浅析华为的管理原则
华为的成功毋庸置疑，其管理也值得学习。
第一，坚定的企业战略定位。
无论是业务领域的选择与转型(做什么，不做什么)，竞争战略的组合与发展，竞争优势的形成与拓展(怎么做，怎么赢)，竞争能力的积累与提升(用什么成长)，华为始终有着清晰的认识、明确的方向和管理逻辑。尤其是在中国商界机会主义盛行的背景下，华为基于使命和长远目标的战略定位更是难能可贵。
华为的战略定位有三点值得我们关注。一是在准确判断市场、行业、技术等形势、全局和趋势的基础上，考虑并形成整体的、系统的战略框架；第二，居安思危，进行动态的战略调整和变化；第三，坚持不懈地构建能力体系和平台，打造企业长治久安的基石。
第二，大型企业的内部组织。
国内外管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统——“宁为鸡头，不为牛尾”，以及他们对纵向权力关系的认同和追求，中国企业内部很难形成“大规模契约”，只能划分为权责边界清晰的小主体，以结果为导向独立运作。
华为聚集了大量的高素质人才，但没有各自为政的个人主义，而是建立在尊重个性基础上的团队精神。“组织”的难点在于合作文化和流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的确定。
第三，有利于员工的利益分享机制。
华为以“奋斗者”对企业和自身人力资本的贡献为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，让员工真正关心企业的发展，让员工分享企业成长的收益；与此同时，它保持了高效统一的治理结构。从效率上看，形成了“高能力、高回报、高绩效”的良性循环。
第四，知识型员工的管理。
经过长期积累，华为形成了知识型员工管理的结构化体系:以胜任力为核心，以岗位资格为基础，连接招聘、培训、使用等多个模块；围绕体现公正原则的价值评价，将考核、激励、职业发展等环节融为一体，同时注重企业文化和组织氛围的管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验来看，知识型员工管理的关键在于:是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚持客观公正的组织规则，是否长期投入资源进行制度建设，是否对知识分子有领导能力和沟通能力，等等。
扩张:华为的人力资源管理
一、华为简介
1988年，华为在深圳成立。当时，这家新企业有6名员工，注册资金2万元。
2013年，华为实现销售收入2390亿元(约395亿美元)，同比增长8.5%，净利润210亿元(约34.7亿美元)，同比增长34.4%。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯和中国设立了研究所。成为中国最具影响力的通信设备制造商。
员工是企业最宝贵的财富。
用这句话，让我们来体会一下华为在人力资源管理方面的成功。
二、目录
(一)招聘:华为招聘七大原则
1:最适合的就是最好的；
2.强调“双向选择”；
3.坚持有针对性的招聘策略；
4.招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责；
5.用人部门要出现在考场上；
6.设计科学合理的申请登记表；
7.招聘充足的人才信息储备。
案例:华为万人集体资源辞职
从65438到0996，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新进入新的竞争”。
2002年前后，电信行业面临华为第一次冬季业绩下滑，300多名干部主动申请降薪。
2003年，所有中高层公司集体“申请降薪”。
华为内部人士熟知的用了20年的“老大”任的工号，可能很快就要成为历史了。
2008年元旦前，包括任在内的所有工作满八年的华为员工，都要办理主动离职手续(即先“主动辞职”，再“竞岗”)，然后与公司签订1-3年的劳动合同；废除目前的工号制度，对所有工号重新排序。正在进行的人力资源体系调整，相对提高了员工的福利，“员工很满意”。在采访华为员工时，大部分员工都表示理解该计划，工资也确实有所增长。
(二)薪酬制度
1.高薪是第一推动力。华为将自己定位为国际知名的通信厂商。人才无疑是企业未来继续前行的动力。
2.动态分配机制动态分配机制是指包括他们在内的资本所有者的既得利益并不是一成不变的，只有通过不断的努力才能维持和扩大既得利益，从而有效克服员工的惰性。
3.独特的完全股份制。
4.高额奖金制度
5、体贴的福利待遇
(三)激励制度
1，实现正负激励制度的有效结合。
正向激励:基于员工的肯定、认可、表扬、奖励和信任。华为正向激励表
现在满足员工的物质和精神要求。
消极动机:当组织成员的行为不符合组织目标或社会需求时，组织会惩罚或批评它，使其弱化、淡化，从而抑制这种行为。
2.华为的激励体系:
(1)分而治之的岗位管理:实现岗位工作的有效分工和默契配合，同时实现岗位职能的稳定实现。
(2)推行绩效导向制:根据员工对企业所做的数量、质量、成本等贡献来评价员工，根据结果来看结果。
(3)末位干部淘汰制度:单位排名末位的被淘汰人员，可以给工作表现不好的人一个警告，督促每个员工努力工作。
(四)知识型员工管理
2000年下半年，华为发布了《内部创业管理规定》，规定所有在公司工作两年以上的员工都可以申请离职，成为华为的代理人。公司对创业员工的优惠扶持政策是提供相当于员工所持股份价值70%的华为设备，还有半年的保护扶持期。如果员工半年内创业失败，可以回到公司重新安排工作。
比如，深圳华为集团为了解决庞大的机构和老员工问题，鼓励内部创业，将华为的生产、公共交通、文英餐饮业等非核心业务和服务业务社会化，先后成立了广州鼎兴通信技术有限公司和深圳华创通公司。这些创新型公司依托华为强大的经济实力和市场份额，为其产品提供相关的技术服务，同时也成就了企业内优秀员工的创业梦想。
补充:内创是由部分有创业意向的员工，在企业的支持下，在企业内部承担一定的业务内容或工作项目，开始创业，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式既能满足员工的创业欲望，又能激发企业内部活力，完善内部分配机制。是员工和企业双赢的管理制度。
(五)独特的企业员工文化
1，狼文化
华为创业以来，一直在弘扬鬣狗精神。任郑飞在题为“华为的红旗还能打多久”的演讲中提到“一个企业要想前进，必须发展出一群狼。狼有三个特点。一个是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、无私奉献的进攻精神。第三是群体斗争。从华为的实践来看，华为特种狼精神的本质在于追求优秀的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
2.垫状文化
在创业初期，华为的R&D部门只有五六名开发人员。在没有资源和条件的情况下，我们以老一辈科技工作者为榜样，无私奉献，艰苦奋斗。大家努力弥补短板，刻苦学习，夜以继日地研发、验证、测试产品和设备...没有假期和周末，没有白天和黑夜。当他们累了，他们就睡在地板上，醒来后继续工作。这是。强调努力工作，奖励努力工作。
狼性文化华为从创业开始就一直在弘扬鬣狗精神。任郑飞在题为“华为的红旗还能打多久”的演讲中提到“一个企业要想前进，就要培养一群狼。狼有三个特点，一是嗅觉敏锐。二是不屈不挠、无私奉献的进攻精神。第三是群体斗争。从华为的实践来看，华为特种狼精神的本质在于追求优秀的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
三，华为人力资源管理存在的问题
(一)、员工持股问题:
1，过于关注核心层和中间层，忽视新员工的管理。
华为电气实行员工持股制度，股权分配强调持续贡献，主张向核心层和中层倾斜。华为电气的基本做法是将价值评估结果转换成奖金，然后将奖金转换成股权，再用这个剩余索取权分享公司利润。
2、员工薪酬体系的缺失。
华为没有制定出合理的、易于操作的软件指标考核方法。例如，在工资方面，资格通常被用作职能工资制度的基础。
㈡职业发展中的问题:
工作发展主要是指组织对员工工作发展的管理指导和对员工发展的一系列管理。它们与员工激励的关系主要体现在两个方面:组织对员工的关心和员工通过组织帮助满足自己更高层次的需求。如果组织对员工的岗位进行管理，为员工创造条件，让他们有机会获得一个有成就感和自我实现的岗位，那么，再凶也不难。而华为对员工的岗位发展不够重视，也没有相关的制度来支撑。
四。存在问题的原因分析
1，缺乏动态适应原则:
对于华为来说，在企业内部的人事制度中引入了“公平竞争、机会平等、择优录取”的原则。但是，华为没有处理好竞争和公平。
2.缺乏文化凝聚力原则
企业文化凝聚力是企业凝聚力的主要内容和载体。没有凝聚力，企业就无法吸引和留住人才，企业就没有竞争力。