求一篇国际化的企业管理论文。

摘要:企业的全球化经营对管理提出了更高的要求，其人力资源管理水平很大程度上决定了企业实现战略目标的能力。介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；本文从企业管理者的态度、企业的发展阶段和外部影响因素三个角度探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模式。总结并提出了简要的国内外人力资源管理比较模型。全球化的浪潮席卷了商业世界的所有领域。为了实现长期增长，企业不得不在一个更大的舞台上竞争——世界市场。同时，商业环境的差异迫使企业根据当地的地理位置、风俗习惯和口味来调整产品和服务。因为世界市场远不是一个统一的大市场，而是更接近于若干个相互分离、联系松散的区域市场组合，企业的国际化意味着必须追求全球战略一体化和市场活动本土化的统一。为了实现全球效率和本地市场反应能力的双重目标，跨国企业不仅要形成适应外部环境变化的柔性组织结构和战略目标，还要培养能够有效实施战略的管理者和相应的企业文化。恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。一、国际化经营对人力资源管理的影响在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与国内经营有很大的不同，具体表现为:面对更加动荡和多样化的管理环境，国际人力资源管理需要履行更多的管理职能，同一管理职能的多样性和复杂性大大提高，管理受到更大的外部约束，并且员工的个人生活需要更多地参与到管理过程中，低效的国际化人力资源管理也会导致更明显的不利影响。阿德勒(1983)指出，造成上述差异的因素有两个:多元文化主义和地理分散。前者是指组织中存在来自两种以上不同文化背景的员工，后者是指跨国公司在不同国家建立了大量子公司的情况。随着文化多样性和地域扩散的存在，国际人力资源管理正面临一个复杂性、业务风险和不确定性大大增加的商业环境。企业必须对当地政府、劳动者和舆论更加敏感，根据当地环境调整管理思路和做法。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司面临的文化和地理范围的多样化也对其业务运营产生积极影响。通过有效的人力资源管理，企业将有机会获得利益，并形成企业长期增长的基础。简单来说，可以为国际企业所用的积极因素包括:(1)由于多元文化和视角的存在，企业内部的创造力和创新精神可能得到加强；(2)对国外消费者更敏感，更容易理解客户的特殊要求；(3)广招天下英才；(4)企业可以在全球范围内寻求最佳商机；(5)打造“超组织文化”，囊括各种文化的精华部分，并在此基础上形成统一的优秀文化；(6)在企业中形成更大的灵活性，适应各种经营环境并及时做出必要的改变。从目前跨国企业的经营来看，企业往往追求产品开发和市场营销的优势，但上述潜在的长期优势并没有在经营中实现。企业长期优势的形成是由人力资源管理水平决定的。可以说，企业的战略性人力资源管理政策和水平将最终决定其能否真正有效地实现业务突破和国际化经营目标。在人员配备方面，战略性国际人力资源管理首先要重视关键管理岗位的人员配备，即中、初级管理人员和操作人员要本地化，而高级管理人员要根据企业总部的态度从母国、东道国或全球范围内调配。其次，建立子公司高管储备也很重要。跨国公司必须做出“自制或外包”管理者的决策，为长期运营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为了实现企业的双重目标，高层管理者需要在专业管理技能、技术水平和环境/情境适应性之间保持微妙的平衡。改善管理者的招聘来源和发展项目是提高当地文化适应性的主要手段。在培训和发展领域，国际人力资源管理的重点已从海外人员的预备培训转向建立子公司所有管理人员的国际管理和发展体系，旨在提高管理人员的绩效水平和全球视野。培训和发展涉及的活动范围很广:管理者通过培训了解组织的情况、具体的工作职责和所需的工作技能，了解工作场所的社会、文化和法律环境，在特定的社会和文化背景下发展管理者的人际交往能力。鲍姆加滕(1992)提出，跨国企业的子公司总经理应掌握三项个人技能:文化敏感度、技术技能和领导力。许多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung(1981)的研究表明，美国、欧洲和日本的跨国公司对培训开发的重视程度不同。当培训和发展成为海外人员的特权时，企业文化的统一性、本土管理者管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都会受到损害。因此，目前的趋势是将培训和发展扩展到整个管理层，以促进多元文化和跨国管理团队的形成。补充:在评价和薪酬管理领域，制度设计要通俗易懂，公平有效地激励管理者，管理者的国籍和文化背景不应影响其评价和薪酬。由于经济制度发展水平、政治制度情况和传统文化的差异，国际企业薪酬管理的具体手段没有一定的规律，增加了薪酬研究的难度。在一些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险/年金收入，而在另一些国家，现金收入占总收入的比例较高。这种工资结构的差异很大程度上是由文化差异决定的，并不能自动实现不同文化传统下的制度移植。研究影响跨国企业薪酬的因素比确定具体企业的薪酬水平更有必要。跨国企业在薪酬体系设计中，不仅要考虑国家购买力、劳动力市场竞争、财务制度和对派遣人员“困境”的额外补偿，更重要的是要提高员工对公司整体目标和文化的认同和支持程度，以降低协调其目标、提升企业价值的管理成本。这意味着企业的薪酬体系不仅要考虑那些直接的物质报酬(当期支付或延期支付)，还要关注无形报酬的管理作用，如管理者的职业前景、国际信息交流的可能性和参与企业战略计划等。确定绩效评估的标准也非常困难。在跨国企业中，评价标准不仅包括专业技能，还包括管理人员适应当地环境和文化的能力。Hossain & David (1989)提出的评价标准包括技术能力、管理技能、文化共情、适应性和灵活性、沟通能力和语言能力。Adler & Bartholomew (1992)对上述标准提出异议，他们认为这一标准仍然反映了母国的总公司高管从民族中心的角度所做出的评价。在对跨国公司的实际评估中，为了加强公司全球利益的执行，所使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工/客户的偏好、价值观和商业惯例的熟悉程度。跨国企业管理者绩效评价的复杂性还与转移价格、低价竞争等策略的实施有关。财务指标不能有效反映管理者的贡献，应根据子公司对整体企业的实际贡献来评价业绩。二、跨国企业的运作及三种人力资源管理模式国际企业的发展阶段可分为四类:跨国企业、全球企业、国际企业和跨国企业。企业在国际化发展的不同阶段有不同的组织结构，组织结构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这个问题上，高层管理者从不同角度阐述了国际化的态度模型、阶段模型和双重逻辑理论。补充:Perlmutter(1969)的《高级经理人对国际化的态度模型》提出，国际经理人对国际化有三种态度:种族中心主义、多中心主义和地缘中心主义。种族中心主义的态度是，跨国公司总部的管理者认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理者比来自东道国的管理者更好。这种态度的逻辑结论是，来自母国的管理手段和文化主导着子公司的管理，只有来自母国的管理者才是公司(包括总部和子公司)高层管理者的首选。多中心的态度则完全不同，清楚地认识到母国和东道国的差异，认为东道国的管理者在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有更大的自主权，母公司通过财务手段控制。但多中心的态度也认为，由于文化、社会、经济的差异，公司总部的管理岗位应该由母国的管理者来承担，东道国的管理者不应该染指这一层次的管理岗位。以地球为中心的管理者持有面向全球的开放态度。企业从世界各地招聘管理人员，分配到总部或子公司工作，不考虑国籍。佩尔穆特的理论框架wave现在是确定国际人力资源管理的类型和战略活动的基础。跨国企业总部高层管理者的态度与人力资源管理组织设计：国家中心、多中心、地球中心组织的复杂性是复杂的；子公司组织结构简单多变，松散的“联盟”体系更加复杂独立，组织协调权限和总部决策权的总体目标具有较高的权限；决策权集中在总部，总部权威相对较低；更高程度分权的目标是在总部和子公司之间形成合作关系，将母国的标准应用于员工和绩效评估。应该由地方当局寻求考虑到当地情况的奖惩通用标准。激励手段在总部较高，在子公司较低。对子公司的业绩给予更高或更低的奖励。