中小企业核心员工的薪酬管理

引言:在市场经济条件下，掌握中小企业核心竞争力的核心员工已经成为提升企业竞争力的重要因素。为核心员工设定合理的薪酬可以有效留住核心人力资源，充分发挥他们在企业中的积极性和创造性，提高企业经营的稳定性和可持续性。

中小企业的核心员工是掌握关键技术、掌握核心业务、控制重要资源、具有特殊业务才能的员工，是企业价值创造的主力军。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上担任职务，包括高级管理人员、高级技师、高级技术工人、开拓性营销和企业财务专家等。他们受过长期的教育和培训，或者有长期的工作经历和经验，比普通员工有更丰富的经验和出色的管理才能，对企业的发展有着重要的影响。中小企业的核心员工具有以下特征:

1.掌握企业的关键知识和技能。在市场经济时代，员工已经成为中小企业最重要的生产要素，核心员工是企业管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身独特的能力。他们是企业产品和服务关键技术的主要掌握者和控制者。这种能力很难复制和传播，能给企业带来超额价值。

2.可替代性差。对于普通员工，企业可以根据人力资源需求的变化，及时增减员工。核心员工掌握着企业运营所需的关键资源，如核心技术、知识、客户关系等。他们在人才市场上极其稀缺，竞争对手会以高薪或其他诱惑来猎取这种稀缺人才，以提升自己的核心竞争力。核心员工一旦离职，企业无法在短时间内聘请合适的人员替代，业务流程运作能力减弱，往往使企业失去活力。

3.再就业能力强。因为核心员工极其稀缺，核心员工再就业能力强。近年来，中小企业人力资源总体供大于求，但掌握核心技术、能力突出的企业核心人才供不应求。企业花费大量的时间和经验对关键岗位的员工进行培训，成为竞争对手的目标。中小企业的核心员工很少，但他们是企业价值的主要来源。核心员工的流失是企业最大的损失，也是最可怕的损失。

4.有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有较高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日益优化的条件下，其人力资本具有较强的价值增殖能力，普遍在组织地位和个人价值实现上具有较高的自我期望，比普通员工具有更强的成就动机。一方面，核心员工期望借助特定的岗位，以自己的优秀才能为企业创造超额价值，从而获得身心的全面超越；另一方面，也期待企业能够投桃报李，给予合理回报，从而获得企业和社会的普遍尊重。

5.坚持无边界职业发展的理念。随着社会价值观的改变、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐渐从传统的对企业的忠诚转向对自己职业的忠诚，不再局限于在企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展的理念。对他们来说，企业只是一个发挥专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化。如何最大化核心员工在企业中的服务期，成为中小企业管理中的重要课题。

中小企业核心员工薪酬管理的主要问题:1。忽视核心员工薪酬的战略价值。2.薪酬管理与人力资源管理的其他职能不匹配。3.对现代薪酬的内涵有片面的理解。4.缺乏长期激励。

中小企业核心员工薪酬管理的优化措施：

1.核心员工的薪酬必须以战略为导向。我国中小企业平均寿命不到三年，发展的可持续性很差。中小企业衰落的一个重要因素是人才链断裂，主要表现为核心人力资源的不断流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源团队的重要性。

企业中的员工在企业的生存和发展中有着不同的作用。企业必须针对不同类别的员工制定相应的薪酬策略，通过有效措施优先保证核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离开的风险损失，为了吸引和保持核心人力资源，核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价，真正体现企业从战略高度对核心人力资源团队建设的重视。

2.实行全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同，现代薪酬的支付手段日益多维化。与普通员工相比，核心员工的薪酬要求趋于多维化。多维度薪酬包括外部货币薪酬和内部非货币薪酬，两者具有不同的激励功能，应相互补充，形成完整的薪酬体系。

内在非货币薪酬的支付方式之一是不断创造薪酬支付。雷尼尔效应？。美国华盛顿大学依山傍水，校园周围湖泊众多。神圣的雷尼尔雪山和神秘的圣海伦斯山近在咫尺，美景让人流连忘返。为了能一直享受美丽的湖光山色，华盛顿大学的许多教授愿意放弃获得更高收入的机会，接受比美国大学教授平均工资低20%左右的工资。他们的偏好被华盛顿大学的经济学教授称为？雷尼尔效应？。华盛顿大学教授的工资80%是货币支付，20%是优美的环境支付。这种支付方式节省了货币支付的成本，改善了支付结构，满足了教授对薪酬的多维度要求，稳定了师资队伍。

受此启发，中小企业也能不断创造薪资？雷尼尔效应？提高薪酬体系的效率。结合整体薪酬的概念，通过创造一个又一个？雷尼尔？效果，可以大大提高核心员工的薪酬满意度水平。管理者要综合考虑满足核心员工需求的最优结构，善于寻找货币薪酬的替代品。对于核心员工来说，管理者与员工的平等关系、合理的权力分享、充分的沟通与尊重、独立工作、工作与家庭生活、货币薪酬* * *同构，形成高效的薪酬体系，成为稳定核心员工的法宝。

3.合理确定薪酬三个层次中公平性的优先顺序。薪酬公平是薪酬体系的基本要求，它有三个层次，即外部公平、内部公平和个人公平，其中外部公平强调薪酬的市场竞争力；内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性；个人公平强调的是个人资历、能力、业绩造成的薪酬差距的合理性。

由于核心人力资源的稀缺性和岗位的重要性，其离职造成的风险损失很大。中小企业必须合理处理企业内部不同员工群体之间的薪酬公平优先问题，核心员工的薪酬应优先考虑薪酬的外部公平性。鉴于核心员工流动地域范围广，有必要扩大薪酬市场调查的地域范围，加强核心员工薪酬的市场跟踪调查，采取有竞争力的薪酬策略，提高核心员工薪酬的支付水平。

4.优化货币薪酬管理(1)采用宽带薪酬体系确定底薪。宽带薪酬将传统岗位等级薪酬中相邻的几个等级合并为一个等级，拓宽了每个岗位等级的范围，整体上形成了几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点，核心员工沿垂直行政阶梯晋升的机会有限。采用宽带薪酬体系，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和绩效的提升挂钩，打破传统薪酬支付方式所维系和强化的内部等级制度，从制度上肯定核心员工人力资本的价值和关键作用。

(2)采取中长期激励措施稳定核心员工。中长期激励可以稳定核心员工。可以采取的方式主要有员工选股计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等，体现了企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报。他们还能对核心员工在职期间的绩效起到明显的激励作用，鼓励他们将个人发展与企业发展相结合，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5.加强薪酬管理和其他人力资源管理职能之间的协同作用。提高核心员工薪酬管理水平，必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同效应，为薪酬管理提供支撑。

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白，核心员工的职业规划要给员工更多的主动权。在与员工的良性互动中，评估职业机会，设定职业目标，让核心员工清楚地看到自己在组织中的发展路径。以职业规划为核心，根据员工的兴趣、特长和公司的需求，制定相应的培训和发展计划，不断更新和储备员工的知识和技能，为核心员工的成长提供强有力的支持。在工作分析和工作再设计的基础上，应进行岗位价值评估，为薪酬制定提供准确的依据。完善企业绩效评价体系，应在绩效标准的设定、绩效评价的过程、评价人员的构成等方面贯彻公开、公平、公正的基本原则，尊重核心员工的内心感受，给予其充分的参与机会。

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