:
企业发展战略:“转基因”Vs“进化”
“ZJS”的企业发展战略是转基因。这家成立于1994的公司，在当时中国还没有形成现代物流的概念之前，就立志要挑起中国快递追赶世界水平的大梁。ZJS的理想是成为中国的“ZJS”。公司从成立到战略目标、市场定位、商业模式和网络结构，都是向日本ZJS学习。“ZJS”在中国的发展，是注入了优秀的日本ZJS基因，不断适应中国市场环境的新企业。同时不断吸收了UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这种模式成功的关键是企业发展战略要有前瞻性，在体制和机制上保证战略目标的一致性。
包公的企业发展战略——进化。包公物流企业集团的发展战略可以概括为储运、物流和供应链的三个转变。在包公发展的早期，中国现代物流的理念和环境还不成熟。包公没有明确的企业发展战略和对物流市场的明确定位。包公的发展是一种摸着石头过河的方法。这种方法使包公不知不觉地了解了物流并从事物流。就是这样一种常见的方法，造就了中国最成功的第三方物流企业。这家企业的发展战略可以概括为渐进式。这种模式的关键点在于不断发现市场需求，适应市场变化，不断修正战略目标和市场定位，不断提高服务水平，形成竞争优势，实现客户满意，获得高额回报。
物流市场的战略定位:“快速物流”与“准时物流”
ZJS的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务。ZJS的定位在公司成立的时候就已经确定了。当时中国国内快递行业还是空白，中国邮政的EMS业务仅限于信件。其次，选择这个位置是日本“家帮”的实际证明。ZJS的定位体现了市场差异化战略，为客户提供独特的物流服务。同时，由于竞争对手少，成熟度低，企业进入这一领域的成本较低，可能成为行业规则的制定者。在发展过程中，ZJS对物流服务市场的定位更加准确。一是把客户群从分散客户变成了大客户，这是为了适应中国市场环境和政策法规的变化。二是摒弃了国际快递高利润的诱惑，专攻国内快递，使得ZJS在发展初期能够与国际快递大鳄和平发展。
如果说ZJS的战略定位是“快”，那么包公的战略定位就是“准”。包公准时化物流服务定位的选择是在包公向现代物流企业转型的过程中逐步确定的。因为为宝提供服务的企业大多集中在企业的生产和流通环节，所以把自己定位在企业供应链的物流服务上是顺理成章的。从给宝洁做学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，包公逐渐体会到了更准确、敏捷、及时、高效准时的物流服务的精髓。包公战略定位的变化始终围绕着“准”字，从储运-物流-供应链，从货代-物流资源整合，到物流资源整合。这种变化源于“准”这样一系列的精准性使得包公必须组织一切资源来满足这一要求，只有建立基于信息系统的现代物流运作网络，集商流、物流、信息流、资金流于一体，才能在差异化的战略定位中获得竞争优势，从而持续保持中国第三方物流的地位。
品牌战略:“ZJS”Vs“包公”
“就算赔钱，我也要做一个品牌。”ZJS的陈平对这个品牌的痴迷源于他卓越的眼光。甚至在一辆车六个人创业之初，ZJS就设计了自己的logo形象，一个绿色的圆猴LOGO，注册了ZJS的商标，注册公司取了“陈爽”这个名字。当时，ZJS太穷了，买不起车，但花了2万元买了辆车。“ZJS”已经成为国内快递行业最知名的品牌，“ZJS”的logo形象贯穿大街小巷，是企业的宣传，也验证了品牌战略的力量。如今提到“宅急送”，很多人都耳熟能详，但提到“双部长”，几乎都是一脸茫然。9年后的2003年，当陈平想将公司名称改为“ZJS”时，他被告知ZJS已经成为一个产业，不能注册。不知不觉中，ZJS成了快递行业的代名词。最终，“ZJS”总公司注册成立。
包公的品牌是在不知不觉中形成的。1994年，美国宝洁公司需要一个物流合作伙伴，刘武成为宝洁公司的物流供应商，并成立了一家名为包公的公司。“包公”是指为宝洁公司提供储存和运输服务。可以看出，包公并没有自觉地把品牌作为企业的发展战略之一。作为企业的名称和象征，包公一直伴随着企业成长。由于其在中国第三方物流领域的出色实践，包公本身在2002年中国第三方物流企业的认可度中拔得头筹。
物流服务:“网络化”与“一体化”
“ZJS”的物流服务体系以网络化为特征。网络化物流服务体系是通过逐步建设覆盖全国的网络，为客户提供国内门到门的物流服务。网络化是ZJS物流服务的基础，ZJS建立了四级网络架构，即子公司、分公司、营业厅、营业厅。子公司按中国行政区域设立，分公司设在省级行政城市，营业厅、营业厅设在繁华市区。在建立商务网络的同时，ZJS综合运用各种交通工具，航空、公路、铁路相结合，在物流重要中转城市建立物流中心，还开通物流班车，实现地面物流干线和支线的有效对接。这些措施大大提高了物流服务的质量。
包公的物流服务体现在为客户提供基于供应链的综合物流服务。如果说ZJS的网络在地理上是广阔的，那么包公的整合则是纵向的。包公基于供应链整合的物流服务核心是从供应链优化的角度，为客户提供仓储、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、配送覆盖、交叉作业、国际集装箱配送、信息处理等全面的一体化服务。目前，包公已规划建设15物流基地，分布在包公商业的主要区域。这些物流中心或物流基地可以借鉴国际先进的物流理念和网络信息系统，将供应链上下游企业聚集在一起，减少中间环节，提高物流效率，实现一体化物流服务。同时，这些软硬件设施也可以为包公的发展创造新的竞争优势。
物流信息化:“金芳的ERP”Vs“唐友三的EDI”
ZJS的物流信息化是在公司成立的第二年被逼出来的。因为1995春节期间宅急送的业务量呈几何级数增长，但谁也说不清一天到底送了多少货，赚了多少钱，于是陈平去中关村攒了一台电脑，花了2000元请朋友编了一个电脑计费软件。之后，他分别为财务、仓库、验收配备了电脑，宅急送的物流信息化之路就这样开始了。在1996年底，ZJS开发了MIS系统。2001 ZJS与首信合作开展网上业务委托。通过网络运行，ZJS觉得MIS系统的扩展性、兼容性、网络功能都达不到要求，于是ERP进入了ZJS的视线，ZJS的信息总监金芳也在这个时候加入了ZJS。随着金芳的加入，ZJS的ERP已经进入实施阶段。ERP系统的招标、设计、开发、测试和试运行工作已陆续完成，ZJS物流信息框架初步形成。
事实上，ZJS的信息化可以少走弯路。作为ZJS的原型，日本大和运输公司在世界上首次使用了货物追踪系统“Cat系统”。第一代“猫系统”始于1974，特点是公司主机与各营业厅终端之间的专线连接，实现信息处理和* * *共享，“猫系统”第二代始于1980。简化了数据输入动作。第三代“猫系统”从1985开始，重点开发便携式POS，让每个司机都有一个移动终端，可以随时将货物信息输入信息系统，实现对货物的实时跟踪。目前，ZJS的ERP系统仅相当于大和运输的第一代“cat系统”。
无独有偶，包公的信息化也被迫退出。Interner为了满足宝洁公司的要求，包公设立了一个“机房”,供十几台1995的电脑处理文件。1997年，唐友三来到包公，并带来了他的第一个合作伙伴——北京英耐特科技发展有限公司，他们开发了一套基于的文档。这种体系更注重与客户的沟通，采用适合客户特点的体系进行开发，从而形成了宝洁模式、飞利浦模式、红牛模式。包公的电子数据交换(EDI)在中国第三方物流服务企业中处于领先地位，成为包公第一次腾飞的动力。目前，包公的物流系统暴露出许多问题，如系统模型多，难以统一和管理不便，过于重视企业间的信息系统，而忽视内部信息系统。因此，包公开始实施ERP系统和开发仓库管理系统。
企业制度:“股份制”Vs“独资”
在“创业”阶段，“ZJS”和“包公”还是小企业，经营者往往同时是所有者，所以没有所有权和经营权的分离。在企业快速成长时期，如果不及时引入现代公司治理机制，企业的发展就会受到资本的冲击，导致过早死亡或偏离企业发展的战略目标。因此，建立运行良好的公司治理机制将保证企业战略目标的顺利实现。
《ZJS》在这方面先行一步。5438年6月至成立第二年0995年3月，资金严重不足的ZJS在日本交通新闻代表团访华时，表达了引进外资的意愿。随后，日本长野市川株式会社社长小林利夫在五六家有意向投资的日本企业中脱颖而出，注入资金超过1万元。陈爽公司由私营企业变更为中外合资企业，公司名称也变更为“陈爽市川快递有限公司”。此后，小林立夫以1998的方式投入了200万元。随着ZJS的发展进入快车道，公司的重组成为一个重大问题。2002年底，公司引入战略投资者，北京物美商业集团成为新股东，增资扩股2500万，完成了企业股份制改革的第一步。2003年，ZJS的重组全面启动，并于2004年寻求在香港创业板上市。
目前，包公已经开始了企业改制。由于包公过去是一个家族控制的企业，很难转型为股份制企业。第一步是实施管理层持股计划，目前已经完成。第二步，引入战略合作伙伴。第三步，以刘控股、合作企业、职工股实现股份公司，争取上市。
领军人物:“陈平-运筹帷幄”Vs“刘武-步步为营”
创业企业的成功必然伴随着一个企业家的故事，而企业家的传奇特质和人格魅力会在企业的发展中留下企业家的烙印。
“ZJS”的领军人物陈平，当年出国留日，就是为了寻找创业的梦想和机会。偶然间，他体会到了日本“ZJS”灵活周到的服务，于是在中国得到了ZJS。在ZJS正式成立之前，陈平已经在脑海中反复规划了企业的发展规划。公司成立后，他按照预定的战略目标稳步前进，心中的计划正在一步步变为现实。截至目前，与企业发展相关的重大战略战术没有出现明显失误，没有进行重大调整。预计该公司将在未来很长一段时间内继续遵循这一轨道。ZJS发展战略的成功证明了陈平独特的眼光和远见。作为一名装甲兵，如果用一句话概括，就是“运筹帷幄，决胜未来”。
包公领导刘武从1985开始从事传统的储运工作。他是一个对商业机会有着敏锐眼光和抓住稍纵即逝的机会的统帅。从包公的发展历程可以看出，包公的商业环境与其他企业并无不同。是什么让包公脱颖而出？刘武有化腐朽为神奇的力量。看，刘武三次点金的本事:第一次，刘武通过在国企的工作，深刻感受到传统储运有很多需要改进的地方，于是在1992承包了一个铁路货运站，推出了当时的“24小时服务”，吸引了客户，创造了很多商机。第二次，从65438到0995，刘武为宝洁做储运。通过与宝洁的合作，他感受到了现代物流的巨大魅力，于是以此为契机，推动企业向现代物流转型，创造了中国现代物流发展的多个第一，也为企业带来了更大的发展前景。第三次是在2002年，现代物流业的发展在中国成为燎原之势，数十万家物流企业在千帆展开竞争。刘武深感仅靠整合资源难以保持竞争优势，于是再次转向供应链整合。在这场正在进行的变革中，以庞大的物流基地为载体，以先进的物流信息系统为纽带，以供应链集成服务为核心，建成了产供销一体化的产业基地群，成为不可逾越的竞争对手。久经沙场的领导人刘武知道如何战斗。“知己知彼，百战不殆”一步步创造了刘武的传奇。
创新能力:“独立型”Vs“外向型”
与包公相比，ZJS在发展模式上早有规划，所以其创新主要在公司业务层面，并且是独立完成创新的。ZJS的发展采用诊断—改进—创新的方法解决工作中的问题，在理论、技术和方法上没有重大创新。
因为包公是在发展中探索，在探索中前进，所以创新对包公来说尤为重要。包公在创新上采取了引进来和走出去的方式。一是广泛吸引国内外专家参与讨论，借外脑为企业出谋划策，从2000年开始，包公每年投资举办国际物流技术与管理发展高级研讨会。二是主动设立包公物流奖励基金，每年投入1万元。同时，在全国十几所高校设立了“包公物流奖学金”。包公还与清华大学珠海科技园合作建立了物流管理培训中心，并于2003年招生。目前，包公正在积极申请物流博士后流动站。包公的创新战略取得了巨大成功。其表现为:第一，包公借用外脑为两次转变提供了理论依据；二是物流奖励基金，筑巢引凤，发挥桥梁作用，各类物流人才纷至沓来，提升了企业的创新能力；三是提升了企业在物流领域的影响力，让更多的研究者关注和研究包公，提高了其在中国物流领域的声誉，为其未来发展创造了良好的外部环境。
未来发展潜力:“快递”Vs“供应链”
宅急送市场定位是快递。如果把整个物流市场比作“蛋糕”，快递就是蛋糕上的奶油。快递服务投递的货物体积小、重量轻、科技含量高、附加值高，在物流领域“一枝独秀”。中国快递业诱人的蛋糕已经新鲜出炉。
为了避免在如此激烈的竞争中被淘汰，陈平为ZJS创造了三大法宝。一是“不谈”，意思是“少说多做”，而是早早把自己暴露在竞争对手面前，把自己埋在企业里。第二，逃避现实是虚幻的。跨国物流企业的强项是国际快递，而ZJS避其锋芒，专攻国内快递。第三，在连横，为了快速占领市场，扩大企业规模，ZJS广泛吸收物流企业参与合作。三大法宝让ZJS顺利度过初创期，走向高速发展期，如今已经成为国内快递领域的巨头。
包公的供应链也是一个很有前景的现代物流服务领域。但是，不可能所有企业都进入供应链。供应链物流需求将在国内逐步释放，这种需求将按照以下顺序逐步实现:跨国公司来华→国际公司在华、商业流通企业→国内大型制造企业→国内大型原材料生产企业→国内中小型企业。其次，供应链的形成是一个渐进的过程，从供应链的需求到供应链的成长和成熟，需要几年的时间。由于供应链物流服务的专业性和区域性，提供供应链物流服务的企业经营范围不能随意扩大。在自己服务不到的地区和业务领域，竞争对手必然会参与进来，一场供应链物流大战即将爆发。
结论
通过对成功企业的案例分析，解读成功的奥秘，回答向现代物流转型过程中的一系列重要问题，即现代物流是被炒作的“物流泡沫”还是正在崛起的朝阳产业？要不要发展现代物流？如何发展现代物流等问题。
通过ZJS和包公的案例可以看出，它们快速发展的时期正是中国兴起“物流热”的这几年。在企业发展潜力的对比中，这两家企业不仅尝到了现代物流的蛋糕，而且开拓了广阔的市场空间，充分证明了现代物流业不是空中楼阁，而是一个潜在的市场，市场空间巨大。这个市场是有潜力的，需要企业去发现和发掘。
在如何发展现代物流企业方面，ZJS和包公从不同的角度给了我们深刻的启示。从企业发展模式来看，ZJS的战略远见和包公的战略灵活性各有优势。企业作为决策者在制定发展战略时，要有远见，制定中长期物流发展战略，要体现企业在未来现代物流市场竞争中的地位，发展战略实际上反映了决策者的战略意图和决心。当然，在具备宅急送战略眼光的前提下，利用保供在发展中的战略弹性，将是一个完美的发展战略模式。
细分市场，选择自己的市场定位，需要决策者独特的眼光。机会总是降临在那些能够理解市场发展趋势的人身上。善于从表象看本质，把握市场脉搏，是选择市场定位的秘诀。ZJS和包公都有这种能力，并且牢牢地抓住了这种能力。
品牌、物流服务和信息化是现代物流企业战略实施的核心内容，这些内容也是现代物流企业发展中不可或缺的。在实施品牌战略中，ZJS的实践为我们提供了有益的启示。包公在信息化方面的巨大成功让我们感受到了信息化在物流服务中的力量。在物流服务方面，ZJS和包公各有神通，分别在构建物流服务网络和建立综合物流服务基地方面取得了战略优势。这些做法值得借鉴。
企业制度、创新能力、领军人物都是现代物流企业发展的有力保障，企业的顺利发展和可持续发展能力与这些方面密切相关。ZJS在引入现代企业制度方面进行了有益的探索，包公则增强了企业的创新能力。在中国的物流行业，陈平和刘武在未来很长一段时间内将是ZJS和包公的领头羊。这两位中国物流行业的顶级专家将见证中国现代物流行业的辉煌，续写ZJS和包公的传奇。