求中小企业人力资源管理研究论文

论文关键词:中小企业；人力资源；人力资源管理是现代企业面临的重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存和发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在着突出的问题和矛盾。为了有效解决这些问题和矛盾，企业必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工的职业生涯和人力资源规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。创建和谐的企业文化。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》在其2000年特刊《21世纪的公司》中指出:“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和增长的源泉”。创造力从何而来？创意来源于人才，人才是企业的第一资源。员工的素质和士气已经成为企业生存和发展的基础。企业只有获得优于竞争对手的人力资源，充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜，保持优势。因此，企业对人力资源的开发和管理越来越成为企业发展的最重要因素。一、中小企业人力资源管理存在的问题1虽然大多数企业领导普遍重视人才，但由于专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺乏了解，将人力资源管理视为一种没有专门知识的事务性活动。由于领导认识的偏差，很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门缺乏从战略高度对企业决策和有效活动的组织保障。很多中小企业甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理只由其他部门担任。即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务。2 .用人机制不规范。我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力。重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质人才难以脱颖而出，造成大量人力资源闲置浪费。在干部使用上，不是任人唯贤，而是任人唯亲，形成了“能上不能下”的用人机制。企业干部的选拔、使用和考核目标、方法和手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往以行政手段选拔人才。主观因素多，胜任与不胜任的界限模糊，最终导致高素养、高创新的人才泛滥流失。3.对人力资源规划不够重视。很多中小企业需要人才主要是为了现实业务的急需。而不是人才储备的策略。由于缺乏有效的规划，企业经常出现库存积压和人才短缺的现象，许多任务难以持续有效地开展。由于知识和能力的形成有一个特殊的路径，与个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工的能力和创造精神很难复制，所以关键岗位缺乏高素质人才往往会给企业带来很大损失。据相关资料显示。一个企业失去一个重要岗位的核心员工，至少需要两个月的时间，四个月的工资才能找到新的合适人选，三至六个月的培训时间才能适应工作，发挥作用。这样的价格对于快速成长的企业来说可能是致命的。企业招聘有待提高。招聘优秀理想的员工可以有效降低企业的管理成本和难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中，很多中小企业在招聘上有流程，没有方法，尤其是招聘选拔缺乏理论指导，基本靠招聘人员的经验，面试也缺乏精心设计。在招聘理念上，主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化。这给员工离岗后的管理带来了很大的困难。5培训机制不完善。目前中小企业的培训通常是从人力资源管理部门分离出来的，短期培训班一般由各个业务部门举办。这种培训仅限于在职培训，往往着眼于当下。企业的人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定出培养符合企业未来发展需求的潜在核心技术人员和管理人员的计划。根据中小企业人力资源管理的现状，员工的素质不能满足企业的发展需要，人才得不到发现。更不用说人才的储备了。6缺乏对员工职业生涯规划的管理目前大多数中小企业没有想到对员工个体进行职业生涯规划，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，没有意识到人才职业生涯管理的投资价值。员工和人力资源管理部门之间存在明显的信息不对称。员工不可能知道企业所有的岗位，每个岗位需要的条件，需要满足什么条件才能得到晋升。这种信息不对称让员工看不到自己在企业的未来发展。直接导致员工学习动力不足，扼杀员工潜能，企业整体素质难以提升。7缺乏有效的激励机制改革开放以来，中小企业的分配制度发生了很大的变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业在分配上有了更大的自主权，但由于传统观念的束缚以及缺乏科学系统的分配办法和严格的考核实施办法，工资政策的执行缺乏活力，尤其是中小国企，“吃同一锅饭”问题突出，待遇不上不下。工作好坏在薪酬分配上不明显，平均主义严重。对部分知识型员工缺乏多元化、多层次的激励设计，使得企业难以吸引和留住高层次人才，也难以发挥在职员工的主动性和创造性。8企业人力资源管理与企业文化脱钩企业文化的核心内容主要是指企业内部的思想、意识、精神、信念和价值观的统一。企业文化中蕴含的管理理念和企业核心价值观形成的企业人格，对企业的经营行为起着至关重要的作用。目前我国中小企业的企业文化建设止于领导喊喊口号，贴几张标语，搞几次文体活动，仅此而已。根本原因是企业人力资源管理部门没有把企业文化建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有得到很好的挖掘，没有作为经济发展本身的科学规律加以总结和运用，使员工缺乏主人翁感和归属感，难以发挥主观能动性。二、加强中小企业人力资源管理的对策(1)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位。现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动都必须建立在调动人的积极性和创造性的基础上。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍的整体状况。通过人力资源管理建立人力资源优势，进而保持组织的竞争优势，是组织可持续成长的重要法宝。因此，企业要始终把员工放在核心位置，把员工作为企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业的全体成员都视为待开发的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念，就是要尊重劳动者的劳动，尊重劳动者的人格，尊重劳动者的民主权利，尊重劳动者的创造精神，把人用好，用活，用在最适合的地方。制定合适的制度，兼顾员工不同方面的利益。特别是公平公正的员工评价、激励和约束，从而真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，充分发挥他们的创造潜力。比如为知识型员工提供有挑战性、有意义的工作，提供更多学习和成长的机会。采取工作充实化，给予他们更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面舒适发展，使企业目标和员工的发展目标相一致。(2)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划，建立职务升降竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公平、公正、择优的员工竞聘上岗制度，但只是择优，不分学历、资历，关键还是看业绩；其次，要建立科学合理的绩效考核体系，通过公平、公正、公开的考核，将员工的表现作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有专长、业绩突出的人委以重任，放在合适的岗位上，让他们的聪明才智得到充分发挥。通过科学的用人机制，不仅可以人尽其才，还可以使人才发挥专长，激发工作兴趣，增强工作信心，使他们以积极热情的态度工作，高质量地实现企业目标，满足员工实现自我价值的需求。所谓员工职业生涯，是指员工个人的职业发展过程，包括其职业生涯的方式、内容和阶段，是一个持续的、长期的发展过程。每个新员工都会对未来的职业发展有一定的渴望，为自己设定终极目标和阶段性目标。同时，他会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有个人目标与组织目标一致，才能充分发挥个人潜力。中小企业在选人用人过程中，要注重人才的实践能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件，形成员工职业发展与创业发展相互匹配、共同促进的局面，使人力资源的培养和利用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工的职业思路，才能充分挖掘每个员工的潜力。因此，企业要为员工搭建施展才华、实现自我价值的舞台，并善于引导，让员工在企业中找到发展路径，在企业内部为他们提供成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计员工的职业生涯规划表，画出企业内各种岗位和人力资源的表，为员工提供清晰的路径，让员工清楚地知道岗位描述和岗位分析，明白做这个岗位需要什么条件和能力。企业也要给员工提供两条晋升渠道:管理线和专家线。员工要根据个人能力和兴趣选择不同的发展路线，明确职业发展方向。(3)加强企业人力资源规划；为了中小企业的蓬勃发展和实现可持续发展，必须从战略的角度规划人力资源管理。由于企业规模的扩大、人员的流动、新业务的增加、技术的改进、产品的更新等原因，企业内部的人员需求是经常变化的。我们应该定期审查企业内部的人力资源需求和现有人力资源的能力，并制定良好的人力资源计划。根据詹姆斯·麦福的分类，员工一般分为四类:(1)核心员工。比如有项目研究成果的科研人员和有经验的管理人员。(2)可以用企业的巨大成本来替代的人员。比如客户关系好的营销人员。(3)可替换人员。(4)人员可以随时更换。对于第一类和第二类员工这种稀缺资源，企业要加强风险管理，不可弥补，在没有空缺的时候建立人才库和后备人才梯队。这样可以有效避免因跳槽造成的工作被动局面。(四)优化人员招聘策略为了获得优秀的、合适的人才，企业必须改进人员招聘。首先，要改进招聘方法，重视面试等环节的设计。招聘方式的选择一定要根据企业的实际情况，不仅要考虑招聘人才的成本，还要考虑如何招聘到适合企业发展的人才。面试是人才招聘的重要环节。在面试中，不能一味强调工作经历和从事这份工作的年限，而要综合考虑经历与潜力、学历与能力、职位与才华。把不同层次的人才招聘到不同层次的岗位上，避免大材小用，造成人才浪费。二是重视人才与企业需求的匹配，避免盲目追求高学历。要关注员工的价值观、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任等因素和企业的文化价值观。第三，在招聘方式上，要注重内部人员的推荐。因为内部员工最了解公司的文化和需求，更了解应聘者，所以这种方式不仅成本低，而且非常靠谱。比如uT斯达康有“全员猎头”的传统，50%的员工都是内部员工推荐的，尤其是在R&D人员中。对于推荐人，公司有伯乐榜、信息奖等物质奖励。(五)有效组织培训，帮助员工提高职业发展能力。对于企业来说，企业应该认识到，对员工培训的投资不仅仅是成本，更是对开发人力资源的投资。是可以带来更大回报的投资。对于员工来说，企业员工也必须正确对待培训。企业作为组织，为员工个人提供生存空间，企业发展也为员工提供发展空间。同时，企业的发展也需要员工素质和技能的提高来支撑。这就要求员工处理好个人成长与组织发展的关系，企业培训与自我学习的关系。在培训的组织实施上，要经常化、制度化，注意将企业的需求和员工的职业发展需求结合起来。外部培训以高级管理人员和核心员工为主，可以送出去进修交流，更新知识，提高专业水平，帮助开拓视野；在职培训是对普通员工的主要培训，如鼓励员工参加自学或函授大学、夜大学习，聘请高校学者、企业管理专家进行辅导讲座，降低培训成本。中小企业还应重视“做中学”的培训功能和员工交流，通过建立开放互动的学习文化，促进员工的知识交流和能力提升。可以为新员工建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响，加强新员工对企业文化的了解和认同感、归属感。增强他们对企业未来发展的信心。(六)完善企业薪酬福利制度，实施差异化激励机制，实行差异化薪酬制度。实行效益工资和岗位工资相结合的工资制度。同时将奖金、培训等激励纳入薪酬体系，建立差异化薪酬体系，适当拉大差距。员工薪酬主要取决于职位、绩效水平和企业效益。在满足不同需求的层面，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系，使员工、管理者、经营者各得所需，薪酬体系具有更大的弹性。2.实行差异化晋升制度。赫尔茨贝格的“双因素”理论认为，高层管理者需要更多来自工作的挑战，其核心在于成就和自我实现的程度。随着管理水平的提高，对权力的需求更加强烈，因此晋升的需要仍然是管理者的重要激励因素。因此，建立顺畅的差异化晋升体系是留住优秀人才和核心员工的重要保障。3.实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例必须制度化，奖金的分配建立在严格的考核制度上。激励的范围不能太窄，不仅要注重对企业紧缺人才和核心人才的激励，也要注重对工作业绩突出的普通员工的激励。也应该得到奖励。奖金分配随着企业经济效益、工资总额、员工岗位调整、工作业绩变化而变化。4.实施股票期权激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利。他们可以利用这种权利，在一定时间内(比如三五年)的某个时间，以预定的价格购买一定数量的企业股份，并以他们认为合适的价格抛出。这一价值分配体系充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的鼓励下，新成立的公司也可以吸引优秀的人才与大公司竞争。(七)营造和谐的企业文化良好的企业文化有利于实现企业的“* * *共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在他的《第五项纪律》中认为，愿景是人们心中一种深受鼓舞的力量。如果这种远见得到组织成员的认可，其力量是不可想象的。一定的企业文化。它表明了企业的管理模式和用人策略。在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它可以作为薪酬的补充，吸引企业需要的高智力个人，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化建设不仅仅是一句空话。人力资源管理部门要以激励的方式创造和推动“文化管理”，使企业员工受到激励，产生利益趋同的影响，减少或消除企业成员之间的冲突，更好地促进企业成员之间的权责利一致。当企业各层次员工的不同需求得到满足时，他们就会将自身的发展与企业的目标紧密联系起来，全身心地投入到企业的工作和事业中去，实现企业的和谐。