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关键词:中小企业；成本管理；问题；可行的方式；非生产成本
与大企业特别是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业具有结构简单、决策快、反应快等优势，但也有生产经营规模小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步和资金筹措等方面。由于难以形成最佳规模生产，每个员工创造的产值较低，销售和管理费用往往较高，导致中小企业的盈利能力普遍低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，技术设备往往落后，高级专业人才匮乏。此外，很难实施全面的技术更新。因此，中小企业应加强成本意识，重视成本管理。随着改革的深化，对外开放的扩大，社会主义市场经济体制的全面建立，现代企业制度的实施和巩固，我国中小企业的素质和管理水平有了很大的提高。但在成本管理方面，仍有部分企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和利润空间，制约了企业的发展壮大。
一，当前中小企业成本管理存在的问题
(一)个别企业领导的成本意识不强。具体来说，产品成本分解时，不是按照产品设计要求，按照零部件工艺的成本形成逐一计算，也不是自下而上逐级填写汇总。只凭主观印象算大账，按产品成本分为工时、材料消耗、管理费用等几大块。有人认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短，工序少，不值得做成本统计。在所有这些情况下，自然很难发现成本形成的问题。
(2)未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业没有建立管理信息系统，或者没有将系统的末端延伸到生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，而是仍然填写报表，然后由专业人员统一汇总或者将报表数据输入微机。有的操作工、班组长不认真填写工时、材料消耗等表格，造成数据缺失、数据失真；他们中的一些人没有及时与班级一起填写报告，而是在事后补上了报告。久而久之，只靠死记硬背很难保证准确性。还有字迹潦草，或者表格沾有油污，难以辨认的。
(3)统计表不够科学合理。一些企业打印的统计表格要么名称繁多，要么容易产生歧义，不能适应不同产品和工艺的特点。填表很费劲，总结起来也很难。严重时会引起制作人员的厌烦甚至厌恶，自然会影响填写质量。
(D)在产品设计中缺乏成本意识。虽然一些企业采取措施加强成本统计，如车间独立成本核算，严格控制材料和工时消耗等，但效果有限，成本仍在上升。原因是产品的设计没有做好，忽略了产品设计阶段各部分的成本估算和统计，导致产品一投产就开局不利。
(5)营销费用过高。中小企业营销渠道虽然短，但由于促销活动频繁、人员成本过高、单位产品营销费用高、产品档次低、容易过时，有时会陷入要么退出市场、要么降价促销、利润空间缩小甚至亏损的困境。
(6)管理费用严重超支。麻雀虽小，五脏俱全，虽然中小企业的组织结构相对简单，但随着规模的不断扩大，不可避免地要设立或增设多个职能部门，再加上对外应酬繁多，管理费用难以控制，势必增加产品成本。
(七)决策失误造成重大损失的。正所谓“羊毛出在羊身上”，领导的任何失误都要由整个企业来承担。由于产品开发、市场选择、资本运作不当，优柔寡断，或者优柔寡断，失去发展机遇，直接或间接增加企业费用，必然带动产品成本上升。
二，加强成本管理的可行途径
为了有效地解决上述问题，充分发挥地理位置，利用人与和谐，在市场竞争中建立价格优势，争取一席之地，应做好以下几个方面的工作:
(一)实施全面成本管理。无论是企业负责人，还是生产或财务负责人，还是全体员工，都要树立成本意识。要开展全员成本教育，让每个人都明白企业成本和自己工作岗位的关系，把员工的个人利益和原始数据联系起来，奖优罚劣，进而营造人人关心成本、献计献策的良好氛围。
(2)加强一线统计。全面成本管理不仅是全面的成本管理，而且是全过程的动态管理。要纠正只重视产值、利润等指标，而忽视一线质量和成本数据的误区。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下节约原材料和材料，必然导致材料和能源消耗高，成本上升，影响产品的市场竞争力。
应设计科学和简明的统计表。产品的生产过程就是成本形成和统计的过程，生产过程中每道工序、每台设备、每名操作人员的材料和工时消耗数据都要及时记录，准确填写。要做好这项工作，必须根据我们的产品和工艺、设备和人员的实际情况，设计出适合我们企业的统计表。并且尽量为一线人员着想，表格要简单明了，没有歧义，提倡一表多用。
(3)做好产品设计的成本控制。在竞争激烈的市场环境中，企业不仅要在可行的市场和技术上开发新产品，还要注重经济可行性。市场可行性是指企业产品必须适销对路；技术可行性是指企业具备制造该产品的设备、技术和人员条件；经济上可行意味着产品有利润空间。有的企业强调市场导向，有的企业搞成本导向。其实两者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已经全面转向买方市场，消费者需求是企业产品发展的源泉。保证质量、降低成本是企业产品发展的永恒方向。
产品设计师的成本意识很重要。任何厂家开发的产品，无论功能选择多么科学合理，如果不注意简化产品自身结构，合理选择制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都有可能因为价格高于同行公司同质产品而在市场竞争中处于劣势甚至死亡。
在产品设计阶段，需要对材料质量和加工工艺的成本进行估算，既要保证关键零件的优良质量，又要防止非关键零件和不匹配零件的高精度要求，从而增加此类零件在产品成本中的比重，造成质量超标的浪费。如果产品各部分的功能能与其对应的成本相匹配，且产品的整体使用寿命基本相同，就实现了产品制造成本的优化。
(四)选择合适的目标市场，按单生产。根据市场集中度原则，在综合市场分布和动态分析的基础上，选择一个或几个目标市场，投入企业的全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告投放的资金不足，撒网打鱼必然难以有所收获。相对集中的市场可以培养相对优势，增加本地市场份额，节省营销费用，获得相对完整的市场信息，达到事半功倍的效果。
中小企业资金短缺，除低值易耗品和小型日用品外，一般厂家应采取订单生产。合作厂商可以根据订单形成产销网络，既可以避免生产的盲目性，又可以保证产品的质量，并且特别注重合同期内交货，树立良好的市场信誉。按订单生产可以有效克服产品滞销，加速资金周转，很大程度上弥补了资金不足的困难。
第三，科学决策，降低非生产成本
企业的一切经济和管理活动都有成本，并最终影响产品成本。广义的成本管理包括生产成本管理和非生产成本管理。
(1)坚决减少行政开支。管理费用是非生产成本的重要组成部分。减少行政开支，说起来容易做起来难，可能不仅是一句空话，还会激发上下级和部门之间的矛盾。在实践中，可以参考现代管理中的零基础理论。
零基础理论的含义是，当遇到一个难题而争论时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说这一理论已经成功运用到美国的国防预算上:在讨论美国军事预算的参谋长联席会议上，海军、陆军、空军等各军兵种巨头都在强调自己的重要性，提出上一届实现的预算数字，声称要继续扩大投入，搞得他们“脸红脖子粗”，甚至庞大的军费总额也满足不了各方胃口。这时，国防官员向管理科学家询问如何稳定和引导局势，学者则建议使用“零基理论”:以前的预算是按照军种和兵种划分的，各方按照军品供应项目上报，说明项目的意义和费用(如建造新航母和采购新战斗机...)，且不再以上届各方实际军费为基数考虑。专家由国防部组织，根据对美国国防和全球战略的重要性和紧迫性，对所有上报的项目进行排队，按顺序分配资金，优先保证重点项目获得足够的资金。这样落后的项目可能拿不到所需资金，只能分步实施，或者干脆下次再报。零基础的理论和成功的应用实例对我们很有启发。行政经费超支是领导头疼的问题。以电话费为例。通常的做法是，所有部门将按相同的百分比减少上月发生的实际费用。原本奢侈的部门没觉得那么吃紧，但原本“细心”的部门可能会受不了，抱怨是必然的。其实按照零基础理论，不管上个月电话费花了多少，各部门重新申报业务需求和电话费预算，然后组织审核评估，肯定要好得多。企业无论大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节约开支是企业公关中应该注意的问题。公关活动不是为了炫富，而是为了实际。不要过于热衷于轰轰烈烈，一味追求大场面、多嘉宾、高规格、重礼品，陷入越豪华、影响越大、效果越好的误区。中国有句古话“好钢用在刀刃上”，告诉我们不要乱花钱，要明智地花钱。
(2)强调资本运营的效率。中小企业资金少，融资渠道有限。如果他们盲目投资，孤注一掷，受挫，可能会一蹶不振，因此投资活动需要更加谨慎。不能过分追求前沿技术和产品，更不能把自己绑在“夕阳产业”的战车上。对于拟采用的投资方案，从调整生产方向到增加品种，都要在市场调研的基础上进行技术经济可行性分析，才能稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“一战完”的风险，尽量让企业转型一步到位。
但是，我们不应该墨守成规，盲目维持现状。我们应该不断改革技术，更新设备。还要关注中国乃至世界的产业结构调整升级，积累资本、技术、人才，抓住机遇，实现产业升级，实现资本运作效率最大化。
此外，中小企业要想在市场经济环境中与大企业共存甚至竞争，就必须突破小而全的传统生产经营模式，培育核心竞争力。与大型企业或跨国公司合作可能是一条捷径，但必须评估风险并找到合适的合作伙伴。事实上，同一产业链上的中小企业组成联盟，通过合资、技术交流、产能互换、市场共享，还可以显著提高产品开发和市场开拓能力，大大降低设计、生产和销售成本，搞活资本运作。
(3)估计机会成本。在计划经济时代，政务和企业生产更强调政治影响而不是经济效益，甚至出现了“不算经济账”的极端说法。近年来，我们坚持以经济建设为中心，把企业留在市场环境中，讲经济效益，情况发生了根本变化。但我们习惯上是基于会计成本(也称账面成本)来做决策和估计收支，很少考虑其机会成本。所谓机会成本，是指我们在选择一个决策方案时，必须放弃其他(一般是多种)决策方案，所有决策方案的最高预期收益就是所选方案的机会成本。机会成本提醒我们所有的资源都有成本。由于资源的日益稀缺，为了实现可持续发展，资源的合理组合和应用必须谨慎。从某种意义上说，时间看似廉价，但无论是对个人还是对集体来说，它都是最昂贵、最不可再生的“稀缺资源”。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率的角度，对个人和群体时间资源的有效运用和合理搭配，是对“时间就是金钱”的诠释。其实我们的老祖宗一直告诫人们要珍惜时间，认为“一寸钱买不到一寸时间”，“做这个不做那个”隐含着对时间资源机会成本的估计。机会成本的大小对企业的产品成本有着隐性但深远的影响，不容忽视。
(4)寻求满意的决策方案。在决策中，“优化”大概是出现频率最高的词之一。所谓优化，就是在做一个科学决策的时候，首先要打开思路，鼓励尽可能多的“方案”；然后抛弃不具备实施条件的“幻想方案”，保留“可行方案”；最后，建立科学合理的指标体系，对可行方案进行技术经济比较，选出“最优方案”。但现实中，最优方案不一定存在，即使存在，也不一定能找到；即使能找到，也未必真的是“最好的”。这是因为:首先，实现目标或解决问题的可能方案有很多种，不一定都能提出来；其次，部分评价指标难以量化，可能无法建立科学合理的指标评价体系和模型；再次，如果刻意追求“最优方案”，必然要耗费大量的人力、物力、财力，时间也未必允许；最后，对于任何方案来说，实施结果都无法提前确定。也就是说，理论上的“最优”方案，实际上未必是最好的。所以在做决策的时候，考虑到以上的约束和时间的限制，我们往往会“贬低自己”，寻找一个“满意的方案”。所谓满意的方案，就是能更好地实现目标或解决问题，技术上相对先进，经济省时的方案。满意的方案在实施过程中，还要不断调整和修改。因为客观环境瞬息万变，而我们在制定和选择方案时很难面面俱到。除了满意的方案交付使用外，选择一到两个备份方案不失为一个上策。一旦外部环境发生突变，无法实施满意的方案，可以启动备份方案，解决突发需求。如果对“优化”进行简单的字面理解，以牺牲工作为代价盲目追求最佳决策方案，必然会无端浪费人、财、物，让稍纵即逝的市场机会溜走。它是所有浪费中最大最根本的浪费。面对市场挑战，抓住机遇，以最快的速度制定并实施满意的决策方案，是做好中小企业成本管理的关键。