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看到一个核心，春天来了。
一叶能显春秋，一滴水能识沧海。
天涯一回到洪，就让人突然觉得天转暖了。瓶子里的水变成了冰，让人感叹这个世界好冷。世界，一花一草，竟有如此奇妙的联系。一片看似普通的沼泽，可能是河流的源头；一排难以分辨的飞头小字，可能写了一部辉煌的历史书；一个看似不起眼的细节，可能是牵一发而动全身的关键。
老子曾说:“天下之难，必易；天下大事，必在细处。”小事不能随便，因为谁也无法预测火箭发射失败是哪个小数点的错；细节决定成败因为我们都知道蝴蝶扇动翅膀足以引起龙卷风。
一朵娇艳的玫瑰，可能仅仅因为一根尖刺不小心扎伤了人的手，就让一段爱情故事化为乌有。
一个光滑如无瑕的鸡蛋，可能仅仅因为一个小小的裂缝，就让污物进入其中，臭不可闻。
一沙一世界一树一菩提。这是一门外语。事实上，中国人有他们自己的语言:沧海一粟。内涵无限扩大，外延无限浓缩。其实有限和无限没有区别。
一锤定音，一针见血。一个细节可以冻结生命的永恒。那条丢失的项链彻底改变了玛蒂尔德的命运，我们至今还在争论她是否过着贪婪、虚荣、自立、自尊的生活。一个细节就能道出沧桑。那个滴着血的馒头，彻底扼杀了无数人的良知，也让我们看到了鲁迅铁屋子里那些最先醒来的人无尽的悲伤。
历史证明，宋太祖的一杯薄酒，在解除将领兵权的同时，也带来了宋朝的沧桑，重文轻武，国力衰弱，被欺凌了几百年。一杯酒折射出一个衰落帝国的背影。
历史证明，60年前卢沟桥上的枪声彻底断了。
一个工厂的产品特点是多品种、小批量、交期短，生产过程也比较复杂，包括冲压、注塑、涂装、压装、精加工等。，且属于混合型制造企业。目前公司计划部门主要以周为单位进行生产计划。
现在的问题是，无法及时准确地从相关部门获得调度所需的基础数据，导致生产计划频繁调整。有些过程是有计划的，而有些则没有(间歇地)。生产部抱怨计划员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，计划与执行脱节。
当生产不能按时交付时，市场部投诉计划部，计划部责怪生产部，生产部说设备和模具问题影响生产进度反馈给计划部，计划员很难与相关部门协调，所以延迟交付。企划部说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部解决。如果解决不了或者其他部门不配合，会反馈给企划部，企划部会给予相应的协助。
更麻烦的是，项目试产后移交量产，经常突然下大单，来不及采购。企划部告诉工程部，在批预生产之前，特别是大批量订单到来之前，必须提前告知，以便企划部进行物料计划，否则工程部自行采购。工程部说，谁敢担这个责任，在试生产通过之前通知你做方案？
那么，工厂相关部门如何优化生产计划方法，是否由计划部门改为生产部门？
分析
生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，再考虑成本。第一，部门目标存在矛盾。计划部门制定计划，但生产部门觉得受到约束，不受欢迎。如果把计划下放给生产部门，从计划员的角度来说，有人觉得工作轻松，不能发货完全是生产部门的责任，有人觉得权利被削弱，担心会乱。从公司的角度来说，策划和执行应该是分开的。计划部门要计划和协调，生产部门要执行计划，集中精力完成任务。
以上方案有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以降到最低。缺点是公司的计划项目部要非常清楚车间产能和瓶颈，下面的计划有利于车间的现场组织。缺点是受车间管理人员水平限制，车间生产随意性大。
目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，对工程、采购、质量、生产等部门的协调能力不强。业务流程不顺畅，但是文件很多，但是都是束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，各部门容易推诿扯皮，踢皮球。这与公司长期的工作习惯和企业文化有关。如果从根本上解决，需要公司领导先实践，再果断决策。
措施
目前计划在计划项目部收集，放到车间，不可避免的会出现一些问题，放到车间可能会出现更多的问题，这与ERP系统集中控制的思想相悖。制作部门自己制定计划，既是运动员又是裁判，公司的企划部监控不了。
建议计划还是由计划部门安排，同时给车间一定的自主权，也是灵活的，总体规划顺利后会逐步细化。你可以在每个车间安排一个策划师，由策划部管理。他可以根据车间的实际情况对计划进行细化和微调。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理各种影响交付的问题，培养兼顾全局的思维习惯和协同作战的公司文化。
惩罚因自身原因未能按公司计划安排生产，造成库存积压和客户投诉的部门和人员。最后，利用信息技术降低沟通成本，提高管理水平，指导ERP系统。ERP系统将建立一个企业信息共享的平台，疏通企业的供应链和生产环节，部门之间的人工协调将大大减少。生产计划和采购计划由系统自动计算和安排。计划员一查系统就知道哪些物料短缺，哪些产能不足，所以会重点跟踪。计划部门的工作量将大大减少，将有更多的精力来履行过程监督的职责。一个工厂的产品特点是多品种、小批量、交期短，生产过程也比较复杂，包括冲压、注塑、涂装、压装、精加工等。，且属于混合型制造企业。目前公司计划部门主要以周为单位进行生产计划。
现在的问题是，无法及时准确地从相关部门获得调度所需的基础数据，导致生产计划频繁调整。有些过程是有计划的，而有些则没有(间歇地)。生产部抱怨计划员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，计划与执行脱节。
当生产不能按时交付时，市场部投诉计划部，计划部责怪生产部，生产部说设备和模具问题影响生产进度反馈给计划部，计划员很难与相关部门协调，所以延迟交付。企划部说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部解决。如果解决不了或者其他部门不配合，会反馈给企划部，企划部会给予相应的协助。
更麻烦的是，项目试产后移交量产，经常突然下大单，来不及采购。企划部告诉工程部，在批预生产之前，特别是大批量订单到来之前，必须提前告知，以便企划部进行物料计划，否则工程部自行采购。工程部说，谁敢担这个责任，在试生产通过之前通知你做方案？
那么，工厂相关部门如何优化生产计划方法，是否由计划部门改为生产部门？
分析
生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，再考虑成本。第一，部门目标存在矛盾。计划部门制定计划，但生产部门觉得受到约束，不受欢迎。如果把计划下放给生产部门，从计划员的角度来说，有人觉得工作轻松，不能发货完全是生产部门的责任，有人觉得权利被削弱，担心会乱。从公司的角度来说，策划和执行应该是分开的。计划部门要计划和协调，生产部门要执行计划，集中精力完成任务。
以上方案有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以降到最低。缺点是公司的计划项目部要非常清楚车间产能和瓶颈，下面的计划有利于车间的现场组织。缺点是受车间管理人员水平限制，车间生产随意性大。
目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，对工程、采购、质量、生产等部门的协调能力不强。业务流程不顺畅，但是文件很多，但是都是束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，各部门容易推诿扯皮，踢皮球。这与公司长期的工作习惯和企业文化有关。如果从根本上解决，需要公司领导先实践，再果断决策。
措施
目前计划在计划项目部收集，放到车间，不可避免的会出现一些问题，放到车间可能会出现更多的问题，这与ERP系统集中控制的思想相悖。制作部门自己制定计划，既是运动员又是裁判，公司的企划部监控不了。
建议计划还是由计划部门安排，同时给车间一定的自主权，也是灵活的，总体规划顺利后会逐步细化。你可以在每个车间安排一个策划师，由策划部管理。他可以根据车间的实际情况对计划进行细化和微调。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理各种影响交付的问题，培养兼顾全局的思维习惯和协同作战的公司文化。
惩罚因自身原因未能按公司计划安排生产，造成库存积压和客户投诉的部门和人员。最后，利用信息技术降低沟通成本，提高管理水平，指导ERP系统。ERP系统将建立一个企业信息共享的平台，疏通企业的供应链和生产环节，部门之间的人工协调将大大减少。生产计划和采购计划由系统自动计算和安排。计划员一查系统就知道哪些物料短缺，哪些产能不足，所以会重点跟踪。计划部门的工作量将大大减少，将有更多的精力来履行过程监督的职责。
一种新型的政府治理在新公共管理运动中逐渐发展起来。从历史发展来看，绩效管理和绩效评估并不是一个新概念，最早可以追溯到20世纪初弗雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)在《科学管理原理》中提出的时间研究、行动研究和差别工资制。后来法约尔的《产业管理与综合管理》从更宏观的角度将这种绩效管理从工商企业扩展到各种社会组织。从此，绩效管理的理论和方法成为适用于经济、行政、军事和宗教组织的通用管理理论和方法。绩效评估在政府公共管理中的真正应用始于20世纪50年代美国的绩效预算制度。自20世纪70年代以来，政府绩效评估作为西方发达国家政府再造的重要内容和根本措施，被广泛应用于财政预算和政府人力资源管理。在“新公共管理”理论的影响下，中国学者乃至实践者深切感受到西方国家政府绩效评估措施的有效性和创新性。为了解决我国政府公共管理面临的效率、服务质量和公众满意度等问题，政府绩效评估被引入到现有的评估体系和措施中。这在一定程度上拓展了我国政府公共管理的理论研究，促进了实践创新，但同时也显现出急功近利、形象化的缺陷。在理论研究上，主要缺陷有:对政府绩效评估动力机制的研究是从政府管理问题的表象出发，而不是从其成因和基本国情出发。对西方发达国家和企业的实践经验进行总结和介绍，甚至照搬他们的具体做法而不是对政府绩效评估进行必要的原创性研究，对理念、价值观、实施环境和具体实施方法和途径的系统研究被零敲碎打的零散研究所取代。现有的研究虽然角度和侧重点不同，但结论都强调了我国实施政府绩效评估措施的紧迫性和必要性，以及政府绩效评估的工具性价值。没有对原有的政府绩效评估理论进行深入系统的研究，没有研究如何结合我国经济社会发展和政府管理的实际，使西方国家政府绩效评估的实践经验更加符合我国实际，没有研究如何结合政府管理的特点和行政业务需求，将企业绩效评估方法引入政府绩效评估。对政府绩效评估的概念、内涵、价值、评估过程中的各个环节和实践环境缺乏系统的认识，使得研究成果难以对实践产生正确的指导作用，缺乏应用性和可操作性，导致政府绩效评估实践的盲目性较大。在实践中，我国政府绩效评估有三种形式:一是普遍政府绩效评估。这是公共管理机制中的一个环节，通常采取目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、职业道德评价、干部绩效评价等形式。这种评价形式主要在政府组织内部进行，目的是通过目标责任制等评价方式，追求传统行政模式下行政效率的提高，存在上下级、内外有责的现象。第二类是行业业绩评价。这是评价对具体行业的应用，由政府主管部门设立评价指标，定期组织对所辖行业进行评价，具有自上而下的单向特征。第三类是专项绩效评价。这是针对某项专项活动或政府工作的某个方面，主要强调外部评价，旨在通过社会调查、满意度测评等方法提高公众对政府工作的满意度；但这种评价形式存在一些问题，如客户资源识别和满意度评价是否适用于所有党政机关，是否能代表所有被评价对象的绩效。客观地说，我国实践中实行的上述三种形式，还不能算是当代意义上真正的政府绩效评估，还不成熟。主要问题包括:(1)我国政府绩效评估的实施还处于一种自发、半自发的状态，缺乏国家统一的、相应的制度和法律来保障，缺乏系统的理论来指导，照搬西方国家或企业的绩效评估办法普遍存在，具有盲目性。(2)政府绩效评估缺乏评估主体的制度建设；党委组织部、政府人事部门和国有资产管理部门在考核公务员绩效时相互割裂，没有真正建立起负责公务员绩效考核的专门机构。(3)绩效评价内容不全面，未建立科学全面的评价指标体系，片面将经济绩效等同于政绩，或将公众满意度评价等同于所有政府绩效评价；绩效评价与政府职能和岗位职责严重脱节；同时，政府绩效一般不进入市场交换领域，导致政府绩效评估难以直接用市场价格标注必要的行政成本。(4)评价程序不规范、不程序化，随意性大；评估过程封闭神秘，缺乏透明度、公开性和应有的监督。(5)评价方法缺乏科学性，未能实现定性方法和定量方法的有机结合，忽视了时间因素对绩效评价的影响；评价方式单一，多采用“运动”、“评比”、“突击”等方式，忽视了持续性评价。(6)绩效评估职能定位不注重通过科学、合理、可量化的绩效目标和绩效标准来规范行政行为，不把绩效评估作为提高行政能力、规范行政行为和激励的有效措施，而是作为被动防御、事后监督和制裁的手段，所以始终是被动的。(7)在科学的政绩观、绩效目标和评价指标体系没有有效建立的条件下，表面的绩效评价进一步鼓励政府部门及其领导专注于见效快、表面程度高的行政事务，不顾经济效益和社会效益，挥霍公共财政，刻意制造绩效项目。(8)绩效评估忽视了绩效评估的基础工作和配套措施的完善，包括未能通过政府部门之间的职能重组解决职能交叉的问题；未能通过工作分析解决工作职责和工作标准不明确的问题；绩效评价中的评价尺度问题并不是通过制定和完善行为标准和规范来解决的，这导致了对绩效的评价不是基于同一个评价尺度，而是基于评价者个体利益的实现程度
今天，我们在这里隆重集会，组织党员生活活动，热烈庆祝中国共产党成立88周年。在此，我谨代表学校向全体党员致以诚挚的问候和节日的祝贺！对所有党员有三点要求:
我们要把加强党的思想理论建设放在首位。
我们要大力弘扬马克思主义学风，坚持用马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想武装全党。全体党员要带头学习，不断提高自身素质和知识水平，充分发挥党员的先锋模范作用、党组织的战斗堡垒作用和政治核心作用。
我们要求全体党员加强党性修养，不断提高自身素质。
加强党员党性修养是我们党事业发展的需要，是新形势新任务的需要，是坚持党员标准的需要。我们每个党员都要用联系群众、克己奉公、坚持原则、勤奋学习、勇于创新、严于律己、团结一致等一切优良品质来教育自己、改造自己、锻炼自己，从理论、道德、作风、纪律、知识五个方面加强自身修养，为学校的发展和建设做出更大的贡献。
要加强作风建设，提高教育教学质量。
这就要求党员中的每一个干部都要树立三个观念:一是维护和服从大局的大局观念，二是求真务实的服务观念。三、严于律己、乐于奉献的学科理念，不断加强和改进工作作风，牢记提高教育教学质量是建设强校的重中之重。希望大家在今后的工作中，坚持以人为本，牢固树立和落实全面、协调、可持续的科学发展观，进一步解放思想，深化改革，抓住机遇，迎难而上，努力提高发展质量。
老师们，同志们，全面提高教育教学质量，我校任务艰巨，责任重大。学校党支部要带领党员，认真贯彻“三个代表”重要思想，努力实践科学发展观，同心同德，求真务实，开拓创新，努力开创各项工作新局面，为学校的蓬勃发展做出更大的贡献！
最后，预祝本次活动圆满成功！