企业供应链成本管理论文

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企业供应链成本管理论文1一、辽宁省企业生产设计成本管理现状

在企业的生产设计中，为了缩短产品研发周期，快速抢占市场，没有把产品开发作为企业发展的重要环节来管理。这个问题突出表现在产品开发缺乏匹配的评估机制，没有对产品的设计质量进行详细的分析，没有对产品能否投产进行充分的认证，导致产品生产阶段前期工作的积压，并会因为反复的修改和返工而导致开发周期的延长和开发成本的增加。此外，企业各部门之间在产品设计和生产方面缺乏沟通机制和管理机制，很容易导致合作的混乱和低效。作为企业生产线员工，缺乏成本控制意识；作为生产经理，他过分强调产量目标；作为生产计划员，与物料计划员缺乏沟通，会导致生产工作与设计工作难以紧密结合，沟通不畅导致频繁停线换线的问题。可见，辽宁企业生产设计成本管理中存在以下问题需要引起足够重视:一是开发周期成本管理缺失；二是产品开发效率低；三是员工缺乏强烈的成本控制意识；四是部分生产流程需要合理化；第五，物料计划和生产计划之间的沟通和交流需要加强。

二，辽宁企业供应成本管理优化策略

(A)围绕成本管理优化业务流程系统

供应链成本的有效管理要求辽宁企业构建一个相互关联、动态的、能够快速响应的业务流程系统。在这个过程中，企业要注重业务流程的整合，围绕成本管理优化管理模式，从管理权限、管理职责、管理结构等方面构建科学的成本控制体系。成本控制组织体系的构建需要满足以下要求:一是企业供应链控制组织体系的构建需要适应企业产品的特点；二是注重在提高成本管理有效性的基础上调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度和管理层次进行合理控制；三是要构建与企业内部成本管理相适应的架构；四是在保证业务流程各要素独立性的基础上，实现业务要素的协调与合作；第五，业务流程中的所有要素都需要有制衡和激励机制；第六，需要使用动态经济评估指标来测试供应链中业务的运作有效性。因为辽宁现有的供应链网络不是企业的简单相加，需要挖掘供应链管理模式的优势，发挥其优势，以降低供应链管理的成本，同时优化调整单个企业的业务流程。事实上，在现代成本管理中，业务流程再造的价值已经被揭示和认可，因此有必要运用业务流程再造理论来优化辽宁省企业的供应链管理成本。在业务流程再造的实践中，需要从内部业务流程优化和企业间业务流程优化两个方面进行。从内部业务流程优化的角度，企业应该认识到，业务流程再造是供应链环境下企业提高运营效率、降低管理成本的有效切入点。比如在采购部门和生产部门的业务关系中，传统的业务流程不仅复杂，而且涉及的部门也比较多。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑，实现两个部门之间的信息和数据共享，从而简化业务流程，对降低运营成本具有重要意义；从供应链中节点企业之间的业务流程来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商可以利用互联网进行业务联系。与传统的手工业务处理相比，电子商务显然更加便捷，而且在电子商务中，企业之间的一些业务可以合并，这将极大地改变业务流程。

(二)加强成本控制的制度化。

供应链成本管理的制度化可以在企业内部构建系统化的供应链成本管理体系，保证供应链成本管理体系。企业要想将供应链成本管理作为发展的重要战略，就必须将供应链成本管理制度化，以促进供应链成本控制的长远发展。从企业供应链成本管理制度化建设的角度来看，包括企业生产资料管理制度化、成本分析制度化、管理程序制度化、控制手段制度化、管理环节制度化、管理程度制度化、管理组织制度化。这些系统可以对企业供应链成本管理中企业工作的优化产生重要的影响和作用，也是企业进行成本控制和成本管理的第一步。在构建供应链成本管理体系的过程中，供应链成本管理体系应具有灵活性和稳定性的特点，同时应有明确的成本管理流程，在成本管理职责的划分上应清晰可追溯。

首先，目标成本是供应链成本控制系统中的一个重要基准。目标成本体系需要以工程技术人员和产品设计开发为核心，需要采购人员、生产管理人员和财务人员共同参与体系的制定。该系统的制定可以使企业根据自身的发展现实、管理流程和生产技术对供应链管理的成本进行预测，从而为成本控制计划的制定提供依据；

第二，预算体系和预算执行体系是企业供应成本控制体系的重要组成部分。企业可以根据产品订单对一段时间内的产品销售情况进行预测和统计，得到预测结果和各部门的成本预算。主管领导、财务总监和财务部门审核批准这些预算后，就可以在财务部门的监督中使用。预算在企业中的执行应受到财务部门和其他部门的监督和维护，以确保企业能将供应链成本管理控制在一定范围内。

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业很难依靠传统的成本控制方法，比如通过控制单位产品的材料消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率来控制人工成本，通过提高产品产量和扩大生产规模来降低单位产品的固定成本。即使在20世纪70年代以后，及时制造、看板管理、精益制造、价值工程和全面质量管理等管理技术和方法也出现了。随着技术进步，工资上涨，需求变化，企业在上述方面的成绩越来越低。在此背景下，供应链管理作为一种全新的企业成本管理模式应运而生，并得到了迅速发展和完善。

一.供应链和供应链成本

(一)供应链的概念和特征

1.供应链的定义。供应链是围绕核心企业的功能性网络链结构，通过控制物流、信息流和资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连接成一个整体，从采购原材料到制造中间产品和最终产品，最后通过销售网络将产品送到最终用户手中。

2.供应链的特征。供应链的特点在于它的网状链结构，而不是单一的链结构。整个网络链结构是由终端用户需求驱动的，所以它最基本的特征是面向用户需求；提供高度整合过程中获得的产品和增值服务；供应链中的每一个环节都可以看作是包含供求关系的一个节点；而供应链体现了物流、信息流、资金流等多种形式。

供应链成本

1，供应链成本。供应链成本是指从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的各种成本。供应链成本包括链上所有企业及其供应链活动中与产品生产和服务提供相关的所有环节。

2.供应链成本的构成。供应链活动主要关注满足客户需求的产品或服务。通过采购、制造、分销、零售，形成连续的物流、信息流、资金流，同时发生相应的成本，构成供应链的总成本。根据苏沃林在其著作《供应链成本管理》中的观点，供应链成本包括三部分:①直接成本是指单个企业在生产产品过程中发生的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本；(2)间接成本(作业成本)是指在制造和向用户分销产品的管理活动中发生的与产品生产无直接关系的费用；(3)交易费用，包括为了协调、控制和适应彼此的交易关系而与供应商和用户进行信息和沟通活动所发生的费用。

(三)供应链成本管理的特点

供应链管理的作用是通过对所有供应环节的系统设计和管理，使企业更好地满足客户的需求，优化供应链系统的总成本。与传统成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点:

1，不同于传统的生产导向，是一种需求驱动的成本管理模式。以客户需求和客户订单为生产和采购的驱动力，控制占用成本。张瑞敏将市场经济称为订单经济，即通过建立ERP、CRM等信息技术支持系统，设计更加灵活的生产能力，以市场需求为企业管理的导向。需求带动生产，即只有在有市场需求的情况下才组织生产，企业的产、供、销等经济活动要及时、适度，以减少库存资金占用费用、仓储费用、存货损失和价值损失。

2.传统成本理论认为，提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产经营必须依靠大量库存，所以这种成本管理的目标只是单纯追求企业成本与服务水平的平衡。但是在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标是可以同时实现的。一个有效的例子是美国国家半导体公司。在两年时间里，该公司关闭了全球6个仓库，并从新建立的中央配送中心向客户空运微芯片，不仅降低了2.5%的销售成本，还缩短了47%的交货时间，增加了34%的销售额。

3.成本管理的范围从生产领域延伸到开发、设计、供应和销售领域。传统成本管理往往更注重生产领域的成本控制，而将其他环节的成本视为生产和销售产品的额外成本。然而，随着科技的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈下降趋势，而与产品设计、供应、服务和销售相关的成本却在上升，金额甚至超过了生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%，于是出现了物流管理，通过企业流程再造和物流系统设计来降低成本。

4.成本管理活动是分层次和整体的。供应链的完整性体现在企业自身流通环节的整合以及与上下游企业的整合。它要求企业在三个层面权衡企业的成本:战略层面，主要包括合作伙伴的评估与选择、仓库布局、数量与存储能力、物流网络中物料的流向；战术层面，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年度或季度为基础进行重新评估；操作层是指生产计划流程、提前期预估、运输路线安排等日常决策。

5.多元化的管理方式。供应链管理的有效实现主要是通过企业间信息技术和供求信息的整合，建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)、电子商务系统(E-commerce)等技术支持系统，从而改善企业的传统业务流程，降低系统成本。

二，我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱。供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但是由于理论的不完善和实践经验的缺乏，虽然一些企业已经在实践。

实施了供应链成本管理，但没有系统的成本管理和控制体系。大多数企业的成本管理思想仍然简单地停留在传统成本管理的基础上，只想费用最小化，降低成本，而不是把供应链网络中的所有企业作为一个整体来对待，通过业务流程再造消除各个企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全体员工的成本意识。因为企业的成本表现为生产经营全过程中物化劳动和活劳动的消耗，成本的形成是企业内部各部门、各环节各种要素和活动相互作用的结果，成本控制的主体应包括对企业成本形成负责的影响者和参与者。因此，成本管控不仅仅是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一个企业、部门和员工都是成本形成的影响者，是成本控制的参与者和实施者。

(二)缺乏整体成本效益观念

长期以来，一些企业成本管理的指导思想是尽量减少支出，降低成本，并将成本波动作为评价企业绩效的重要依据。这种片面追求降低成本的做法忽略了产品质量、产品风格和包装的提升。虽然节约了成本，但是造成产品积压，无法实现价值。供应链管理下的企业成本管理在寻求降低成本的同时，应注重系统整体效益的提高。

(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链上的企业都是独立的个体，企业之间的利益分配往往存在矛盾，没有实现真正的互信。因此，为了相互合作，供应链上的企业都是通过具有法律约束力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业面临的一个难题。如何选择合作伙伴，选择什么样的合作伙伴，一直没有很好的解决。企业尚未针对上述问题制定相应的标准。

(四)供应链管理容易出现信息失真。

由于利益目标的冲突，获得的信息比较分散。企业往往不会把获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。比如在采购过程中，采购方处于有利地位，往往会截取一部分需求信息，人为设置沟通障碍，而供应商也隐瞒一部分信息，双方限制有效的信息沟通，会导致信息不对称，信息不对称的后果是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是非常重要的。

(五)缺乏主动进攻市场的动力和热情

外部资源利用率低，没有与上下游企业形成战略联盟。很多企业还停留在单一生产管理的思想上，即只愿意按照自己的工作制度安排生产计划，而不愿意配合外部环境。由于上下游企业的生产力不同，很容易在供应链中形成高库存。因此，要在供应链合作伙伴中树立大物流的理念，提高企业的同步制造水平。以前企业认为自己拥有的就是资源，这是不够的。应该从注重对现实资源的管理转向对虚拟资源的利用，即将资源管理延伸到合作伙伴，上下游企业甚至客户都可以看作是自身资源的拓展。

(6)标准成本会计限制了公司的业绩。

公认会计准则(GAAP)要求企业使用标准成本会计进行对外报表，这限制了销售会计的发展。而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计要求企业拥有面向顾客的信息。企业应逐步改变其财务和会计职能，改进原有的标准成本核算，以适应供应链管理的需要，并使组织关注供应链的运作结果。

(7)缺乏对用户服务和合作伙伴的评价标准和激励机制。

本位主义使激励机制侧重于部门目标和企业自身目标，孤立地评价部门和企业的业绩，导致部门和企业片面追求自身利益。物流和信息流往往扭曲，产供销体系没有形成链条。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的评价标准。对于下游企业来说，供应链中上游企业的作用不是简单的提供物料，而是以最低的成本提供最好的服务。此外，在实施供应链管理之前，企业还应将其业务目标与现有能力和绩效进行比较，找出现有供应链的明显弱点，与关键客户和供应商建立供应链的长期目标，并制定从现实向理想供应链目标过渡的行动计划。供应链上的企业都是独立的个体，企业之间存在利益分配的矛盾。信息的共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业中。每个成员企业都会担心核心企业滥用信息，占用额外利润，导致利润分配不均。主要原因是没有针对整个供应链企业的绩效评价和激励机制。

三，供应链成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先，提高整体意识。要把供应链全网络链中的所有企业视为一个整体，消除所有企业的自我保护和保护主义，实现整个供应链的优化。

其次，让每个企业意识到自己在供应链中并不是孤立存在的，各个节点企业要紧密联系，环环相扣，形成一个有机整体。只有把各个节点的企业有机地联系起来，相互信任，相互合作，才能充分发挥供应链成本管理的优势，使供应链总成本最小化。只有这样，才能达到降低供应链总成本的目的。

(2)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中企业之间的协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运作的基础，也是集成供应链管理的核心。合作关系是建立在相互信任的基础上的，哪里有合作，哪里就需要信任。供应链上的企业都是独立的利益主体，存在利益共享的矛盾。因此，供应链管理最重要的部分就是供应链合作伙伴之间的信任关系。为了加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，必须谨慎选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时要强化合作竞争的观念，* *承担风险、责任和成本，* *享受成果和收益，形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制。

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调和调控需要建立在各节点企业高质量的信息传递和共享的基础上。信息共享使供应链的所有成员能够更好地制定生产、销售和库存计划，顺利实施目标成本，在降低成本的同时提高最终用户的满意度，促进供应链成员之间的相互信任。可见，信息在供应链成本管理中起着非常重要的作用。因此，供应链企业必须获得足够的信息，以提高客户满意度，同时降低供应链成本。

(四)建立绩效考核和激励机制

通过业务流程再造，建立完善的供应链成本管理体系，控制整体成本，实现整个供应链的优化。还要建立相应的绩效考核和激励机制，对整个供应链的运作效果和合作关系进行评估。以便有效实施先前的措施。供应链成本管理的组织应建立绩效评价指标，制定考核标准，评价各节点企业的运营绩效以及自身运营绩效对上下游节点企业或整个供应链的影响。评估应以顾客满意度和成本控制指标为基础。顾客满意度的衡量主要包括质量、价格和及时性。如合格率、退货率、投诉率等。都是考核的内容。成本指标的考核主要是比较目标成本和实际成本，分析目标成本的完成情况和改进情况。考核结束后，根据考核结果评估各节点企业对整个供应链的贡献，并据此制定合理的分配标准进行利润分配。为了改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励和各成员企业的激励两个方面。企业对员工的激励可以通过以下措施来实现:及时关注员工的工作表现并进行评估，制定适合员工的培训和学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，以及休假和医疗保健计划。当然，与成本控制相关的激励措施要更加突出，以达到通过激励增强员工成本意识的目的。可以采取以下措施对成员企业进行激励:组织要保证考核标准和分配标准的合理性，根据分配标准合理分配利润；时刻听取各节点企业的意见，补充修改绩效考核和面签机制；核心企业要与下属企业保持良好的沟通，下属企业要时刻关注上下游合作伙伴的运作；保证各节点企业间长期稳定的合作关系，减少因信息不对称而产生的相互猜疑和纠纷，使成员企业在良好的供应链环境中愉快合作。

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