毕业论文企业资金短缺的原因及解决方法:应从哪些方面入手？

煤炭企业资金短缺的原因及对策1.1粗放式管理挤占了有限的资金。由于机构重叠，人浮于事，物是人非。这样企业的资金就像一块“蛋糕”，被分割成几小块，发挥不了应有的作用。政企分开，企业办社会，违背了企业作为独立的经济组织和营利性组织的性质，使其负担沉重，难以发挥其经济职能；在成本管理上，没有按照“产量×价格-成本=利润”的理论来控制成本，没有按照投入产出的关系来使用资金，没有认识到市场竞争最终是效益竞争，而效益竞争的基础在于成本控制。效益好的时候，不注重成本管理，尤其是在增加人员、采购原材料、销售产品的过程中。我们铺张浪费，忽视单位成本，使得资金体现在成本中含金量不高，投入产出不成正比，最终导致产品价格高，销售受阻。为了维持矿山的正常生产和正常延续，不得不采取赊销的方法，赊销的结果是货款难以收回，为了收回货款，不得不投入新的人力和财力。同时，生产所必需的原材料不得不用现金购买，这也造成了资金短缺。过去煤企实行的财政补贴也形成了个别企业大手大脚花钱的陋习，导致企业建豪华办公楼，买豪车，竞相出国。管理上存在问题，喜出望外，违反经济社会发展规律上马建设项目，搞重复建设，导致个别企业开工当天就亏损。据《煤炭信息报》报道，1997年，为解决煤炭企业困难，国家对煤炭企业办三产项目实施了62亿的有息贷款。结果，五分之二的项目亏损，五分之一盈利，五分之二持平。这种情况说明我们的管理水平和能力还是有问题的。1.2过去市场适应性差。在市场供不应求的时候，不存在煤难收的问题，同时也掩盖了企业管理中存在的问题。当时企业表面繁荣，对银行的还贷和利息了解不够，形成了潜在的压力。企业进入市场后，过去存在的问题只关注生产过程的成本管理，而忽视了企业对成本变化的外部影响。这些问题暴露出来:他们没有为不断变化的市场做好准备，市场适应能力差。尤其是近几年，煤炭供大于求，销售困难的市场局面出现后，一旦煤炭销售困难，更是头痛医头，脚痛医脚，只顾卖煤，不计成本，造成新的资金短缺。1.3企业的短期行为市场经济是法治经济，经济活动和经济关系都要纳入法制轨道。过去企业领导是上级任命的，只体现了上级意识，缺乏激励，导致管理者和生产者没有做好企业的积极性。所以他们在任的时候，注重追求更多的政绩，更多的分配，更多的人气，却忽略了管理和投入。尤其是总承包的前几年，先在好的地方采煤，完全不考虑未来，导致采比失衡，行为短期化。如今由于以上原因和市场原因，挖矿成本过高，资金紧缺。1.4不活跃的管理机制也是企业资金短缺的原因。以前员工吃的是企业的同一锅饭，企业吃的是国家的同一锅饭，所以同样的事情做的好和做的不好，同样的盈亏。总之，在国家财政的支持下，企业的生产经营指标依靠行政命令而不是科学决策，导致效率低下，灵活性差，缺乏稳定性和权威性。由于机制原因，煤炭企业中形成了后官不理前账的现象，甚至前项目还没做完，邮局又回来重新创业，使得有限的资金白白浪费。与此同时，企业职工和机构数量逐年扩大，资金占用率和利用率也逐年提高，但煤炭和木炭的产量与生产人员和资金的贡献率不成正比。据《中国煤炭》杂志报道，美国一个年产300万吨的矿井，生产管理人员不足150人，而我国至少有2000人，相差10多倍。2解决资金短缺的方法企业资金的短缺和紧张告诉我们，实施有效的资金管理越来越重要，资金管理要体现“量入为出”的原则。鉴于煤炭行业的特点，要解决资金短缺的矛盾，必须改变企业的运行机制，如产出机制、投入机制等，从预测、决策、控制、计划、考核等方面对企业未来的发展提出相应的目标，并根据这一目标合理确定资金的周转次数，提高资金的使用效率。要对现有资本含量和预计使用成本，以及必须使用的资金有一个清晰的认识；有偿还银行贷款和利息的计划和安排。在此基础上，正确评价过去资金使用的效率，总结过去资金管理中存在的问题，需要吸取的经验教训，最终实现经济效益最大化，以最小的投入实现最大的产出。做好可控成本控制，这样可以提前知道成本会发生多少，发生什么项目，可以预测结果，达到利益最大化的目标。如何解决企业资金短缺的问题，笔者认为应从以下几个方面入手。2.1加大企业改革。应尽快建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，形成以产权关系“层级化”为目标的多层次物业管理体系。按照“法人财产”原则，克服和杜绝“人人拿人人”的弊端，让“投资者”负责。要按照“市场化”运作，实行优胜劣汰，实行“科学管理”，用激励约束机制调整所有者、经营者、员工之间的关系，按照“公司化”运作，按照公司法经营企业。总之，通过企业所有权和经营权的分离，使企业在经营过程中的资金筹集、投资、收益分配和日常资金管理合法、合理、有效，资金管理及时、适当、适度，从而降低经营成本，提高资金使用效率，防止资金短缺。同时，要建立健全财务制度，解决企业因“一支笔”审批资金，没有建立有效的制约和监督机制，导致资金流向不合理，资金使用量过大，资金浪费的问题。按照公司法和现代企业制度的要求，合理规定费用标准，贯彻量入为出的原则。在此基础上，建立权责利相结合的管理机制，做到投资决策失误有责、有账、有损失的追究。同时，进一步完善内部考核和奖惩制度，强化企业审计制度，避免资金流失。2.2为最大限度地提高资金利用率，需要推广邯钢的成本倒置算法和海尔的OEC管理方法，建立成本责任制，明确各部门、各单位在生产经营过程中应承担的经济责任，明确成本归属，掌握市场价格、市场供求状况和企业盈亏目标，确定经济指标，将各单位、各工序之间的经济技术成本横向分解到各单位、部门，纵向分解到每个人、每个岗位。在划分核算单位的基础上，经济管理和资金分配管理按市场运作，市场主体之间由过去的“供应关系”变为“有偿使用关系”，强化成本意识，提高资金使用效率。根据成本反演算法，也要做一级核算，上一级为下一级提供成本参数，下一级保证上级的质量要求。同时，针对以往煤炭企业粗放经营的弊端，合理确定煤炭产品的盈亏平衡点，帮助管理者正确认识产品销售与企业利润的关系，员工收入与企业长远发展的关系。企业的销量必须超过保本点，只有超过保本点销量提供的毛利，才能为企业提供新的资金。有了资本的投入，还要考虑利润最大化、风险因素、生产能力、市场分析。总之，要把握一个原则:销售价格的提高可能导致销售额的减少，合理的销售价格，可以增加销售额，加速资金流动，减少资金短缺。2.3为了控制资金流向，管理会计制度的建立应从基层单位入手，建立区队、部门的会计制度，使其成为相对独立的成本利益主体、责任主体和控制主体；其次，根据内部成本决策、资金管理、效益考核和奖惩的需要进行成本核算；再次，根据行业特点，在产销量主核算中，加强资金管理，避免无效投资，做到花钱不花，达到少花钱多收益的目的。要改革过去的管理体制，变无偿供应为有偿使用，划分使用资金的单位和部门，分流非煤生产者，逐步将企业办的社会公益事业引入市场，实行有偿服务，确保优胜劣汰。对此，可以借鉴铁法矿务局的做法，将幼儿园、学校、医院、教育中心、招待所从原煤生产成本中剥离出来，深化房改，实行物业管理；公务用车集中管理，实行定额收费、有偿使用，节余部分按比例奖励员工；合并后的机构将可以收费管理的福利项目承包出去，矿务局不给他们增加工资负担，让他们去市场创造效益，增加利润。比如将有线电视、印刷厂等三个小厂全部投入市场，使企业有限的资金投入到前景看好、见效快、效益高的新产品开发项目中。加强企业资金管理。可设立两级内部核算中心，由矿务局和矿内采掘单位的资金管理统一统筹资金管理，控制费用支出，降低生产成本。按照以成本否定工资，以效益否定奖金的原则，尽量减少投入，减少支出；在采购原材料时，可以采用零库存或负库存的方法，减少资金占用，最大限度地提高资金利用率。对此，可以采用比价招标的方式，谁的质量好，价格低，供货及时，就用谁的；二是通过修旧利废、避峰节电、推广新科技项目等手段，降低生产成本；第三，减少煤炭库存。库存过多也是挤占资金的一个方面。煤卖不出去，货款很难收回。此外，风和太阳也造成了损失。同时，企业还应建立收支两条线的管理方式，确保收入有来源，来源准确；支出是有目标的，目标是合理合法划算的。企业管理必须根据市场变化合理组织生产，提供市场所需的优质产品，调整产品结构和企业营销策略，以新技术、优质低价的产品占领市场。这样才能增加效益，缓解资金短缺。