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随着中国市场商业环境的日益成熟，企业之间的竞争也越来越激烈。越来越多的企业意识到，人才是企业获得竞争优势、发展和保持核心竞争力的最关键因素之一。中国企业家调查系统2003年对上千家企业的调查显示，62%的企业表示缺乏管理人才，92%的企业缺乏营销人才，93%的企业缺乏技术人才。越来越多的企业加大了对员工培训的投入，以提高员工的素质和能力，其中岗位轮换被认为是最有效的培训工具之一。说到轮换，很多人首先会想到IBM的“长板凳计划”。在IBM的接班人培养计划中，员工轮岗是非常重要的一个环节。事实上，轮岗作为一种简单有效的管理工具，对企业的价值是多方面的，不仅仅是在培训方面。我们可以从企业层面和员工层面来讨论轮岗的价值。

1.企业级:稳定性、适应性、部门协作。

从企业层面来说，岗位轮换可以有效储备人才，从而提高组织的安全性、稳定性和动态适应性以及跨部门合作的效率和效益。此外，轮岗在培养企业接班人方面也有不可替代的价值。

培养接班人，构建人才体系。IBM的“长板凳接班人培养计划”广受国人推崇，有两点值得借鉴:一是重视人才培养的理念和文化。不仅人力资源部关注此事，几乎所有员工都被动员起来参与其中。IBM要求主管级别或以上的员工将培训员工作为其绩效的一部分。每一个主管级别以上的管理者都有一个硬性目标，确定一两年后谁来接班，三四年后谁来接班，从而发现人才。这些举措处处显示出IBM对人才储备的重视；第二，完整的系统性。人才储备与更替计划不是单一的任务，需要多方面的协同努力，如轮岗制度、职业规划、师徒制、360度考核、人才评价等。中国企业当然可以借鉴IBM的思维和做法，但不能完全照搬。IBM自身的吸引力和薪酬水平是大多数中国企业无法比拟的，仅靠岗位轮换、人才测评等单一措施无法达到培养人才的目的。要根据自身实际情况，构建独具特色的人才培养体系。还需要指出的是，岗位轮换也有利于企业寻找人才。由于各种主客观原因，企业有时很难发现一个员工的潜力在哪里，而实行岗位轮换可以给员工提供施展才华的机会。

应对人才短缺危机，提高组织的稳定性。一般来说，企业出现人才短缺危机的原因有两个:一是企业处于高速增长期，规模的扩大需要大量吸纳人才。人才的招聘和为企业创造价值的能力与企业的需求之间往往存在时间差。相对来说，这次危机是短期的，阶段性的。因为快速发展的企业对人才的吸引力非常大，这种危机可以在短时间内迅速消除。二是人才流失造成的人才短缺，尤其是关键岗位的人才流失，如销售精英、顶级技术人员等。如果企业短期内找不到合适的人才填补空缺，会给企业造成巨大损失。人才流失的原因很复杂，有薪酬、发展空间、人际关系、企业的未来、企业政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认可度等。，可能导致人才跳槽。虽然企业通过采取待遇、事业、情感、契约、文化等措施可以起到一定的预防作用，但有时候人才流失是不可避免的，企业建立的各种挽留机制也不能完全杜绝人才的流动。因此，企业有必要同时建立人才储备机制，防患于未然，岗位轮换就是一种有效的人才储备制度。岗位轮换的基本作用是使员工同时具备几个岗位的工作经验和能力。一旦需要调整，可以快速补充，从而提高企业的稳定性，减少人才流失带来的动荡和损失。

应对变化，提高组织的动态适应性。经营环境的变化、自身的成长、企业战略方向的调整、产品结构的调整、多元化战略的实施，都会推动组织结构的调整、扩张、收缩或变形。任何组织结构的调整都必然带来岗位调整和岗位需求的变化，而这种变化有时是剧烈的、不可逆的。企业改革成功的一个关键因素是，我们能否找到足够数量和质量的足够多的员工来填补“新”职位和实施新战略。这就要求企业在日常管理中培养自己的动态适应能力，随时做好变化的准备。轮岗制的实施可以让员工在能力和心理上做好充分准备，在企业实施变革时实现“无缝”对接。

横向沟通，提高跨部门合作效率。从形式上看，轮岗可以在部门内部进行，也可以跨部门进行，有利于部门之间的合作和沟通。大多数企业的组织结构是以职能(部门)为基础的，以部门利益为出发点成为大多数部门管理者和员工的必然选择，部门之间的合作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不协调和扯皮，大大降低了企业的运营效率。企业的运营效率可以用一个公式来表示:企业的运营效率=外部营销/内部营销。外部营销指的是开发和服务客户的活动，而内部营销指的是在内部沟通、协调和鼓励中，为推动这些活动付出了多少努力。举个例子，一个公司工作日8小时，如果花8小时做内部营销，没有时间做外部营销，那么运营效率就是0/8=0。分母越大，内耗越多，效率越低。如果你有4个小时的内部营销，4个小时的外部营销，效率等于1。以此类推，如果八个小时都花在外部营销上，企业的效率是无限的。跨部门轮岗一方面使管理者和员工能够亲身体验其他部门工作的艰辛和内涵，从而能够站在更高的角度思考和处理问题，形成同理心；另一方面，可以容纳他们之间的人际关系。中国的文化传统是重视人情的，他们之间的沟通会顺畅很多。

2.员工层面:动机和职业。

“双赢”是企业参与竞争和实施内部管理的理想目标。轮岗的管理方式在一定程度上实现了员工和企业的双赢。轮岗不仅对企业有很多价值和贡献，而且非常受员工支持和欢迎。轮岗可以重燃员工的工作兴趣，有利于员工自我职业生涯规划的建立和调整。

有效激励和调整员工的工作情绪。很多人会觉得，在一个岗位呆久了，会觉得无聊，对工作提不起兴趣，一种莫名的疲劳感难以消除，甚至会干扰自己的生活。如果这种情绪长期得不到缓解，失去就会成为一种必然。如果员工能够定期或不定期的轮岗到新的岗位，重新找回工作热情，工作的积极性和主动性自然会大大提高。从这个角度来看，岗位轮换是一种有效的非物质激励措施。现代人力资源管理已经形成了一种* * *学问。建立在金钱基础上的物质激励只能产生短期效应，给企业带来很大的负面影响，而非物质激励更为持久。

创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。学习和成长是员工职业生涯的核心需求之一。轮岗可以让员工开阔视野，积累人脉资源，发现自己真正的兴趣和能力，锻造各种能力和经验，从而拓宽员工的职业宽度，提高晋升的可能性。目前，中国市场上有两种人才:复合型专业人才和系统化管理人才。企业的管理者可以分为三种类型:职业管理者、监督型管理者和系统型管理者。从层级来说，职业经理人处于最底层。这些管理者有足够的专业技能，可以在某个领域独立工作，但缺乏管理能力。监督管理者可以利用个人的管理能力和经验进行工作规划、团队领导、下属培养、任务监督和问题改进，但不具备建立管理体系的能力，这是典型的人治；系统化的管理者可以在监督管理者的基础上，帮助企业建立部门完整的战略、流程、标准和制度，用系统化的方法来建设团队、培养人才，最终让部门进入自主运营。轮岗制的实施不仅有利于员工，也为企业培养复合型人才和系统型人才创造了条件。

虽然轮岗对员工和企业有很多价值，但作为一种管理措施，它需要付出相应的成本，包括企业的培训成本、管理者的时间成本、员工跳槽到新岗位带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下滑的风险。因此，需要准确界定轮岗范围，是只在管理层实施，全员轮岗还是核心(战略)岗位、核心人才轮岗。不同的选择产生不同的价值，企业付出不同的成本。

二、奥康:让人才“动”起来成长

1988在大家都排斥温州鞋的时候，它逆风而飞，以3万元起步，进入鞋业。没有多少人看好它的前景。二十年过去了，如今，已经发展成为一家拥有三大生产基地、五大品牌、五家国外分公司，资产超过6543.8亿，年销售额超过20亿的民营企业。原来的名字已经很少有人记得了，不过没关系。重要的是，今天它有了一个著名的名字——奥康。

在很多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是充满惊喜，不断向它的管理者求教，甚至有很多人来奥康参观学习。

审视奥康的成长，从不同的角度可能会找到不同的答案。但是，如果进一步分析这些不同的答案，那么有一个答案是非常明确的，那就是“让人才成为企业的引擎”，尽我们最大的努力充分发挥他们的才能。尺子不错，但寸短。为了充分发挥每个人最好的一面，把合适的人放在合适的位置上，奥康一直在推动轮岗机制，并取得了显著的成效。

第三，没有不合适的人，只有不合适的职位。

“垃圾是错位的财富”。在奥康，有一个流行的管理理念:没有不合适的人，只有不合适的岗位。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层及以上管理人员必须全部轮岗。

奥康集团是一家以皮鞋为主的企业。其前身是永嘉奥林鞋厂，创建于1988。2003年，集团实施多元化投资，涉足商业地产、生物制药、金融投资等领域。目前，集团员工超过65，438+05，000人，拥有30多条世界一流的生产线，形成了以温州为中心的总部，瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋超过65，438+00万双，在全国建立了30多个省级分公司和3，000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了五家国外分公司。同时在温州、广州、米兰设立了三个鞋样设计中心，每年开发上千个新品种。

随着企业的快速发展，创造了许多新的就业岗位，急需大量人才。实施轮岗制度，首要的是为快速成长的企业培养关键人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“力”和“动”，“力”才能无敌；“动”可以孕育无限生机。所谓“流水不腐，家轴不咬”。轮岗制不仅可以从内部培养优秀的管理人才，而且成本相对较低。

为了做好轮岗，奥康每年都要做几件事。一是对员工职业发展进行至少两次调查，征求员工意见，二是对员工进行13严格的绩效考核。具体方法是每月一次，年底再进行一次综合评价；三是与主管沟通，了解每个员工的工作状态。通过以上工作，人才资源中心结合公司发展战略并与岗位胜任力模型进行对比，确定轮岗。

第四，逐步轮换

企业为了长期业绩而实施岗位轮换，但在具体实施过程中，可能会伴随短期风险。为了最大限度地降低风险，奥康集团采取了一系列措施实施渐进式岗位轮换。

“世界上最聪明的人是最愿意投资自己大脑的人”，最聪明的公司是最愿意投资员工大脑的公司。奥康有完善的培训体系。在国内民营企业中，奥康大概是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过10万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习氛围，也为轮岗的有效实施打下了坚实的基础。

奥康内部建立了先进的知识管理体系，课程非常丰富，既有专业课程，也有通用管理能力课程。通常，任何员工都可以登录内部知识管理系统进行学习。事实上，因为企业已经形成了轮岗文化，员工一进入企业，就开始为轮岗做准备——心理准备和能力准备。同时，在培训设计上，公司还考虑到轮岗因素，尝试多样化的课程设计，有意识地增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗，就不会感到无所适从。其中，奥康大学正发挥着越来越重要的作用。

奥康大学是在奥康集团国际化战略调整的背景下应运而生的。成立于2007年6月5438+10月65438+5月，奥康集团董事长兼总裁王振涛先生出任奥康大学首任校长。奥康大学下设领导学院、连锁专卖管理学院、营销学院、生产技术学院四个学院，致力于培养顶级管理人才、连锁专卖精英、营销人才、生产技术骨干和后备干部。

五、如何保证轮换的成功率？

轮换范围:必须在有关联的位置之间进行轮换(如流程的上游和下游)。同时根据个人的素质和特长，安排合适的工作岗位。

轮岗周期:应在原岗位工作满3年后开始轮岗。因为三年之内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但不宜超过5年，容易滋生腐败。

轮岗时机:在企业发展处于稳定期时较为合适。

轮岗培训:轮岗前应对当事人进行充分的岗前培训，使其对未来的岗位有清晰的认识。这样既能降低风险，提高成功率，又能让当事人觉得企业对自己的职业生涯负责。

轮岗调查:轮岗后要定期随访当事人，听取其个人意愿。同时也可以做一个专业的评估，了解他的特点和不足，尽可能多的给他培养和帮助。

老板心态:有些企业可能担心轮岗后人才流失。因此，在制定相应制度保障的基础上(如竞业禁止协议、服务期及违约金协议、企业保密协议等。)，老板首先要有头脑。人才的流动是必然的，这也从一个侧面说明了你的企业在市场上的竞争力。

奥康在课程设置上注重教学的实践性，通过讲师和学生的讨论分享，强调教学过程的互动性，提高学生在实际工作中转化知识的能力。

在实施轮换之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定重要岗位提前1至2个月交接，次要岗位提前1至2周交接。在一定程度上保证了平稳过渡。

轮岗结束后，人力资源部会定期对当事人进行跟踪调查，了解轮岗后的工作进展。如果发现不足，将提供有针对性的培训。

轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是变相淘汰。奥康集团总裁王振涛有一句话经常挂在嘴边:“奥康不会给你终身就业的机会，而是会培养你终身就业的能力。”因为这个观念，在轮岗遇到问题时，HR部门处理起来不会很谨慎，当事人往往会很配合。有一个业务部门的总经理，在集团总部轮岗一年后，考核不及格。HR部门考虑到我的实际能力，把他轮换到另一个业务部门担任总经理，实际上是降职。这个干部觉得很丢脸，工作态度消极。在跟踪调查中了解到这一情况后，人力资源部通过心理疏导帮助该中层干部缓解压力。目前，他在新的岗位上表现出色。

第六，“轮”出奇的有才，“轮”很传奇

轮岗为奥康的快速发展培养了大量人才，尤其是综合能力强的管理人才。

姜兴华2001加盟奥康。回忆起自己在奥康的六年经历，姜兴华深有感触地说:“轮岗真的帮助我成长了。”姜兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核和培训。2004年，他轮流在营销公司综合部工作。2006年升任人力资源中心主任。“我以前在人力资源部工作的时候，还是专注于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能够倾听市场一线的声音，了解市场需求。这些经历和实践让我回到人才资源中心后，在招聘和面试人才时更加注重针对性。与此同时，对人力资源的认识也上升到了一个新的高度。现在，我们更多的是从集团战略的角度思考人力资源，解决人力资源问题。”姜兴华说。因工作需要，现兼任奥康集团人力资源中心主任，奥康大学执行校长。作为一名为奥康做出突出贡献的员工，他的手印和奥康其他十几位英雄的手印一起，永远镌刻在奥康的“成长墙上”，成为奥康奇迹的见证。

现任奥康集团火红鸟鞋业有限公司总经理的郭勇，工作轮换较多。从生产部经理到人力资源部经理，再到营销公司物流部和开发部经理，丰富的经历使他成为既懂生产，又懂人事，又懂营销的复合型人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理，使公司焕然一新，销售业绩较前一年翻了三番。

在奥康，这样的案例很多。目前奥康80%以上的管理干部都是通过内部轮岗不断培养和挖掘的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁。这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康快速发展的中流砥柱。

七、高效轮换的三大原则

就像在球场上，教练通过改变球员在球场上的位置来进一步挖掘和培养球员，企业通过实施轮换来实现战略目标。

通常情况下，企业的岗位轮换有三种形式:人才培养、技能提升和区域轮换。通过轮岗，企业可以给人才一个提升能力的机会，也可以避免一个人在某个岗位工作太久造成的个人资源垄断，对企业的利益有潜在的危险。无论什么形式和目的的轮岗，在实施轮岗时(即岗位交流到位前)都需要完成三个原则，才能顺利实现既定目标。

一是轮岗的总体安排。有些企业随意轮岗，甚至是领导心血来潮。有的是为了轮而轮，没有统一的规划和安排。由于事发突然，缺乏沟通，很多参与轮岗的人无法接受，情绪低落，士气低落，甚至气馁。而且在实际工作方面，匆忙交流，交接工作，很容易出错。轮岗要制定具体方案，明确轮岗时间、轮岗对象、考核标准、轮岗风险评估、轮岗工作协调机制等一系列问题。同时，制定轮岗工作路线图。路线图一般包括几个关键节点:确定岗位轮换机会和相应的候选人计划；轮换工作的沟通计划；制定并提交工作交接清单，包括文件清单、货物清单、工作进度表、工作通知单等。岗位交接和岗前培训；定期轮换效果的调查与评估等。岗位轮换安排要有明确的工作计划和目标，同时要提前综合判断各方发展能力，做好人员和岗位安排，同时要制定配套制度，保证个人能力和岗位要求的有效过渡和结合。

第二，轮岗前的沟通。因为员工长期从事一项业务，脑子里只有一种工作模式，很可能会拒绝或抵制轮岗。同时，一些员工不愿意接受比现在更有挑战性和压力的工作。如果不提前做好说服解释工作，员工会认为管理者故意设置障碍，甚至把他扫地出门，容易产生心理波动。同时，岗位轮换是人才识别和培养的一部分，但员工的个人发展也有自己的职业规划。如果事先没有沟通，管理者只是给自己的未来发展定了一个路线图，很有可能找不到最终的结合点，浪费资源。如果管理者“一刀切”，硬性“轮岗”人员，就很难保证轮岗的员工在新的岗位上能安心工作。所以要落实轮岗，不能只靠订单，还要做更细致的工作。轮换前的沟通有几个问题需要处理:

一是了解各方对轮岗的意见或建议；

第二，了解当事人的职业规划；

三、轮岗工作计划，包括轮岗目的、轮岗计划、新岗位考核计划等。；

第四，这次轮换的目的。比如公司把这种轮岗作为一种弹性待遇，只给业绩优秀、潜力巨大的员工提供一个可选的成长空间。

第三，轮岗前的工作交接和业务培训。确保所有资源的完整移交以及对正在进行的工作接收者的清楚理解是非常重要的。同时，因为工作变动，工作内容和工作方法也会和以前有所不同。如果不及时进行相关培训，人员会对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决方案，从而导致绩效下降、效率降低、工作混乱和人才流失。

工作交接可分为货物交接和工作交接。货物的转移比较简单，列个清单，收上来就可以完成。关键是工作的调动。工作交接应包括三个方面:

I .移交完整的工作文件；

2.正在进行的工作交接，包括当前进度、目标结果、相关人员的工作分配等。；

2.工作资源的移交，如客户资源和技术资源。

业务培训是让当事人对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。让他对自己未来的定位有一个清晰的认识。除了常规的业务知识培训，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人“跟随保护”当事人一段时间，保证工作的平稳过渡。就像企业信息化初期采用电子和人工双轨运行机制保障数据安全一样，建立了各方轮换的定期沟通协调机制。岗位的前任能提出解决继任者面临的问题的建议，并能帮助解决。通过以上帮助，当事人可以快速了解工作内容和人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。

另外，轮换是一项系统的工作，需要各种支持系统。因此，人力资源部门不应被动参与，而应在轮岗前积极制定计划，构建支持系统，以确保轮岗能达到预期目标。