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人力资源经理案例分析:真正的招聘失败

位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要，于2005年底10从外部招聘新员工。在此期间，先后招聘了两名行政助理(女性)，均以失败告终。详情如下:

第一个A第二天没来上班，没打电话，公司上午电话联系不上他。她哥哥解释后，她没打算来公司上班，具体原因没解释。下午她终于接了电话，拒绝来公司说明辞职原因。三天后，我又来到公司，中间反复了两次，最后决定不去上班。她的工作职责是负责前台的接待。入职当天晚上，公司举办了一次聚餐，她和同事们聊得很愉快。她自述的辞职原因:工作内容和她的预期不一样，琐碎复杂，觉得自己不能胜任前台工作。HR对她的印象:内向，有想法，不愿意做琐碎的娱乐性的工作，对批评非常敏感(甚至是善意的)。

第二个B干了十天就辞职了。b的工作职责是负责前台接待、收银、办公用品采购、公司证照办理及变更手续等。自述辞职原因:奶奶因病去世，需要辞职在家照顾爷爷。(但那天穿了件红毛衣，化了妆)透露出家里有钱，家里没人给谁打工。HR给人的印象:形象优秀，思路清晰，沟通能力强，行政经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好，经常是小孩子的手势和撒娇，需要进行商务礼仪方面的培训。

招聘流程:1。公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准:应届毕业生或青年毕业生，最好有照片，长相漂亮，学校最好是名校。3.面试:如果总经理有时间，直接面试总经理。如果总经理没有时间让人力资源部进行初步面试，总经理将进行最终面试。新员工的岗位、职责、工资、入职时间由总经理决定。5.面试合格后录用，不经过岗前培训直接进入工作。

公司背景:本公司是一家外国SP公司在中国投资的全资子公司。其主要业务是由电信运营商提供技术支持，提供移动增值服务和移动广告。公司所在的行业是高科技行业，薪资高于其他传统行业。公司位于北京繁华商业区的某著名写字楼，对白领女性很有吸引力。总经理是一个在中国留学的外国人，自以为很了解中国。

招聘员工的背景:

A23，北京人，在北京工商大学读大专，后来转到人民大学。2004年6月5438+10月至2月65438+2月期间，我担任了一年的剑桥少儿英语教师。

B21岁，北京人。大专学历，中央广播电视大学电子商务专业。在校期间，我在两家单位工作:一家是拍卖公司，一家是电信设备公司。职位分别是商务助理和行政助理。B2004年B参加瑞丽封面女郎华北赛区半决赛，可见B的形象气质都不错。

行政助理招聘连续两次失败。作为公司总经理兼HR，我感觉这不是偶然现象，招聘行政助理肯定有重大问题。有什么问题？

故障原因分析:

从以上案例可以得出，直接影响行政助理招聘的主要因素是公司的总经理、选拔方式及其招聘流程。

总经理分析:招聘过程中，总经理干预过多，没有充分授权HR部门，安排HR筛选简历。其次，如果他不了解中国国情，自然会让不合适的人被选上，而合适的人才可能会在简历选择中被淘汰。对于这种低层次的员工招聘，应该把权力完全下放给熟悉国情的HR。他应该在这次事件中承担主要责任。

选拔方式分析:公司在招聘行政助理时，没有根据行政助理职位的任职资格制定结构化的选拔标准，只是根据面试官的直觉进行选拔，造成招聘流程不科学。因为面试官会受到分类效应、光环效应、自我效应和个人偏见(地域、血缘、宗教信仰等)的影响。)在面试过程中。案例中，总经理对长相、毕业院校、今年是否毕业都有明显的偏见。没有考虑应聘者是否与企业的文化和价值观一致，是否真的具备工作所需的知识、能力、性格和态度。

行政助理招聘流程分析:正常的招聘流程应该是发布招聘信息、初步面试测评申请表、简历甄选测试、录用面试证明材料和背景材料、核实决策机构遴选、利用岗前培训入职。在招聘过程中，公司缺少两个重要步骤:选拔测试和岗前培训。

公司基本可以通过选拔测试来检验应聘者的性格特征和价值取向。比如，A性格内向，心态不踏实，不愿意做琐碎复杂的工作，与做一名接待员所需要的性格和心态相去甚远。所以一味的让她做前台工作导致她离职。通过测试还可以检测出B的价值观与企业文化不符，从而在测试阶段将其淘汰，节省招聘成本。

岗前培训对于入职的员工来说非常重要。因为岗前培训可以给新员工灌输公司的企业文化和价值观，帮助他们树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果对A和B进行系统的岗前培训，完全有可能改变他们原有的价值取向和对工作的态度，不一定会离职。

本案分析后的对策

从以上对失败原因的分析，我们可以得出一个结论，这家公司没有从外部招聘到合适的员工，是因为它没有一个科学的人力资源管理体系。建立科学的人力资源管理体系，需要注意以下几个方面:

第一，做好人力资源规划

人力资源规划帮助企业适应不断变化的环境。环境的变化要求人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划，相应的人力资源规划需要预测人力资源的需求和供给，比较后决定是否需要向往外部招聘或裁员。

第二，做好分析

工作分析(Job analysis)就是工作分析，是一个全面了解和获取与工作相关的详细信息的过程。具体来说，就是组织对某一具体岗位的工作内容和岗位规范(岗位资格)的描述和研究过程，即制定岗位说明书和岗位规范的系统化过程。工作分析包括两个方面:1。工作本身，也就是对工作的分析，要分析每个工作的目的，工作所承担的工作职责和任务，以及与其他工作的关系。2.人员特征，即资格分析，主要分析在职人员能够胜任工作、完成目标的必要条件和资格，如工作经历、学历等特征。

第三，做好招聘选拔工作

在选拔人才、培养人才、使用人才、留住人才这四项人力资源管理职能中，选拔人才不仅是最重要的，也是教育人才、使用人才、留住人才的基础。如果被选上的人不能适应工作和组织，人力资源就会成为‘人的负债’。

第四，做好员工培训和绩效考核

人力资源的特点是可开发性。组织可以通过培训开发员工的潜力，提高效率和效果，提高使用人力资源的灵活性，提高组织的竞争力。

绩效管理是使员工的绩效与组织目标一致的努力。绩效考核是对员工在工作中的表现进行评估和沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在实现组织目标中的贡献和不足，并作为评价员工晋升、调配、奖励、培训和发展的依据。

五、做好薪酬管理和员工离职管理。

通过薪酬水平、薪酬结构、核薪形式的薪酬管理，保证和留住人才，提高个人和组织的绩效，控制人力成本。