管理会计与企业价值创造
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管理会计与企业价值创造1随着我国经济结构的不断升级和国内外市场环境的巨大变化，广泛的竞争已经难以保证企业的生存和发展，全面提高企业管理水平，建立以现代管理会计为核心的新型财务管理体系迫在眉睫。为此，财政部、国资委在国有企业大力推进全面预算管理，反复强调中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，将管理会计列为今后会计改革发展的重点方向，要求采取积极有效措施，加强相关管理会计制度建设，加快管理会计人才培养。
目前，管理会计在发展和应用中还存在许多问题。认知是影响管理会计应用和发展的首要问题，其次是管理会计的构建问题。如果认识正确，可能会加速管理会计的发展，进而为价值创造和可持续竞争力的形成做出积极贡献；否则，如果认知不到位，就会有意无意地阻碍管理会计理论和实践的发展。鉴于此，笔者拟从本质特征、历史沿革、理论与方法三个方面探讨管理会计与企业价值创造的关系，试图揭示管理会计发展的源泉和基础，更清晰地勾勒出管理会计在企业价值创造中的功能和作用，最终提升管理会计的效用价值。
一，管理会计:创造企业价值的信息系统
关于管理会计，我国著名会计师于教授指出，管理会计是一门有助于提高企业经济效益的学科(1983)，他将管理会计定位为对企业经营目标实现情况的计量和评价。美国管理会计权威人物卡普兰教授认为，管理会计是创造企业价值的系统(2007)。管理会计侧重于决策、方案实施和控制计划实施过程，是决策和战略实施的信息系统。两位专家对“企业经济效益”和“企业价值”的理解是一样的。国际会计师联合会(IFAC)下属的财务与管理会计委员会(1988)对管理会计的解释是，管理当局为确保一个组织内资源的合理使用和履行相应的经济责任，对(财务和经营)信息进行确认、计量、报告、分析、解释和传递的过程。管理会计的定义是:管理会计是实现对经济过程的预测、决策、计划、控制、责任考核和评价等职能的会计分支。通过对现代企业经营活动产生的财务信息进行深加工和再利用，加强企业内部管理，实现最佳经济效益。国内外大多数教材对管理会计的定义是:管理会计是一套完整的信息处理系统，通过财务方法和统计方法对企业经营活动的相关信息进行整理和分析，使企业内部各级管理者能够有效地计划、控制和评价整个企业及其责任单位的经济活动，从而帮助企业领导进行各种专项决策。尽管国内外权威人士和机构对管理会计的描述不尽相同，但管理会计的本质属性在以下几个方面是一致的:
(1)管理会计的最终目的是提高经济效益。可以说，价值创造是管理会计的使命。
(2)管理会计是一个信息系统。信息经济学已经有一个结论，信息可以创造价值。本文旨在进一步阐明管理会计如何创造企业价值。
(3)决策支持、执行控制、评价和激励是管理会计信息系统的功能定位。企业价值创造需要管理者做出正确的决策并执行，这就要求管理者了解生产、经营和管理流程，管理会计人员提供这些方面的相关信息，从而帮助管理者优化和改进运营和流程方法，实现正确决策，了解和控制业务流程，实现价值增值。
二，历史沿革:影响管理会计的重要因素
按照大多数学者的观点，成本会计是管理会计的前身。因此，笔者将管理会计的发展分为四个阶段，即:成本计算与管理阶段、成本计划与控制阶段、运营管理与财务控制阶段、价值链管理与战略控制阶段。
(1)成本计算与管理阶段(19-20世纪初)。工业革命后，机器取代了人力，大型机械工厂取代了个体手工作坊。企业的所有权和经营权高度集中。这一阶段的资本家按照自己的习惯和经验进行经营管理，以维护和扩大资本家利润为管理目标，形成了以准确计算产品成本为基础，进而控制和管理各种费用的成本核算方法体系。
(2)成本计划和控制阶段(20世纪初和50年代)。第二次工业革命后，企业生产规模的不断扩大要求专业化管理，所有权和经营权开始分离。企业会计突破了单一事后核算的模式。通过采取预先计划和运行过程中控制的技术方法，可以更好地促进业务目标的实现。一系列成本控制技术和方法应运而生。以确定定额为目的的时间与行动研究技术、差别工资制和专业化职能管理解决了生产经营的效率问题，从而使会计学科从整个企业延伸到组织内部的责任单位，会计学科体系形成了财务会计和管理会计两个分支。
(3)管理和财务控制阶段(50-80年代)。二战后，国际国内竞争激烈，资本利润率下降。在这种新形势下，单纯依靠提高生产效率，理顺企业内部运作，已经远远不能适应客观经济环境的要求。重视经济预测和决策，本量利分析、全面预算等财务管控手段能更好地服务于企业提高经济效益。
(4)价值链和战略控制阶段(20世纪80年代至今)。20世纪80年代以后，高新技术蓬勃发展，世界经济由工业化向信息化转变，企业的价值创造由依靠实物资产的投资转变为依靠无形资产的开发利用。管理和财务控制越来越显示出其局限性和不适应性。管理会计需要引入战略思想，通过对顾客价值和股东价值驱动因素的确认、计量和管理来实现价值创造。
从发展过程可以看出，管理会计是随着经济环境的变化和企业管理的需要而逐渐深化和拓宽的。管理会计和控制的对象依次是成本、利润和战略企业价值。管理会计发展中的以下几个方面是重要的相关因素:
首先是企业管理的目标。管理会计的理论和方法取决于企业管理的目标导向，是实现目标和创造企业价值的工具和手段。企业管理的目标是随着环境的变化而不断变化的，目标定位不同，管理会计的理论和方法也不同。也可以说，管理会计具有目标导向的属性。
第二是组织架构。管理会计信息系统作用于企业价值创造过程，通过记录、计量、分析和控制组织内部的责任单位、业务流程和经营活动，帮助实现价值增值。
第三是企业价值的驱动因素。就价值的概念而言，虽然有多种表述(如经济增加值、资本回报率、利润等。)，它们都是以财务指标的形式表达的，那么价值创造的问题就是提高财务绩效的水平(余增标，2004)。与传统财务管理不同，管理会计提供了价值创造的途径和方法，它关注企业价值创造的驱动因素，包括成本动因、利润动因和行为动因。管理会计致力于清晰地描述价值和动机之间的关系，是企业战略、业务和财务最有效的整合工具。可以说‘管理会计不仅衡量价值’而且注重价值创造。
三，管理会计理论和方法
关于管理会计理论和实践的发展，一般称之为20世纪50年代以前的传统管理会计阶段和20世纪50年代以后的现代管理会计阶段。在传统管理会计阶段，管理会计的主要内容包括成本管理和预算控制，着眼于既定决策计划的实施和经营计划的执行，以“会计控制”为核心的职能特征，通过计划执行和计划实施的“控制”行为，达到促进和提高企业效率的目的。自20世纪50年代以来，现代管理科学理论为管理会计的发展奠定了基础。成本按习惯分类，区分组织投入的固定资源和柔性资源。利润的形成过程分为贡献创造和资本保全两个阶段，揭示产品的盈利能力和经营风险，进而形成经营计划的决策支持系统。20世纪80年代以来，随着社会经济形态由工业经济向信息经济的转变，管理会计信息化向内部深化和外部拓展两个方向发展(于，1999)。在介绍“信息经济学”和“代理理论”的基础上，管理会计主要关注如何为企业“价值链”优化和价值增值提供相关信息。管理会计的控制指标由滞后的财务指标向领先的指标转变，出现了平衡计分卡、作业成本管理系统等战略管理会计工具。
我们可以把管理会计的发展轨迹描述为以管理会计实践和组织管理目标为基础，逐步构建和完善管理会计框架体系的过程。利润实现方式是决定管理会计技术和方法的重要因素。从利润目标及其实现来看，在生产者市场背景下，企业管理的关键是提高劳动效率，标准成本制度很好地解决了这一问题。其中，标准成本控制的要点包括:
一是在企业内部结构上，根据工作性质和责任主体划分组织单元，使管理控制对象明确；
二是为各组织单元制定标准的“每日工作量”，明确规划目标；
第三，对目标执行过程进行核算和控制，在保证按计划实施的基础上，提供管理决策支持信息；
四、目标完成情况的评价和奖惩，借助激励手段，使控制到位，进而实现目标。其他管理会计方法(如全面预算管理、平衡计分卡绩效评价)也有这样的特点。
从理论基础看，管理会计是随着生产经营的发展而产生和发展的，管理理论的创新和发展为管理会计方法奠定了基础。经济学理论、组织行为学理论和机制设计理论对管理会计方法的形成和完善起着指导作用，管理控制理论和契约理论为管理会计内容体系的构建提供了框架支持。具体来说，通过预算和分解，
管理会计将企业战略目标所定义的各种契约(资源)的功能和责任具体化。责任会计将这些职能和责任进一步分解为具体代理人的可执行契约，形成绩效机制，通过绩效评价和奖惩来保证绩效(林万祥，2008)。
第四，启示:管理会计的发展与应用
基于以上分析，本文对管理会计的发展和应用有以下启示:
1.企业管理目标、组织结构、内外部环境和管理会计方法是相互作用的。管理会计与企业的组织结构(责任单位)及其面临的环境密切相关。以企业管理目标为导向追根溯源，确定形成相应的技术方法体系’。因此，管理会计的未来发展应从确定经营目标和管理关键人员入手，并在此基础上探索相应的管控技术和方法，从而有效实现目标，进而实现价值创造的终极任务。
2.基于系统控制的理念，规范管理会计的工作程序和标准。管理会计的作用体现在组织管理的全过程中。首先，管理会计参与组织决策的制定过程。其主要任务是根据管理层的决策目标，收集和整理有效信息，选择科学的方法对决策方案进行衡量和分析，通过权衡利弊(成本和收益分析等)确定组织目标和最优方案。);其次，通过建立责任会计制度，对组织目标进行分解和实施，并在实施过程中进行核算和控制，记录测量目标实施的进度和结果；再次，对目标的执行情况和结果进行分析和反馈，一方面作为绩效评估和考核的依据，另一方面在对目标执行结果进行分析和评估的基础上，预测新的规划方案的效果，为下一轮决策提供依据。
3.构建基于组织层级的管理会计内容体系。目前，管理会计在企业中的普及率较低，这是由多种原因造成的。其中，管理会计的相关理论与企业实际运作联系薄弱是其应用效果不理想的原因之一。根据企业是层级化、结构化组织的逻辑，可以将企业简化为高层、中层、基层三个层次，进而构建相应的层级管理会计内容体系，包括为高层公司提供战略控制信息，为中层公司提供运营控制信息，为基层单位提供运营控制信息。这也符合哈佛大学安东尼教授对管理控制功能和边界的定义。
4.信息技术的应用及其与行为科学的结合是管理会计应用和发展中应注意的两个方面。新世纪复杂多变的经济环境使得企业的决策和管理问题越来越复杂。一方面，会计作为一个日益发展的信息系统，离不开信息技术的支持。另一方面，会计问题归根结底是人的行为问题，经济利益驱动人的行为，进而影响会计控制的对象和结果。行为问题和信息技术的支持应该是管理会计系统的重要内容。
管理会计与企业价值创造论文2摘要:现代企业财务管理的目标是企业价值最大化，因此企业财务活动也是围绕这一目标进行的。通过简要分析财务管理与企业价值创造的内在联系，进一步明确了财务管理在企业管理中的重要地位。
关键词:企业价值财务管理，经济增加值
从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来现金流入是其主要特征。用一定的折现方法将产生的现金流量折现为现值就是企业价值。财务管理的目标是企业价值最大化，因为它与其他目标相比有几个优势:考虑获得报酬的时间，考虑风险与报酬的关系，克服企业的短期行为等等。
一，财务战略:企业价值创造的定位
企业价值最大化是为公司股东创造最大的财富，也是财务管理的根本目的。可以用经济增加值EVA这个指标来衡量，EVA=(净资产收益率-加权平均资本成本)*总资本。从这个公式可以看出，提高资产收益率或降低加权平均资本成本可以提高经济的附加值，从而提高企业的价值。财务战略是指筹集必要的资本以适应公司整体竞争战略，并在组织内部有效管理和使用这些资本的战略。财务战略和企业战略密不可分。财务战略可分为扩张性、稳健性和防御性财务战略。不同的财务战略有不同的资本结构，不同的加权平均资本成本和不同的经济增加值。
二，全面预算管理:企业价值创造的平台
预算管理是国内外大多数企业普遍采用的一种管理模式。全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。全面预算管理之所以成为企业价值管理的平台，是因为它的管理成本最低，也是因为它是协调各方利益最直接的管理模式。更重要的是，它是一种基于战略的企业管理机制，与企业价值管理高度融合。这种以人为本的管理模式，权责明确，极大地调动了各责任部门和具体责任人的创造性和积极性，进一步优化了资源配置，最终为实现企业的战略目标奠定了坚实的基础。
传统观点认为，预算管理只是预算编制、执行、考核中形成的最大数据和表格的组合，其功能与传统规划无异。现在，权威观点认为，预算管理是优化企业内部各种经济活动的决策目标及其资源配置计划并控制其实施的内部计划活动和过程。它是以量化形式表示的计划，反映一定时期内经营活动的指标和资源配置情况。它是经营决策的具体化，是控制经营活动的基础。企业最高管理层在做出实现价值最大化目标的决策后，通常会通过预算来管理其价值的实现过程，从而管理各项业务的预算，使结果与企业的价值最大化目标相一致。
三、内部控制和风险管理:企业价值创造的保证
内部控制是指由管理当局和其他人员设计和实施的政策和程序，以合理地确保财务报告的可靠性、运营的效率和有效性以及对法律法规的遵守。它是一个用于战略制定的过程，贯穿于整个企业的各个层面和单位，旨在识别影响组织的事件，在组织的风险偏好范围内管理风险，合理保证各种目标的实现。控制活动确保执行管理层的指示，包括授权和批准、职责分工、适当的凭证和记录、对资产和记录的实际控制以及独立检查和评估。风险管理和内部控制的整个过程也必须通过监督活动得到适当的监督和修正。风险管理和内部控制是一种管理理念和文化，是完善决策机制的必然选择。通过明确业务流程中的控制点、监管方法和风险管理措施，为企业防范战略风险、经营风险、财务风险和监管风险提供制度约束，是企业减少和消除影响财务报告的不利事项，确保股东权益不受侵害，实现价值最大化的根本保障。
四、成本管理:企业价值创造的基础
企业获得竞争优势的策略之一是实现成本领先。企业的产品成本包括产品开发设计成本、产品生产成本、销售和消费成本。成本管理是企业价值管理的重要环节。其主要目的是通过基础成本信息为企业建立成本利润模型，从而识别有效产品、有效客户和有效竞争领域，使各项业务的收益和成本的比较分析更加匹配和科学，也使整体投资回报率和资本加权成本的比较更有价值，最终实现成本领先等竞争战略。要实现这些成本管理目标，很难依靠传统的成本管理理念和方法。目标成本法、作业成本管理和差异分析法已成为加强企业成本管理的理想选择。它以企业业务流程分析为基础，根据成本动因区分增值和非增值活动，通过完善企业现行成本核算体系，确定不同作业环节和作业过程中的成本，有利于企业经营决策、流程改进和成本控制。
动词 （verb的缩写）企业价值创造业绩的衡量。
如何评价企业价值管理的结果，评价过程实际上是对企业战略和管理过程的重新审视。传统的业绩评价侧重于财务，而基于战略的业绩评价强调公司价值的增值，不仅考虑短期财务成果，更注重长期竞争优势的培育。因此，战略绩效评价不是一个事实，而是一个以价值管理为导向的评价体系。目前，世界上领先企业的绩效评价体系大致可分为三类:
(1)基于传统财务管理指标的评价体系现在大多采用预算管理。
(2)以EVA为代表的评价体系，
(3)以平衡计分卡为代表的绩效评价体系。这三个系统各有所长，如果能取长补短，对提高企业绩效管理是最好的结果。
在企业的薪酬体系中采用EVA，通过对该指标的动态观察，分析企业价值创造的贡献程度；平衡计分卡用于企业的日常业绩评价，平衡计分卡中的财务指标主要使用EVA预算强调绩效管理的过程控制和从EVA出发对企业绩效的全面控制。最终建立以创造企业价值最大化为核心，以预算管理为绩效控制平台，兼顾企业财务、客户、内部管理和学习成长四大因素的全面绩效管理体系。
从某种意义上说，企业价值应该包括经济价值和社会价值。目前只能估算经济价值，计算社会价值的研究方法有待深化，但这个目标无疑更科学。企业价值最大化的目标不仅考虑了企业所有者的利益，也考虑了其他利益相关者的利益。企业价值最大化应该是财务管理乃至企业生产经营的目标。
参考资料:
1.经济增加值与企业价值管理研究
2.企业价值管理模型综述。
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