关于成为企业家的论文
张瑞敏介绍:海尔创业初期，采用的是直线职能管理，是根据当时企业的情况决定的。当时，工厂有600名员工。由于企业效益连年不佳，工厂的情况非常混乱。采用直线职能管理易于控制和加强管理，解决混乱局面。海尔进入多元化发展阶段，采用矩阵结构管理，以项目组为主。将功能与项目有机结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采用了“市场链”。在整合企业外部资源的同时，在满足消费者个性化需求的同时，每一个部门、每一个员工都面向市场，把职能变成流程，把企业利润最大化变成客户满意度最大化。新的业务流程从市场获取消费者个性化需求的信息，然后将这些信息转化为订单:物流根据订单采购；制造系统根据订单进行生产；业务流将产品交付给用户。因为消费者的需求永远是动态的，企业将永远保持一种不平衡而有序的动态发展状态。我们来看看海尔几个成功的管理模式——
第一，OEC管理方法。“OEC”管理法是“全面、每一、控制和明确”的英文缩写。其内容:O-全面(全方位)、E-每个人(每个人)、一切(一切)、日常(每天)、C-控制(控制)和清除(清理)。“OEC”管理法也可以表述为:“一天比一天好”，即每天完成日常工作，每天清理和改进日常工作。
“OEC”管理法由三个系统组成:目标系统→日清系统→激励机制。第一，确立目标；日清是实现目标的基础工作；日清的结果必须与积极和消极的激励措施相联系才能有效。
这个管理法执行起来很枯燥。它的实施需要一种叫做3E卡的记录卡的帮助，它要求每个工人每天填写一张3E卡。3E卡将每个员工日常工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为数值，员工每天清理计算日工资(员工收入与此卡直接挂钩)，填写记账，核对确认后交给班长。不管多晚，班长都要把签了字的卡拿还回来，然后交给上面的车间主任，车间主任审核后再回来，这样单调的工作就每天填完了，不管什么时候下班。据说海尔这样做了16年，至今没有放弃的迹象！
OEC管理法中的“一个核心”、“三个原则”和“四个阶段”。一个核心:市场不变的规则是永远在变，根据变化的市场不断完善目标；三个基本原则:闭环原则——凡事必有PDCA循环原则，螺旋式上升。对比分析的原则——纵向对比自己的过去，横向对比同行业，没有对比就没有发展。持续优化原则——根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高整个系统的水平；PDCA的四个阶段:P-计划D-做(实施)C-检查A-行动P阶段-根据用户的要求，以达到最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制定技术经济指标、质量目标、管理项目以及实现这些目标的具体措施和方法。d阶段——按照制定的计划和措施付诸实施。C阶段——实施一个阶段后，对照计划和目标检查执行情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查结果，采取相应措施，或修改完善原计划或发现新目标，制定新计划。
这里有一个案例:1999年7月中旬，洛杉矶的气温高达40度，这么热的天气，甚至很少有人走在路上。有一次因为运输公司的司机，多了一箱洗衣机零件运到洛杉矶。这件事一开始并没有影响工作，可以找机会调回来，但是美国海尔贸易有限公司零件经理丹先生却不这么认为。他说:要调回来的内容是当天在日清定的，怎么能把当天应该完成的工作推掉呢？！于是丹先生冒着酷暑及时更换了这箱零件。
分析:从上面的例子可以看出海尔人的素质。因为这个所谓的“日清卡”，他们把工作和目标分解到每个员工身上，每个组成部分都有负责人。要保证产品的质量和数量，每个员工的素质尤为关键。有专家认为，OEC管理适合任何企业，但需要坚持不懈地去做，需要有韧性和毅力把同一件事做几百遍、几千遍。企业里的每个人都应该具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质之间的差距没有得到很好的解决。原因是什么？我们认为为了提高普通员工的素质，管理者每天都要下大力气去做。并不是出了问题或者他们有危机感然后密切关注一段时间，然后就放下了。此事并未得到根本解决。企业员工的素质，取决于高素质管理者下大力气抓的意愿。
我们回过头来分析一下，这种管理模式不是每个企业都能用的。很多企业反映“海尔的管理模式在我们企业根本无法推行，员工受不了这么严格的管理”。事实上，海尔的OEC管理是基于海尔的企业文化，不同的管理体系需要不同的文化背景。换句话说，这种管理的实施可能会因文化不同而“水土不服”。另一位资深专家认为，有些企业坚持不下来，是因为实施OEC太难太累。这个管理法应该和企业里的每个人都有关系。相对来说，和敌人(对手)斗争是容易的，但是和自己斗争是很无聊很累的，尤其是你顽固的思想斗争，更不用说坚持了。这是一次自我挑战，自我革新，自我超越，其难度可想而知。当然也不是高不可攀。关键是企业首先要战胜自己。
第二，倾斜球面定律。那就是“海尔定律”，企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和之差成正比，与企业规模成反比。公式:A=F(合)/m这里，A-企业发展的加速度；m——企业的质量，也就是规模；解决一天下来的基础管理问题，让F动1 > F抗1。加速度的问题通过太阳的升起来解决，使得F动2+F动3 > F拖2。这一理论主要是根据中国的实际情况提出的。
分析:在中国企业中，最棘手的问题是一项标准或一项规章制度要求的执行。今天实现了，明天不一定能实现。个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，企业没有“可持续性”！比如让员工擦桌子，他今天擦，差不多明天擦，后天可能不擦。在国外发达企业，这种情况很难见到。所以在中国经营的企业必须不断要求员工，海尔称之为“反复抓，反复抓”。“斜坡理论”形象地说，基础工作差一点，就会滑下来。一旦滑下来，这个名牌就完蛋了。因为就名牌而言，如果大家的作品都差不多，这个名牌就太差了。所谓差距小，差别大，都差不多，恰恰说明了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以海尔的“斜坡理论”就是抵制，不让它滑下去。在这个前提下，我们可以谈其他的事情。
第三，领导素质和人力资源赛马机制。竞争上岗选拔人才，“跑马场挑马”，实行管理人员公开招聘。即构建人才机制，给每个人同等的竞争机会。和体育比赛一样，给每个人参与比赛的可能性，取决于你的能力。海尔有干部部。他们的任务不是发掘干部，而是研究现有的机制能否发挥每个人的潜力。他们的干部每年都有调整，有人上有人下。这里对企业领导提出了非常高的要求。他们认为企业领导的任务不是发现人才，而是建立一个能够发现人才的机制。这种人才机制本身就可以源源不断地产生人才。对于一个大企业来说，这种机制的建立比老板敏锐的发现人才的能力更重要。
解析:未来，企业的成败取决于人才。谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中取胜。明白这个道理是没有用的。当务之急是建立适合企业的完善的人力资源机制。海尔对企业领导的素质要求是:1，把握全局的能力。在一堆事情中，你能找出最关键的问题，找出制约发展的根本问题；2.把一件事抓到底的韧劲。每天做好一件事就够了，因为一切都不是孤立的，做好一件事就意味着做好很多事；3.树立“弱胜强”的思想。弱小可以变成强大，渺小可以变成伟大。当领导者把自己放在一个“弱势”的位置时，他们就会有一个目标，可以永远前进。
海尔总设计师张瑞敏:喜欢哲学的企业家；读过很多书的学者；一个杰出的人才(浓缩结论)。他说海尔现在唯一害怕的就是自己。在张瑞敏看来，没有危机感和忧患意识的企业家不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力。当你失去了危机感，就意味着你开始失去了做企业领导者的资格，也就意味着你不再是企业前进的动力。商业领袖要有做大事的胸怀，而做大事的人是博大精深，事业无止境的。
张瑞敏为海尔树立的文化精神是:无私奉献，追求卓越。围绕这个主题，海尔的管理策略是:高标准、精细化、零缺陷；确定的生产策略是:独一无二，第一；确定的质量战略是:质量是企业永恒的主题；确定的销售策略是:售后服务是我们的天职；确定的市场策略是:生产代、研究代、概念代。这一系列文化战略目标形成了海尔紧密的文化网络，体现了海尔整体的文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自己最有效的方法。
第四，SST市场链体系。“SST”指需求、索赔和trip。海尔成功地实施了市场链，运用计算机辅助管理，使企业中的每个人都与市场联系在一起。海尔的供应体系采用供应链工程，这是一个垂直的、纵向的供应链。其中，有数百家外国供应商，其中数十家属于世界500强。如果没有物流管理系统，是不可能跟他们谈的。另外，海尔的海外公司没有这些管理是无法在国外开展工作的。
分析:海尔的“市场链”灵感来自哈佛波特教授的“价值链”理论。两者的区别在于，前者以边际效率最大化为目标，后者以顾客满意度最大化为目标。张瑞敏说，“能最大程度满足用户的个性化需求，盈利自然在其中。”建立这个环环相扣的“市场链”的关键是落实每一项工作。首先，海尔人意识到SST只是市场链的形式，市场链的目标是创造市场口碑，赢得用户的心，它的形式要很好地服务于目标。海尔要想在国际市场竞争，企业必须规模化，规模就是信誉。有了规模，如果能再灵活一点，这样的企业就无敌了。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信用服务。其次，将工作分解到每个人的日常生活中，把握主要包括1的执行情况和指标的合理性；2.数据的真实性；3.激励的公平性；4.让每一个员工都参与进来；4.创建即时激励机制。
第五，“哈克鱼”理论。吃“哈克鱼”是一种合并模式。鱼处于休克状态，说明企业的思路和理念有问题，但只是“休克”，身体没有腐烂，所以合并后的企业硬件还可以。海尔要吃掉符合这些条件的企业，只要注入它的管理文化，它就活下来了。海尔没花一分钱就兼并了红星电器，从原来的人和设备只派了三个人。而且他们第一次进的不是财务部，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念和管理模式，创新管理理念...收购一家亏损企业是合乎逻辑的。
分析:他们认为并购成功的关键是看自己的企业是否有优秀的商业模式。海尔有。麦当劳在这方面有非常成功的经验。它使用一个不可改变的模块——全世界的商业模式。在那里用餐，享受全世界一样的服务，极其严格；其次，我们自己的管理模式要非常成功，否则合并其他企业就是灾难。海尔灌输了一个重要的原则:兼并企业时的80/20原则。即在一个企业中，管理者是少数，但他是关键；员工是多数，但从管理的角度来说，他们是从属的。换句话说，关键少数制约次要多数。所以，如果企业出了问题，管理者要承担80%的责任。管理者被抓，系统就被抓。所谓提纲挈领，整个企业有效运转。
六、其他管理技巧。
(1)解决问题的三步法:应急措施——对问题的临时应急处理，以避免事态的扩大或恶化。应急措施必须果断有效；过渡措施——在充分了解问题产生原因的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并确保不再发生类似问题；治本措施——针对问题的根源采取具体的、可操作的措施，可以从制度上根治问题，消除这项管理工作出现问题的外部环境。
(2)九个控制要素5W3H1s: 5W-Why(标准)where(地点)who(负责人)when(进度)；3H——如何(方法)多少(数量)多少成本；1S—安全性。
(3) 6 S:分类——留下必要的，去掉其他的；整改——如确需入住，应按规定整齐摆放、标识；清洁——工作场所所有看得见和看不见的地方都打扫干净；清洁度——保持整理和清洁的结果，保持干净明亮；素养——每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，有良好的口碑；安全——所有工作都以安全为基础。
(4) 6S大脚印:“6S大脚印”是海尔加强生产现场管理的独创方法。“6S大脚印”的位置在生产现场；如何使用“6S足迹”就是站在“6S足迹”上总结一天的工作。如果你成绩突出，可以站在“6S大脚印”上和大家分享经验。如果有错误，和大家交流，以便得到同行的帮助，更快的提高。
(5)围绕市场竞争，海尔提出了“三只眼理论”和“浮船法”。企业的“三只眼睛”是用来盯着员工和用户，盯着政府，盯着市场变化，盯着他们，抓住各种变化，把它们变成企业腾飞的机会；“浮船法”是市场竞争的一种思维方式。产品要完美，机会可能会失去。只要比竞争对手高一点，或者更好一点，用一半成本融资就可以了。只要更高，始终保持在市场水平之上，就可以在竞争对手之上。
(6)海尔的价值观只有两个字:创新。企业就像高速公路上的汽车。如果它遇到一点障碍，它就会倾覆。否则，唯一的选择就是不断创新，打破现有的平衡，建立新的平衡。创新要靠速度，否则“水若流过三秋，则无效”！
一个启示:海尔不断的并购，建立一些新的企业，都是按照海尔的管理模式来做的，这就要求企业高层要有“坚持目标不放松”的精神，不断与自己竞争，不达目的绝不罢休。大多数企业显然缺乏这种顽强的毅力。
启示二:举个例子:深圳某企业的总监，美国大学MBA毕业，为了向海尔学习，实行7S管理，比海尔的6S多了1S。企业里到处挂着关于企业理念和企业家精神的横幅，写得非常好。从这些表面，我们可以感觉到这是一个优秀的企业，但事实完全不是这样。其实这个企业7S管理完全是一句口号，企业内部存在腐败。所以他们只学了一招半式，没有学到海尔管理的精髓，或者说虽然学得很好，但是没有结合企业的实际情况下功夫。
启示三:企业靠一个好的机制来管理自己。海尔能把文化和制度紧密结合，文化层面只会占30%，而更重要的执行制度的执行会占60%到70%。有些企业有新的市场理念，但就是执行不了。原因是没有形成良好的企业管理机制。
启示四:学习海尔的关键是学习海尔的管理思想，而不是学习海尔的具体做法。因为管理就是把想法变成行为的过程，管理者在这个过程中起着重要的作用，必须根据企业的实际情况进行再造和锤炼。另外需要注意的是，海尔本身在WTO面前还是一个不成熟的企业，也不是万能的神，因为它的国际化经营时间还很短，还需要在国际化经营的斗争中积累经验。
启示五:企业在套用海尔的经验之前，要仔细考察海尔的体系与你的经营理念相距有多远。实际上，系统和想法之间存在功能关系。如果观念变了，环境变了，那么制度也要变。环境影响观念，观念引导行为，环境制约观念，观念影响行为。当环境发生变化时，模仿企业，复制制度，很难避免企业的最终失败。
启示六:学习海尔的关键是学习和灵活运用，因为海尔管理再好，也是属于海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。如果我们要学习海尔的管理经验和技巧，就必须根据我们企业的实际情况进行必要的扬弃。