人力资源审计报告

首先，简单回顾一下历史

人力资源管理审计是管理审计的一个组成部分，其起源可以追溯到20世纪30年代。65438-0932年，由英国机械工程师学会、英国生产工程师学会、英国管理协会会员、管理专家罗斯撰写的《管理审计学》在英国伦敦出版，可以说是第一部论述管理审计学的著作。罗斯在《管理审计》一书中，主张以职能部门评价和绩效评价为核心的管理审计，即考察和评价各职能部门的效率和绩效，其中自然包括对人事部门及其活动的审计和评价。

管理审计，包括人力资源管理审计的另一个先驱是詹姆斯·麦肯锡，他是美国管理协会(AMA)的主席。他创造性地主张在企业中定期进行管理审核，包括审查企业的总体目标和政策。未来或持续的规划、人员、管理和财务状况，实现从整体到个体、从每个分支机构到所有经营活动的全面分析和评价。应该说，在麦肯锡时代，人事管理审计已经在管理审计中明确提出。

20世纪50年代，杰克逊·马丁戴尔成为美国管理协会主席后，对数百家美国大公司进行了管理审计，促进了管理审计实践的发展。马丁戴尔在1950出版的《管理的科学评价》一书中，系统阐述了一个组织中管理能力的评价，明确提出了10的评价标准，其中公司的组织结构、董事会的绩效分析、经理的评价都属于人事管理的范畴。尤其重要的是，人事管理审计已经被明确表示为美国注册会计师管理咨询服务的九大领域之一，即综合管理、财务、生产、销售、行政、采购、运输、人事、研发。

在此期间，许多国际会计公司都设立了管理咨询部门，提供人事管理审计服务。例如，安永兄弟合伙公司将战前专门从事税务和管理咨询的服务部重组为管理服务部。管理服务部的职责是为会计公司和客户提供数据处理、运筹学、组织和人事、会计和预算以及市场营销方面的专业知识。

在管理审计和咨询发展的过程中，人事管理审计也开始表现出相对独立的特点。65438-0955年，纽约麦格劳-希尔公司出版了托马斯·J·J·卢克的《人事管理审计与评价》，这应该是第一本人事管理审计书。

20世纪60年代中期，美国工业会议委员会出版了《高级管理人员人事管理审计与报告》。这份报告是美国工业会议委员会发表的“人事管理政策研究”系列的第三份研究成果。其目的是为公司提供一种了解人事管理政策和程序是否得到实施的方法。在这里，人事管理审计被定义为对决定公司人事管理有效性的人事政策、程序和做法的分析和评估。

20世纪七八十年代，随着美国公共事业管理审计的加强，人力资源管理审计也得到了加强和发展。从6月1974到6月1975到10月65438，纽约州公共服务委员会(PSC)对所有9家私营电力公司和燃气公用事业公司进行了管理审计，它们都接受了人力资源管理审计。

20世纪80年代，美国纽约州公共事业管理审计的经验引起了广泛关注。美国霍夫斯特拉大学(Hofstra University)管理学教授霍华德·格林鲍姆(Howard Greenbaum)发起并组织了对美国纽约州公共事业管理审计实践的系统调查，并发表了一份报告，该报告将管理审计作为一种管理工具纳入其中。报告共分八章，其中第五章专门讨论和分析人力资源管理审计。根据Price water house Accounting Company在1979进行的调查，管理审计的范围主要包括12职能领域，包括执行管理、系统规划和设计、组织结构、燃料管理、财务管理、人力资源管理、生产效率、公司供应服务。

自20世纪90年代以来，人力资源管理审计在实践和理论上已经成为一个相对独立的管理领域。除了管理咨询公司(包括会计师事务所和审计事务所)提供越来越多的人力资源管理审计咨询服务外，政府、企业甚至非营利组织也越来越重视人力资源管理审计，这种实践发展也体现在理论研究和专业教材中。人力资源管理审计逐渐成为人力资源管理教材中的独立章节，有专门的人力资源管理审计书籍。例如，在1999中，Paterson的《人力资源管理审计》已经出版了第三版。关于人力资源管理审计实践的最新著作是《人力资源项目评估手册》,该手册由杰克·爱德华兹、约翰·斯科特和纳姆伯里·拉朱编辑。为内部实施人力资源管理审计和专业咨询公司提供审计咨询服务提供了完整的指南。

人力资源审计虽然经历了70多年的发展，但无论从学科史还是审计咨询实践来看，都还不成熟，其深入发展才刚刚开始，这在人力资源审计的定义和结构的经典文献中可以清晰地反映出来。

二，战略人力资源审计的结构

在简要回顾了人力资源审计的发展之后，我们有必要了解一下人力资源审计的内涵是什么？换句话说，人力资源审计是如何定义的？它的结构是怎样的？人力资源审计代表性的定义来自米耶科维奇和布德罗·德斯勒、多伦和舒勒·科伊、奥拉拉和卡斯蒂洛，SDW模型是对人力资源审计结构的典型概括。

Mijlkovic和Boudreau认为，人力资源审计与财务和税务审计一样，考察的是人力资源政策和业务是否得到执行和遵守；每个员工的绩效考核是否在规定的日期内完成；是否对离职员工进行了离职面谈；新员工加入，医保是否正常工作；每项活动或程序是否按计划进行，是否分步实施，是否有合适的个人参加，等等。许多人力资源部门将人力资源审核视为质量管理过程中的另一个步骤。审计可以揭示事情是否按计划进行，但不能揭示业务是否正当，这些业务是否互补，是否与公司目标的实现有关。

与Mijlkovic和Boudreau更关注人力资源审计的“事务”不同，Desler更关注人力资源审计的“标准”。他在《人力资源管理》一书中写道:对于任何一个企业来说，人力资源管理审计都是最基础的工作，这项工作的目的就是让企业的高层管理者认识到人力资源管理的效果。人力资源管理审计通常包括两个部分，即调查企业的人力资源管理应该是什么样的，以及实际上是如何做的。“应该是什么”是指广义的人力资源管理部门的使命和目标。它表明了人力资源管理基于什么样的哲学或基本观点，决定了人力资源管理的基调。“他们实际上做得怎么样”指的是对实际人力资源管理的理解。

多伦和舒勒的定义试图兼顾“商业”和“标准”。更重要的是，他们提出了一个“广义”的定义。多伦和舒勒将人力资源审计定义为对企业所有人力资源政策和计划的系统化方法。规范性评价。其要点包括:如何提高人力资源部门的运营能力；人力资源部门当前的目标和战略如何支持企业的目标和战略；人力资源部门如何执行各种人力资源职能，如配置、绩效评估和处理不满。与财务审计类似，人力资源管理审计依赖于现有记录，如人力资源预算和分配。培训和发展项目的类型和数量以及绩效评估记录。因此，审计可以全面包括所有项目，也可以选择性地针对某些项目。

或许正是因为Coy的专业背景，他对人力资源审计的定义更具“操作性”。人力资源审计是审查与一个组织的人力资源职能有关的政策、程序、文件、制度和做法的过程。人力资源审计的目的是揭示组织的非营利人力资源系统的优点和缺点以及任何需要解决的问题。人力资源审计本身是一种诊断工具，而不是处方工具。它可以帮助明确组织缺少或需要改进的功能，但不能指出组织应该做些什么来解决这些问题。其最大用途在于支持组织根据诊断结果采取行动，促进人力资源职能最大限度地支持组织的使命和目标。

Olara和Castillo于2002年发表了一篇关于人力资源审计的定义和内涵的论文。Olara和Castillo认为，直到职能审计出现，审计才变得越来越具体。职能审计的目的是在公司的职能范围内进行诊断、分析、控制和提出建议。人力资源审计是一种职能审计。因此，人们首先想到一个定义方法:人力资源审计是在人力资源管理领域对未来的人事活动进行诊断、分析、评价和评估。人力资源审计是公司管理的基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，还包括广泛的审计，以确定公司未来的人力资源管理活动。因此，人力资源审计必须履行两项基本职能:

第一，为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，这个信息系统的反馈提供了有关环境的信息。

其次，人力资源审计必须是一种控制和评估现行政策和程序的方法。

奥拉拉和卡斯蒂略的定义显然是最全面的。基于对这些定义的理解和对概念定义进行简化和概括的需要，特别是考虑到人力资源管理在实践中对一个组织的战略发展的价值，并由此考虑到人力资源审计作为一种管理工具的战略性质，作者对战略人力资源审计的严格定义是:根据特定的标准，采用综合的研究和分析方法，对组织的人力资源管理体系进行全面的考察、分析和评价， 从而为改进人力资源管理职能和解决问题提供方向和思路，进而为组织战略目标的实现提供保障。

SDW模型将战略人力资源审计从一般定义细化为战略人力资源审计结构(见图1)。该模型将人力资源审计分为四个方面:公司战略审计、人力资源制度审计、管理规范审计和员工满意度审计。公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策和实践与组织战略计划的一致性，以及组织战略与环境和使命的一致性。人力资源系统审计的重点是评价人力资源的职能、系统和活动及其对组织、社会和员工目标的贡献。确定负责人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持和体现组织战略，评估政策和程序，抽样并记录和分析数据，准备并在报告中提出改进建议。管理标准审计的内容是评价管理者遵循人力资源政策和程序的程度，以便发现错误并确保及时纠正和满足未满足的要求。员工满意度审计是评价员工对工作相关事项的满意度及其对人力资源管理实践和制度的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等。，并解决预算内的资源供给等限制。

然而，从战略人力资源管理的角度来看，一个明显的问题是SDW模型不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的现有研究成果的分析以及对管理实践和管理咨询经验的提炼，作者提出了FRAIP模型，试图全面反映战略人力资源审计的逻辑结构。

FRAIP模型也可称为战略人力资源审计大楼，其完整结构由五部分组成:审计大楼的屋顶是战略人力资源职能审计(FA)；该架构的两大支柱是战略人力资源规则审计(RA)和战略人力资源行动审计(AA)。战略人力资源基础审计是审计建设的基础；战略人力资本审计构成了该建筑的核心部分，因为人是动态的战略资源。作者开发的战略人力资源审计FRAIP模型突破了这一学科的零散结构，走向了系统化阶段。

战略人力资源职能审计的核心任务是确定人力资源管理职能是否能在战略上支持组织战略，或者组织的人力资源职能与行业的“最佳实践”相比差距在哪里。它包括:人力资源职能的战略性审计、人力资源职能的相容性审计、人力资源职能的整合性审计和人力资源管理的技术性审计。战略人力资源职能审计特别重视人力资源管理技术审计，因为技术是最基本的职能单位。

战略性人力资源规则是为实现组织的人力资源职能而进行的具体人力资源管理活动的行动规则，相对稳定，一切人力资源管理活动都必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则(法律)和内部规则(制度和流程)。在内部规则中，制度是实体规则，而过程是程序规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计、人力资源管理制度审计和人力资源流程审计。

战略性人力资源行动是实现人力资源功能价值的全过程，即所有功能只能通过具体的管理行动来实现。整个战略性人力资源行动包括行动的开始(人力资源管理计划)、行动的过程(人力资源项目)和行动的结果(人力资源绩效)三个方面。因此，战略性人力资源行动的审计自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计和人力资源绩效审计。

人力资源基础设施是人力资源管理的平台。战略性人力资源基础设施审计包括治理结构审计和组织结构审计。职位结构审计和人力资源信息系统审计。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容包括人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值和收益审计以及人力资本趋势审计。

三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的职能是人力资源审计结构的自然结果。如果能进一步明确战略人力资源审计的本质，就能更深刻地理解战略人力资源审计对组织战略的作用和价值。战略人力资源审计有四个显著特点:关注问题、关注方法、关注基准和关注机制。

1.注意问题。我们现在的人力资源管理甚至管理咨询更注重“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而很少关注或者说不清楚解决方案的前提，有时甚至完全忽略了这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本解决不了任何问题，要么根本无法实施，要么可能产生更多副作用，严重损害组织的功能。战略人力资源审计的重点是将人力资源管理问题的分析放在首位，为提高解决方案的针对性做好基础准备，有效降低解决方案的副作用风险。所以它的核心是“防疫”。

2.注意方法。我们目前的人力资源管理实践或咨询方案都是利用判断方法来设计解决方案，而战略人力资源审计强调基于数据、事实和基准分析的研究和分析方法，强调研究方法的科学性、针对性和全面性，从而为提高解决方案的科学性和准确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为基础的。由于人力资源管理的法律局限性，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定的差距。由于整个组织的目标，战略人力资源审计应特别关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的差距。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定当前管理模式与最佳实践的差距。

4.注意机制。管理解决方案旨在解决问题和消除差距，但仅仅知道问题和差距是不够的，我们还必须掌握问题和差距的机制。此外，任何解决方案在实施前都必须进行分析，以确定该方案是否能真正解决我们想要解决的问题，发生事故的概率以及补救措施的选择。战略人力资源审计注重问题机制和方案机制的审计分析。

基于对战略人力资源审计本质的理解，我们可以深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织例行进行财务审计，以确保其财务制度的合规性。不幸的是，大多数组织从不审计人力资源政策、做法和结果，以确定它们是否需要改进或更加合规。但事实上，人力资源审计的实施可以发展出一个分析框架，使其能够确定在法律上缺失或难以抗议的雇佣惯例和政策；评价和测量实际和要求的绩效以及消除绩效差距的必要措施；评价人力资源管理的效果和效率是否与企业的规划战略相一致。

Schwind、Das和Waggerl详细总结了战略人力资源审计的价值:使人力资源与组织的战略目标保持一致；为人力资源的贡献提供具体和可核实的数据；提升人力资源的职业形象；鼓励更大的专业化；明确人力资源部和直线部门的职责和权限；激励政策与实践的一致性；确定关键的人力资源问题；及时遵守法律要求；帮助评估和改进人力资源信息系统等。

事实上，我们可以把人力资源审计的职能归结为两个层次:战略职能和管理职能。

人力资源审计的战略功能是为寻求更支持组织战略的人力资源战略提供前提和基础。通过审计，确定人力资源战略是否能有效支持组织战略，当前的人力资源职能是否与人力资源战略一致，人力资源规则、行动、基础设施和人力资本是否能支持人力资源职能。

战略人力资源审计的管理职能是为改善组织的人力资源管理提供前提和基础。其管理价值可以形象地概括为四种精密仪器:显微镜、测量仪、分析仪、导航仪。显微镜的作用在于根据法律标准、目标标准和实践标准，发现人力资源管理职能、规则、行动、基础设施和人力资本的差距；仪表的作用是确定间隙的性质，测量间隙的大小；分析器的作用是分析和研究差距产生的机理和解决的机理；导航器的作用是确定解决问题的方向和基本思路。

战略人力资源审计的价值也可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的成本是不可估量的。最典型的例子就是人力资源的法律审计。国家对人力资源管理的法律限制越来越多，这些法律也在不断变化。这使得该组织如果不能及时有效地遵守法律规范，将面临法律诉讼甚至高额罚款；还会使组织蒙受声誉损失，影响组织在市场和社区中的形象。

第四，结

战略人力资源审计是指按照特定标准，采用综合研究和分析方法，对组织的人力资源管理体系进行全面的检查、分析和评价，为改进人力资源管理职能提供方向和思路，为组织战略目标的实现提供科学支持。在此基础上，作者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计的完整逻辑结构。战略性人力资源审计对组织的战略作用是为寻求更具支持性的人力资源战略提供前提和基础。而其管理功能就是有效地发现问题、衡量差距、分析机制、确定解决问题的思路。

然而，从战略人力资源管理的角度来看，一个明显的问题是SDW模型不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的现有研究成果的分析以及对管理实践和管理咨询经验的提炼，作者提出了FRAIP模型，试图全面反映战略人力资源审计的逻辑结构。

FRAIP模型也可称为战略人力资源审计大楼，其完整结构由五部分组成:审计大楼的屋顶是战略人力资源职能审计(FA)；该架构的两大支柱是战略人力资源规则审计(RA)和战略人力资源行动审计(AA)。战略人力资源基础审计是审计建设的基础；战略人力资本审计构成了该建筑的核心部分，因为人是动态的战略资源。作者开发的战略人力资源审计FRAIP模型突破了这一学科的零散结构，走向了系统化阶段。

战略人力资源职能审计的核心任务是确定人力资源管理职能是否能在战略上支持组织战略，或者组织的人力资源职能与行业的“最佳实践”相比差距在哪里。它包括:人力资源职能的战略性审计、人力资源职能的相容性审计、人力资源职能的整合性审计和人力资源管理的技术性审计。战略人力资源职能审计特别重视人力资源管理技术审计，因为技术是最基本的职能单位。

战略性人力资源规则是为实现组织的人力资源职能而进行的具体人力资源管理活动的行动规则，相对稳定，一切人力资源管理活动都必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则(法律)和内部规则(制度和流程)。在内部规则中，制度是实体规则，而过程是程序规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计、人力资源管理制度审计和人力资源流程审计。

战略性人力资源行动是实现人力资源功能价值的全过程，即所有功能只能通过具体的管理行动来实现。整个战略性人力资源行动包括行动的开始(人力资源管理计划)、行动的过程(人力资源项目)和行动的结果(人力资源绩效)三个方面。因此，战略性人力资源行动的审计自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计和人力资源绩效审计。

人力资源基础设施是人力资源管理的平台。战略性人力资源基础设施审计包括治理结构审计和组织结构审计。职位结构审计和人力资源信息系统审计。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容包括人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值和收益审计以及人力资本趋势审计。

三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的职能是人力资源审计结构的自然结果。如果能进一步明确战略人力资源审计的本质，就能更深刻地理解战略人力资源审计对组织战略的作用和价值。战略人力资源审计有四个显著特点:关注问题、关注方法、关注基准和关注机制。

1.注意问题。我们现在的人力资源管理甚至管理咨询更注重“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而很少关注或者说不清楚解决方案的前提，有时甚至完全忽略了这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本解决不了任何问题，要么根本无法实施，要么可能产生更多副作用，严重损害组织的功能。战略人力资源审计的重点是将人力资源管理问题的分析放在首位，为提高解决方案的针对性做好基础准备，有效降低解决方案的副作用风险。所以它的核心是“防疫”。

2.注意方法。我们目前的人力资源管理实践或咨询方案都是利用判断方法来设计解决方案，而战略人力资源审计强调基于数据、事实和基准分析的研究和分析方法，强调研究方法的科学性、针对性和全面性，从而为提高解决方案的科学性和准确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为基础的。由于人力资源管理的法律局限性，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定的差距。由于整个组织的目标，战略人力资源审计应特别关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的差距。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定当前管理模式与最佳实践的差距。

4.注意机制。管理解决方案旨在解决问题和消除差距，但仅仅知道问题和差距是不够的，我们还必须掌握问题和差距的机制。此外，任何解决方案在实施前都必须进行分析，以确定该方案是否能真正解决我们想要解决的问题，发生事故的概率以及补救措施的选择。战略人力资源审计注重问题机制和方案机制的审计分析。

基于对战略人力资源审计本质的理解，我们可以深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织例行进行财务审计，以确保其财务制度的合规性。不幸的是，大多数组织从不审计人力资源政策、做法和结果，以确定它们是否需要改进或更加合规。但事实上，人力资源审计的实施可以发展出一个分析框架，使其能够确定在法律上缺失或难以抗议的雇佣惯例和政策；评价和测量实际和要求的绩效以及消除绩效差距的必要措施；评价人力资源管理的效果和效率是否与企业的规划战略相一致。

Schwind、Das和Waggerl详细总结了战略人力资源审计的价值:使人力资源与组织的战略目标保持一致；为人力资源的贡献提供具体和可核实的数据；提升人力资源的职业形象；鼓励更大的专业化；明确人力资源部和直线部门的职责和权限；激励政策与实践的一致性；确定关键的人力资源问题；及时遵守法律要求；帮助评估和改进人力资源信息系统等。

事实上，我们可以把人力资源审计的职能归结为两个层次:战略职能和管理职能。

人力资源审计的战略功能是为寻求更支持组织战略的人力资源战略提供前提和基础。通过审计，确定人力资源战略是否能有效支持组织战略，当前的人力资源职能是否与人力资源战略一致，人力资源规则、行动、基础设施和人力资本是否能支持人力资源职能。

战略人力资源审计的管理职能是为改善组织的人力资源管理提供前提和基础。其管理价值可以形象地概括为四种精密仪器:显微镜、测量仪、分析仪、导航仪。显微镜的作用在于根据法律标准、目标标准和实践标准，发现人力资源管理职能、规则、行动、基础设施和人力资本的差距；仪表的作用是确定间隙的性质，测量间隙的大小；分析器的作用是分析和研究差距产生的机理和解决的机理；导航器的作用是确定解决问题的方向和基本思路。

战略人力资源审计的价值也可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的成本是不可估量的。最典型的例子就是人力资源的法律审计。国家对人力资源管理的法律限制越来越多，这些法律也在不断变化。这使得该组织如果不能及时有效地遵守法律规范，将面临法律诉讼甚至高额罚款；还会使组织蒙受声誉损失，影响组织在市场和社区中的形象。

第四，结

战略人力资源审计是指按照特定标准，采用综合研究和分析方法，对组织的人力资源管理体系进行全面的检查、分析和评价，为改进人力资源管理职能提供方向和思路，为组织战略目标的实现提供科学支持。在此基础上，作者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计的完整逻辑结构。战略性人力资源审计对组织的战略作用是为寻求更具支持性的人力资源战略提供前提和基础。而其管理功能就是有效地发现问题、衡量差距、分析机制、确定解决问题的思路。