企业并购失败的原因
阅读提示:今天，M&A正日益成为经济领域的焦点。通过对M&A失败案例的分析和研究，人们发现M&A失败的主要原因在于M&A整合的失败。本文将重点介绍集成经理的背景、角色定位、工作要求和基本素质。.....
如今，M&A日益成为经济领域的焦点。通过对M&A失败案例的分析和研究，发现M&A失败的主要原因在于M&A整合的失败。现阶段，针对这一问题的研究和实践，在欧美M&A的实践中，出现了一个全新的M&A整合岗位——整合经理。目前，“整合经理”这一职位已经在通用电气等欧美大型企业中得到广泛应用，实践证明，在充满诸多复杂不确定因素的并购这一系统工程中，整合经理正发挥着无可比拟的优势和作用。
本文将对整合经理的背景、角色定位、工作要求和基本素质进行阐述和分析，并试图勾勒出这一新职位在并购整合中的定位和作用。
一、集成管理器的背景
1、“综合经理人”产生的现实背景90年代以来，由于全球产业升级和经济全球化，并购(merge & amp；收购的数量和规模一直在上升。据统计，1999年全球M&A总额达3.3万亿美元，比1998年增长32%，比1996年增长2.6倍。尽管在过去的两年中交易速度有所放缓，但每年的M&A交易量仍超过65，438+0万亿美元。出乎意料的是，一些数据显示，超过50%的M&A企业没有达到预期的M&A目标。这使得M&A陷入了高增长率和高失败率的尴尬境地。同时，根据贝恩管理咨询公司(Bain & amp；按公司对M&A失败的调查结果显示，M&A失败的案例有20%发生在《M&A和约》正式签署之前，这是由于M&A准备不足导致谈判失败；80%发生在和约签订后1~3年的整合期，因为整合工作没有有效开展。这些整合工作失败的原因可能是多方面的，比如关键人物的离职、技术实力或客户资源的流失、企业文化的冲突、整合期间工作效率低下等。许多类似的研究和调查都有类似的结果。因此，人们更加关注并购。“集成经理”就是在这种背景下产生的。
2.“集成经理”的理论基础来源于项目管理。项目管理最初是二战后期应用于大型军事项目的一种管理模式。自20世纪50年代以来，被企业借鉴，并开始应用于工商企业管理。一般来说，项目管理是指按照特定的规范，在预算范围内，在一定的时间控制下完成的一次性任务。