如何提高企业创新管理能力
工作更近了一步，如果再加上自己的创新，就更锦上添花了。"
古今中外，每一个发明家在创新发明一个之前，都是从失败中总结经验教训的。
一种新产品。爱迪生说过，“要想发明新产品，就要有奇思妙想，无数次。”
失败。"
是的，爱迪生自己证明了他的论点！当人们靠烛光生活时，爱迪生
就站出来说，要发明一个叫“电灯”的新东西，大家都觉得他在胡说八道，但是
是的，他就是不理会。虽然他不断地失败，一次又一次地跌倒，但他从未放弃，继续前进。
找书看，发现很多“前辈”留下的不被别人重视的宝贵经验，他就借了。
凭借别人的经验和自己的经验和努力，他们成功地发明了“电灯”。
后人并不满足，而是借用了爱迪生的“电灯”和他的新概念，发明了“无”
影灯让很多外科病人受益，也方便了很多医生。所以，如果你想突破。
有必要借用一切可以帮助自己的东西，让自己少走很多“歧途”。
并且更快更好的实现自己的梦想——自我创造！
不努力是不可能借用别人的“经验”和“成果”的。拿我们杂志里的东西
先说文章:现在很多杂志的文章基本都是一样的，只是完全改了一下而已。
只是，所以杂志读起来很无聊，现在我很少买杂志，因为
都是“借来的”，自创成分太少。
但是，完全依靠自我创造也不一定好。不要以为自己“拿”了别人的东西就觉得自己是对的。
记住别人，我们只是在借用知识。大作家鲁迅没有要求我们用“家主”
义”的精神去学习别人的好东西来弥补自己的不足，这叫“取长补短”。国家
中国的政策也是如此。我们应该学习其他国家的好策略，并结合自己的情况制定一个合适的策略。
中国国情，建设有中国特色的社会主义国家。现在中国进步很快。
展，走向世界强国。而其他相对落后的国家也“借用”中国的经验来制造自己的
该国继续取得进展...
借用别人的经验加上自己的创新，才是我们发展自己的最好方式。所以，为了
想要提高自己的创新能力，借用别人的经验和成果是很重要的！关剑就看你怎么用了！
用激励机制减少机会主义
企业实现效率最关键的制度是激励机制。要明确激励机制的重要性，首先要理解机会主义的概念。
现代公司的所有权和经营权是分离的，但容易出现机会主义。机会主义的产生有一个过程，首先要明确公司里的各种关系。董事会是业主的代表，有权将物业管理委托给他人。是委托人，总经理是董事会聘请来管理企业的专业人士，是代理人。两者是委托代理关系。但公司的实际所有者是股东，董事会只是所有者的代表。董事会是股东的代理人和总经理的委托人，具有双重身份。总经理取得企业的经营权后，委托给不同的部门经理。这时，总经理变成了委托人，部门经理变成了代理人，总经理也有了双重身份。部门经理接到任务后，将具体工作交给下属，员工成为最终代理人，部门经理成为委托人。现代公司中人与人之间的关系是一系列的委托代理关系，公司越大，委托代理关系越复杂。
各级客户和代理商都有自己的个人目标，与公司的整体目标并不完全一致。如果委托代理关系的每一层之间都有个人目标，那么合作起来就是无效率的。企业注重团队成员之间的协调。要解决这个问题，就要在委托人和代理人之间签订合同，规定双方的权利、责任和利益。各方都要按合同办事，个人目标不同也没关系。只要你遵守合同，你就得为公司的整体目标而努力。
这里的契约指的是完全的契约，即契约双方完全了解对方，拥有完全的信息，但现实是一个不完全的信息社会，委托人和代理人并不完全了解对方。信息中的公共信息可以通过常规方法获取，而私人信息是无法获取的。所以签订的合同是不完全的合同，不能完全约束双方的权利、责任和利益。代理人可以在不违反合同的情况下从事对自己有利的行为。这叫机会主义行为。比如，合同中不能约定总经理宴请的次数，但总经理有权宴请。他可以经常以工作需要为借口举行宴会，邀请他的朋友和亲戚建立密切的关系网。这些人对公司没用，只对个人有用。这叫做工作中的消费和机会主义行为。
这种现象在现代公司中非常普遍。除了高层管理人员，普通员工也可以从事投机活动。比如上厕所的次数和时间，不会在合同中约定。这种情况下，员工可以以上厕所的名义去厕所抽烟聊天休息半小时，也是机会主义。
解决这个问题有两种方法:监督和鼓励。监管成本很高，除了实际成本，还有心理成本，这是对被监管人不信任的信号。激励机制是将个人努力、成就和个人利益紧密联系起来，使人们自动减少机会主义行为。激励机制主要分为两部分。
第一，总经理的激励机制。在公司的激励中，对总经理的激励是最关键的环节。因为一个企业的好坏很大程度上取决于总经理的积极性。激励总经理的方式主要有三种:一是正常薪酬与业绩不直接挂钩，而是奖励总经理在日常工作中付出的劳动；二是分红，重在短期激励，据一项调查显示，美国大企业总经理的收入约有三分之一来自分红；第三，股票期权。很多企业总经理三分之二的收入来自股票期权。企业的股票价格从根本上取决于企业的盈利能力，而股票期权属于风险投资，将企业的风险和收益与总经理本人的努力紧密联系在一起。如果公司的股票涨得好，总经理会赚更多的钱。如果公司的股票下跌严重，他购买股票期权的预约就泡汤了。这种方法侧重于对总经理的长期激励。
第二，激励员工的方式。除了计件工资，还有三种对员工的制度化激励。
第一，效率工资。一般工资叫市场工资，是市场上劳动力供求决定的工资水平。效率工资是一种高于市场工资的工资，可以带来更高的效率。1914美国汽车工人市场工资为2.34美元。福特公司将公司工资提高到5美元，这是效率工资。其效率提升体现在三个方面:一是福特公司招聘了最优秀的工人，保证了工作效率；第二，工人努力工作，减少机会主义行为。投机取巧的工人有被解雇的危险。如果个人只拿2.34元，不怕被开除。反正换个地方上班还是一样的价格。他会珍惜五块钱的工资，勤奋工作；三是工人流动性小，工人从进厂到上岗有一个培训适应期。如果离职率高，就要不断招聘培训，导致工作效率低，成本增加。实行效率工资，工人愿意在这个企业工作，离职率小，对工厂非常有利。亨利。福特后来在自传中说，实行效率工资是他一生中提高效率最有效的手段。
第二，员工持股。员工持股计划有两种方式:一是企业向企业的关键管理人员和技术人员送股。这种做法是有讲究的。送股的第一步只是企业的分红权，也就是俗称的干股。每年可以参与企业分红，但是股份不能转让。一旦离开企业，股份自动消失，公司有权随时收回股份。但这种方式的缺点是激励性不够强，所以一般公司会规定，如果在一定时间内满足一系列要求，将一小部分干股转换为公司普通股，成为个人财产，这样员工的积极性就会提高；二是让员工入股。采购时给员工相应的折扣。例如，如果员工不能一次性支付一大笔钱，他们可以每月从工资中逐步扣除。这种购买的股票可以享有普通股东的所有权利。这是一个非常重要的激励制度，在中国已经存在很久了。典型代表是晋商票号。票号实行的奖励制度叫身股制。票号的股份分为两部分，一部分叫银股，一部分叫体股，也就是我们现在的话中的人力资本股。学徒转正后，主要靠股份分红。各个层次的人根据工作年限、经历、地位不断增加股份数量。所以晋商的票号规则很严格，但是伙计们都很积极高效。
第三，合租制。企业全体员工的收入与企业经营的好坏直接挂钩。工人的工资分为两部分，一部分叫固定工资，一部分叫分红。股利的质量取决于公司经营的质量。
动机的注意项目
激励机制是企业制度设计中最复杂的，因此要注意以下几个问题。
第一，从企业实际出发。激励机制没有固定的模式，每个企业都要根据自己的条件和实际创造适合自己的激励机制。上世纪60年代，日本经济发展很快，美国人派经济学家和管理专家考察日本企业。结果他们发现日本效率高的企业普遍采用了共享制，于是美国也跟着做了，也有企业实行了共享制。结果实行共享制的企业全部倒闭。为什么分享制在日本有效，在美国无效？原因是美国和日本的具体情况不同。日本人有很强的集体主义，强调有国家才有家，有家才有我的观念。员工把企业当成自己的家。在这种文化传统下，人们往往会对集体产生归属感和认同感。索尼员工会以公司为荣，他愿意把自己的利益和集体联系在一起。美国人的传统观念是个人主义。上帝是老大，我是老二。作为通用汽车公司的一名工人，我并不感到自豪。他们认为通用汽车是通用汽车，我是我，我为他工作，他给我钱，明明白白。如果通用搞共享制，让员工先交钱再拿钱，他们就不干了。日本企业采用终身雇佣制。在这种体制下，员工和企业的利益是紧密联系在一起的，所以他会更加关注集体和他人的关系。美国企业采用短期雇佣制，所以共享制不适用。所以，同一个制度的结果，因为东西方的文化差距，两国的具体情况不同，所以差别很大。
第二，物质激励和精神激励相结合。根据经济学家的调查，只有20%的人的幸福来自于金钱。对于低收入人群来说，金钱和幸福是息息相关的，而对于高收入人群来说，精神比金钱更重要。所以，对于普通员工来说，经济激励很重要，对于很多高层管理者来说，精神激励更重要。精神鼓励就是营造一种让人在工作中感到快乐的企业文化。
第三，公开化和制度化。激励要体现公平正义，公平正义的核心是程序上完全合法，按制度行使。比如什么样的员工可以领取股份，捐赠的股份在什么条件下可以转换为普通股，这些都要通过制度来实现。同时这个制度要得到大家的认可，公开透明，这样奖惩才会有激励作用。有些企业，领导说了算。他认为好人有好报，坏人有恶报。这恰恰违背了激励的初衷。拿到钱的人会开心，没拿到钱的人可能更反感，花钱不一定做好事。如果一切按规则办事，大家就没话说了，激励制度也就有效了。所以激励制度要先经过董事会批准，再经过员工讨论。大多数人认可后，就会决定并实施。
经济学是一门面向生活的科学，解决的是每个人都必须面对的“选择”问题。对于企业来说，经济学可以帮助管理者找到经营决策的方向。自20世纪50年代以来，“管理经济学”课程被越来越多的国外商学院和管理学院作为核心课程，在培养和造就职业经理人和企业领导者的过程中发挥着不可或缺的作用。
在某种程度上，管理经济学在传统理论经济学和实际商业活动之间架起了一座桥梁。为什么一般商品要降价才能卖得多，而珠宝、名车等奢侈品越贵越好卖，甚至没有市场？为什么国外大企业可以稳坐高利润，而国内厂商却要打血腥的价格战？如果竞争对手推出新的广告或促销计划，我们是否应该跟进？通过管理经济学的课程，你将能够自己解决这些问题。
在当今竞争日益激烈、无处不在的社会中，管理经济学不仅是商务人士必备的基础知识，也是非商务人士学习和了解的，从而达到知己知彼的效果。只要地球上的资源稀缺问题不解决，管理者就可以利用管理经济学的原理做出更有效率的决策。
管理经济学如此重要，以至于我们把它列为优秀总裁的第一必修课。本期，我们特邀著名经济学家梁教授为您讲解这门课程。