建筑工程管理论文？
1.项目管理是企业管理水平的体现和源泉，直接维系和制约着企业的发展，是现代企业制度的重要组成部分。
项目管理是为了有效地利用有限的人力、物力、财力、信息、时间和空间，以最低的消耗获得最佳的经济、社会和环境效益，对项目从投资决策、建设、交付到售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理九个知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和关闭五个过程。
2.工程设计项目管理的概念。工程设计项目管理的理念是:在工程设计阶段，通过计划和控制，实现设计成本目标、进度目标、质量目标和项目投资目标。工程设计的各个阶段，包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、施工前准备阶段和保修期。设计项目管理的任务包括:“三控两管一配合”，即设计成本控制(包括设计成本控制和与设计工作有关的工程成本控制)、设计进度控制和设计质量控制；设计合同管理和设计信息管理；设计工作的组织和协调。
一般来说，工程设计项目管理的内容可分为设计进度管理和技术质量管理。
2.1策划一个建设项目有一个完整的策划过程，即工作的整体策划。包括本项目要达到的目标、设计项目的时间进度、设计过程的总体规范以及本项目的市场调研前景。设计项目的所有计划都起着至关重要的作用，是今后工作开展和评估的重要依据和衡量标准。一个完美的计划可以为未来的成功打下基础。
2.2组织目标确定后，需要有效地分配有限的资源。专业团队对一个项目至关重要。一个计划项目的项目经理，尤其是项目经理，需要科学的运营管理，实现人力资源和物力资源的效益最大化，从而保质保量地实现既定的项目目标。每个团队成员的能力不同，每个团队成员都有自己的优势和劣势。如何取长补短，也需要合理的组织结构。俗话说，组织架构直接影响团队内部信息传递和反馈的速度，也就是沟通问题。只有员工的团结，才能保证项目的顺利进行，与速度和质量成正比。
2.3对一个项目的设计过程进行监理后，并不意味着整个项目的结束，但施工过程可视为一个项目的核心部分。因此，这需要项目负责人在每个时间和阶段进行总结和评估，总结经验教训并督促员工确保设计进度。
2.4控制是实施阶段的重要环节。负责人必须在设计方案的要求内把握目标和进度，合理控制质量、进度和投资，从技术上、经济上对进度的实施进行全面细致的安排，并在实施过程中进行监督和验收，使其在正常范围内顺利完成。
工程设计项目的管理方法一个工程设计项目的管理是否成功，与合同管理的科学管理方法、工程设计人员的素质以及工程设计项目管理的质量、成本和进度密切相关。
3.1合同管理
1)合同是管理的灵魂，是维系甲乙双方关系的纽带..在工程设计过程中，以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同的主体，主要负责整个设计过程的全部工作内容和范围。因此，设计单位在起草、签订和实施前，应重点进行合同评审，在评审中，将甲方的要求、法律法规转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签订合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关的要求，包括口头表达的要求，已得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定的要求。同时，应保存合同评审结果和评审引起的措施的记录。如果产品要求发生变化，应对合同进行修订，并将修订信息及时通知相关部门和人员。
2)考虑到工程设计项目的大小，评价方法可根据项目类别、项目规模和技术难度，经授权人批准并会签。一般来说，标准是:大型或难度大的项目要会签评估，小型或容易的项目要授权人批准。需要指出的是，应准确理解甲方的要求，包括甲方口头表达的要求，项目名称、阶段、规模、投资、内容、标准是否明确；委托任务书和合同中是否明确了产品要求；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品使用、交付和服务的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否得到解决；对于客户提出的可能使公司面临风险的特殊要求，是否有相应的对策；是否采取必要且可实现的技术和资源措施。
3.2人员素质管理
1)工程设计项目内部管理是项目管理的核心，是设计单位的核心工作。目前，设计企业的竞争日趋激烈。只有不断学习，建立研究型组织，才能从整体上提高设计师的素质。同时，应鼓励员工积极创新。加强设计团队管理，首先要建立一支能打硬仗、精诚团结、默契配合的管理团队；正确划分各级技术管理的权限，要坚持分权管理、责任监督，充分发挥每一个工程技术人员的积极性和创造性。其次，在项目开工前应编制项目设计大纲，建立质量保证体系，实施工程设计的项目管理。
2)项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先，项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者和实施者。策划工程设计项目实施的全过程，对工程设计项目的整体质量负责。前期应组织各专业设计人员正确理解招标文件或委托方的建设意图，编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织方案论证、设计评审和设计验证。设计完成后，项目负责人还应注意整个工程设计产品的完整性，包括方案阶段的设计模型或多媒体；在初始扩建阶段，除满足工艺和使用功能要求外，还应满足甲方招标文件和设备订单的要求。在施工图阶段，对相关部门在审查中提出的意见要逐一落实，特别是法律法规和强制性标准条款的落实，确保施工图审查一次性通过。施工图交付甲方施工后，项目负责人应积极组织各专业设计人员做好现场施工协调工作，确保工程设计项目整体质量受控。因此，加强对项目负责人的管理是设计院人员质量管理的重中之重。
3)工程设计项目负责人不仅要带好整个设计团队，还要重视年轻设计师的培养，包括工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理的培养，专业领导对专业设计师的培养，审核人员对校对人员的培养。只有不断提高他们的质量意识，拓宽他们的专业知识和内外沟通能力，公司才能拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提高公司专业技术人员的整体业务素质。
3.3质量管理
3.3.1做好质量管理工作，首先要明确工程设计项目的质量目标。
工程设计前，应根据甲方要求、工程实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制工程设计项目的质量目标，确保逐一实现。
3.3.2应特别重视关键过程的设计控制。
重大或关键工序的设计不仅要有具体的设计方案，还要有设计创新。在设计过程中，项目负责人应根据设计院自身特点，组织相关人员制定符合项目的设计方案，并组织会审和征求专家意见。除了按照质量标准规定的审查和检验内容进行严格的审查和检验外，还应进一步加强关键设计过程的审查，防止因设计造成质量事故。同时，积极推广新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。
3.3.3严格按照设计规范进行设计。
根据工程设计项目的特点，公司应组织力量编制各专业统一的设计说明书、技术措施和技术规程。编制标准规范、图集和节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录，并按照常用、通用和选用对目录进行标注，方便设计人员选择，同时也必须进行动态管理。需要注意的是，所有设计程序(大纲规划、方案评审、设计验证等。)必须经过严格的(正确性、可行性、可操作性)审查。
3.3.4坚持“三校两考制”。
每一个设计过程完成后，设计人员首先进行自我校准，然后逐级校对、检查、审核、批准相关人员(必须是具有相应资质的人员)。不允许跳过审核，也不允许没有完成整改就跳过审核。建议参与同一工程设计项目的设计人员不要相互校对，这样不容易发现问题，不适合提高工程设计质量。
3.3.5做好技术交底工作。
一旦设计交付甲方，工程设计项目负责人应主动与甲方联系，及时进行技术交底。在交底前，工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底提纲，不得以施工单位编制的交底会纪要代替设计院的技术交底。
3.4成本管理成本管理是在工程设计项目形成过程中，对设计过程中消耗的人力、物力和费用进行指导、监督、调整和限制，将各项生产费用控制在计划成本之内，保证成本目标的实现。
3.4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一责任人。
在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏情况，并采取有效措施迅速监控。
3.4.2控制人工成本。
在设计院内部，应合理安排工程技术人员参与工程设计，并根据工程设计项目的类别、规模和技术难度进行合理搭配。
3.5进度管理
3.5.1制定进度计划。
计划内容包括设计前期的所有准备工作，包括人员安排、各专业出资、校对、会签、评审、成品生产进度等。该计划应该是可预测的和前瞻性的，以便时间表能够满足变化了的实施条件。
3.5.2组织进度计划的实施。
计划批准后，要实行动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划。
3.5.3与甲方保持密切沟通..
由于甲方的需求和期望是不断变化的，他可能不仅考虑到竞争的压力和技术的发展，还会对方案、扩建和施工图提出不同的想法并发出“变更令”，督促乙方及时反映和处理。
综上所述，一个工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度是密切相关的，任何一个环节的疏忽都会影响整个工程设计项目的成效。因此，工程设计项目的管理必须贯穿于工程设计项目的全过程，必须进行有效的综合控制，以提高公司的核心竞争力，为公司带来良好的经济效益。
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