求一篇关于项目管理的论文
[关键词]目标管理，制定，部署，动态管理，评价。目标管理作为建设项目管理的一种基本方法，在管理科学中被广泛应用。为什么说是科学的管理方法？这就需要我们对它有所了解，知道为什么。我们应该可以明确回答:1。什么是目标管理？2.为什么要主要目标管理？3.如何实施目标管理？爱因斯坦说过，成功=天赋+不断学习+正确的方法。
牛顿说成功= 1%的天赋+99%的努力。
中国有句老话，凡事自有其道，逆道而行，反道而行。毛泽东同志强调实事求是。就是在人和事物的发展中找出规律，总结方法，更好地指导实践。盲目去做是不可能的。就像有人说的，我尽力去做一件事。这不一定是好事，还要看你采用的方法对不对。用科学理论指导实践，效率迅速提高。先来看看开头的两句名言，所以我更欣赏爱工的那句话，清晰直接，就像工程建设项目管理中的目标管理。我们的工作不仅需要无尽的汗水，更需要科学可靠的方法来指导。如果有科学的方法进行指导，它的技巧会更胜一筹。方法得当，我们会事半功倍。如果方法对了，我们就有空间了。
最近的2003年，“管理”这个词被广泛谈论，各大企业聘请高管年薪几十万到上百万。都是傻逼吗？他们在找什么？他们要的是利益！所以他们不傻:科学方法本身就是无穷无尽的财富。
这学期，我们开了建筑项目管理这门课。时光荏苒，中学的课已经上完了，我们不禁茫然。我没注意。我学到的东西远远少于我应该学到的东西。为什么？因为是考试课。然而，直到有一天我上网搜索建筑信息，看到五颜六色的建筑广告和招聘信息，看到论坛里的同事和兄弟们没日没夜地工作，我才知道项目管理对我们并非一无是处。而且我们学习项目管理也不是浪费时间。静下心来想一想，再看看工作中的“同事”，你会发现，恰恰相反，施工项目管理对于我们施工部门未来的建设者是多么的重要！
我们的理想是什么？我们工科生的就业方向是什么？不用说，大家都知道，除了在社会上丢了专业，进了设计院，进了行政事业单位的极少数人，大部分人都去工地施工了。风雨日晒，蓬头垢面，挥汗洗脸，忙忙碌碌。这不是我们想要的。我们去任何一个施工基地调查施工技术人员，都会发现他们的终极目标应该是项目经理。
项目经理不能平等的来这里。他应该具备很多素质，比如政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质。当今社会背景下。一定的文化程度、知识水平和必要的领导能力必不可少。最重要的是他应该熟悉项目管理的知识。
建筑施工中施工项目管理很重要，项目管理中目标管理最重要！
看看历史的教训。
鲁布革水电站引水系统工程是中国第一个利用世界银行贷款，按照世界银行规定进行国际招标和项目管理的项目。1982进行国际招标，11.0984年6月正式开工，1.986年10月隧道竣工，1.988年7月工程竣工，比合同工期提前5个月。当时有8家主要国际承包商参与投标，标底价格为65，438美元+04，958，000美元。最终日本以8463万美元的报价中标，仅为标底的57%。这与国内的水电十四局形成了鲜明的对比。中标后，日本大成公司组建了最多不超过30人的“鲁布革工程处”来管理工程，施工单位仍使用中国第十四水务局。在管理方面，大成公司无论是在质量控制、进度控制还是成本控制方面，都为当时的中国建筑企业起到了非常好的示范作用。在此之前，我国工程建设一直是“预算超预算，结算超预算”。鲁布革项目的项目管理经验，不能不震撼和反思中国的建筑行业！国家计委总结了鲁布革的经验，提出要改革国外先进国家中国的建设项目建设管理体制。
过去的教训是未来的教训！
2002年6月65438+10月10，建设部和国家质检总局联合发布了《建设工程管理规范》(GB/T 50326—2001)，并于2002年5月1日正式实施。这标志着我国建设项目管理走上了规范化道路，作为我国建设项目管理实践应用和理论创新的里程碑，开辟了我国建设项目管理新的发展历程。说到项目管理，我们来看一下建筑项目管理的内容。施工项目管理的内容是先建立好施工项目的管理组织，再制定施工项目的管理计划，再控制施工项目的目标(实现目标是施工项目管理的目的)，再优化施工现场生产要素的准备和动态管理，第五点是施工项目的合同管理，另一点是施工项目的信息管理。最后一点是组织协调。
从施工项目管理的内容可以看出，其目的是实现高效率。它是一种科学的管理方法，目标管理法是项目管理的基本方法。
目标管理是由美国的德鲁克首创的。它是项目管理的基本方法，贯穿于建设项目的质量、进度、安全和成本控制。目标管理是为了实现预期的长期和年度经营目标，充分调动员工的积极性，通过个人和群体之间的自我控制和协调来实现个人目标。以确保实现同样的目标。目标管理的基础是行为科学中的“激励理论”。应用的理论基础是行为科学和系统论。自20世纪50年代由美国人德鲁克创立以来，目标管理因其在实现目标中的特殊作用而被广泛应用，并被列为现代主要的科学方法。因此，对于施工管理者来说，学习和倡导目标管理是非常重要和有益的。这就是目标管理在教科书中的定义。目标管理是指集体成员亲自参与制定工作禁令。在实践中，运用现代管理技术和行为科学，借助许多人的进取精神、能力和自信，实施自我控制，努力实现目标。因此，目标管理就是以被管理的活动为目标为中心，把经济活动的目标和管理活动的任务变成具体的目标来实现和控制，通过目标的实现来完成经济活动的任务。目标管理的本质是“用目标引导行为”，所以目标管理是面向未来的，是主动的。系统化管理体系是一种重视主观能动性，强调参与和自主的管理。它决定了大众努力的方向，是一种能取得显著成效的管理。目标管理已广泛应用于经济和管理领域，成为项目管理的基本方法。
将施工项目管理应用于目标管理是十分必要的。
施工企业项目管理的基本任务是控制施工项目的进度、质量、成本和安全目标。施工项目在应用目标管理法进行项目管理时需要经历以下几个阶段:首先要确定项目中各级各部门的任务分工，提出完成施工任务和工作效率的要求；其次，要把项目组织的任务变成具体的目标，就要明确成果目标(如项目质量、进度)。第三，落实目标:一是落实目标的责任主体；第二，明确责任主体的责、权、利；第三，检查责任人和手段；第四，落实实现目标的保障条件。第四，协调和控制目标的实施过程，寻找思路，分析和修正；第五，评价目标的实施结果，将目标的实施结果与计划目标进行比较，评价目标管理的质量。实施建设项目目标管理，必须解决两个关键问题，一是目标的确定和分解，二是目标管理的实施
施工项目的目标首先要以施工合同中规定的目标为基础。然后，施工项目经理部根据合同目标进一步策划，确定积极的总体实施目标。最后，将总体实施目标分解展开为以下三个方面，即:通过纵向展开将目标落实到各个层面(分项层面、运营团队层面、团队层面)；通过横向扩展，将目标落实到各级各部门，明确主次责任。通过时间序列展开，将目标分解为年度、季度、月度目标。这样就可以把总体目标分解成可以执行的最小单元，其次才是执行。要把每个项目目标的主要责任人、责任人、相关责任人逐一落实到位，责任人制定措施，管理者给出保证条件，确保目标的实现。在目标实施过程中，管理者的责任是抓住管理点(重点和薄弱环节)创造条件，服务到位，做好会计工作，按照责、权、利相结合的原则，给予负责人相应的权利和利益，从而极大地调动员工的积极性。
建设项目管理的重点是建设项目的目标控制:这里我们需要知道什么是建设项目的目标控制:建设项目目标控制的行为对象是建设项目目标，控制的主体是建设项目管理部门。建设项目的控制目标主要包括质量目标、成本目标、进度目标和安全目标。还是拿安全目标来分析吧。
安全目标管理在建设项目管理中的应用需要经历目标制定、发展、动态管理和评价四个阶段。
一、项目目标的制定
建筑工程的安全目标首先由业主与施工企业签订确定，然后施工企业内部合同提出高于外部合同的目标。根据内部合同目标和项目的特点，项目经理部确定更积极的项目安全实施目标。项目实施目标应具有挑战性，即高于现有水平，至少不低于现有目标，坚持长期目标与当前目标、社会效益与企业效益并重的原则。在确定施工项目的安全目标时，首先确定项目组织内部各级各部门的分工，提出完成施工任务和工作效率的要求；其次，将项目组织的任务转化为具体的目标责任制，即明确控制目标(工业事故率)，明确创优目标(如安全生产标准化、文明工地)。
二、项目的发展目标
施工项目要层层落实，成为部门、作业队、班组和员工的目标和行动指南。目标拓展是指将项目逐层分解、细化、具体实施。目标的制定应遵循以下要求:
a)按照管理层级纵向发展。建设项目各部门和作业层应根据项目目标和本级的实际情况和问题，制定本级的目标。下一级设定的目标是下一级目标的发展。在横向上，根据* * *根据相关部门的情节分担的目标，先确定主要责任部门，再建立相关部门的目标责任制，对需要直辖市再进行的工作，规定具体办法。
b)坚持数据，目标值会尽可能量化。
c)目标和措施发展到评估水平。
d)各部门应结合本部门的问题，立足于改进。施工项目安全目标部署程序的实施:第一步，横向部署。通过矩阵图将目标落实到各级各部门，明确主次责任和相关责任；第二步，纵向扩张。运用系统图(图1)的方法，自上而下逐级展开，层层落实目标(部门、运营团队级、班组级)；第三步，时间序列展开。建筑产品不同于一般工业产品，建设周期长，单位价值高。所以为了保证目标的实现，我们可以通过把目标分解成年度目标、季度目标、月度目标来随时控制。通过以上三个步骤，将项目实施目标分解为可以实施的最小单元。第四步，开展协调活动。目标的制定涉及到部门、操作层面、人员之间的大量关系。由于角度不同，人们对同一件事往往会有不同的看法，只有通过充分的协调，才能统一意见，共同努力。第五步，落实责任。每个项目目标的主要责任人、次要责任人、关联责任人要逐一落实到位，责任人要制定措施，项目经理要给出保证条件，确保目标的实现。为保证目标的实现，要求明确责任主体的责权利，最大限度地调动员工的积极性，自下而上努力实现目标。
三、建设项目目标的动态管理
1，发布计划。
为加强建设项目的日常管理，应在目标和措施时间扩展的基础上下达目标计划，并根据建设项目的具体情况确定计划的时间跨度，一般采用分部分项工程和单位工程计划。计划任务书应包括:一是目标开发项目，即重点实施项目；二是协调项目，即需要与其他部门或运营层共同完成的项目；三是随情况变化而变化的项目。
2.建立跟踪和分析系统。
3.做好信息管理，实行动态管理，是保证信息畅通的重要环节。从管理的角度来看，在目标确定和发展的时候，管理工作的主要内容就是信息管理。没有快速准确的信息，动态管理就没有生命力，或者管理失败。为了加强信息管理，需要建立项目信息中心(专人负责)，收集、整理、分析、处理和反馈信息。
4.进行管理点的改进。强化人力资源开发和目标管理的内涵，包括“激励”和“努力”，是“人本管理”理论的具体体现。因此，加强人力资源的开发和管理，充分调动人的积极性，是保证目标实现的重要环节。
四。目标评估经过分析和研究，我对如何进行目标管理有一个大致的了解，如下:
规划是管理工作的基础，目标是规划工作的终点。一个有效的、有针对性的管理计划必须交织在一个完整的管理模式中，这就要求一个组织的所有员工齐心协力，共同管理，这样整个组织才能上一层楼。
什么是目标管理
是组织的领导者根据组织的需要和要解决的问题，制定一定时期内所要求的总目标，然后层层落实，要求下属部门负责人乃至每一个员工根据上级制定的目标制定目标和保证措施，形成目标体系，并将目标完成情况作为对每个部门或个人考核的依据。
[2]目标管理应该是什么？
众所周知，没有人能以模糊的要求达到一个目标。员工必须知道他们的目标是什么，什么活动将帮助他们实现这些目标，以及他们将在什么时候实现这些目标，这些目标应该是可评估的。
从这个意义上说，一个组织应该实施目标管理，这有以下优点:
1)对于一个项目，督促项目经理考虑要用什么方法来实现，为此需要什么样的人员、资源和帮助，同时制定一个明确具体的子目标。2)项目经理可以把目标的实现情况放到负责实现目标的岗位上，与部门的考核挂钩，从而打击员工的积极性和责任感。3)在实施过程中，项目经理对计划的实施进行指导和监督，并采取措施纠正计划实施中的偏差，确保任务的完成。
[3]如何实施目标管理
1.开发一个完整的目标系统
首先，项目经理设定一个项目的总体目标，然后通过自上而下的协商，设定下属和个人的子目标。所有目标都要尽可能具体、量化，便于检查和考核。另外，所有的目标都落实到人，员工每个月、每周、每天都知道自己在做什么，自己的职责是什么。
2.组织实施
目标确定后，项目经理要把权力下放给下层员工，自己专注于全面管理。换句话说，上级的管理主要表现在引导、协助、提问、提供信息和良好的工作环境。
3.试验结果
对于各级目标的完成情况和取得的成果，项目经理要在每天下班前进行检查和评估，并在每周的晨会上进行总结，同时评估本周目标的完成效果。具体而言，可以采取以下步骤:
3.1.自查项目经理要检查下级员工完成的目标成果，但更重要的是要自查自己的完成情况，这可以在工作日志中体现出来。
3.2.谈判对于我的自查，项目经理必须通过谈判找出设定下一个更高目标的依据。
3.3.评价所反映的结果应与评估相结合。对按期完成目标任务并取得显著成绩的个人要给予表彰和奖励，对未按期完成或成绩不好的个人要给予必要的处罚。
4.新周期
很难从项目经理那里设定目标并分配给他。需要一定程度的上下迭代过程，在这个过程中花一些时间可能是值得的。这样，参与这个过程的员工可以更好地理解目标，并对这些目标有良好的责任感，从而更有可能实现他们的目标和项目目标。在项目经理负责制的基础上，项目可以按照其内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内外部环境和组织高效率的施工，优化生产要素的组合和合理配置，保证施工和生产的平衡，运用现代化的管理技术和手段对施工项目管理进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使项目达到要求的质量、规定的工期和批准的成本预算。项目管理的对象是项目。因为项目是一次性的，所以需要用系统工程的理念、理论和方法来管理，是全面的、科学的、程序化的。项目管理的目标是项目的目标，它将项目管理的主要内容定义为“三控两管一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。建设项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金。这些因素具有集合性、关联性、目的性和环境适应性的特点，是一种三维、多维的关系，表明项目具有系统化建设，建设项目管理具有系统化管理的特点。加强建设项目管理，必须详细分析建设项目的生产要素，认真研究和加强其管理。施工项目生产要素管理主要体现在四个方面:(1)优化生产要素配置，即及时、适当、适度地配备或投放生产要素，以满足施工需要；(2)优化生产要素组合，即将投入建设项目的生产要素适当匹配，发挥协调作用；(3)生产要素的动态管理。动态管理是优化配置和组合的手段和保证。动态管理的基本内容是根据项目的内在规律，对各种生产要素进行有效的计划、组织、协调和控制，使其在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)合理高效地利用资源，提高项目管理的综合效益，促进整体优化。
再看项目管理的建设体系；
工程项目管理的建设系统包括技术、社会和经济三个子系统，它们是建设项目系统的三个不同方面，相互联系、相互作用、相互影响。
(1)技术系统。技术系统是三个子系统的核心，因为建设项目管理的最终目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品。建筑活动的关键是技术活动。只有采用先进的技术措施，才能实现低投入高产出，创造高质量的产品。确定科学合理的施工方案和施工工艺是技术体系的重要内容。
(2)社会制度。建筑工程是人操作的，所以人与人之间必然有联系，也就是一个社会系统。项目管理，人是第一要素。项目经理作为建设项目的第一责任人，必须具备较高的政治素质、全面的施工技术知识和较高的组织领导能力，而这种组织领导能力的体现，关键在于能否充分调动广大职工的积极性，这也是项目目标能否顺利实现的关键。
(3)经济体制。经济系统是项目管理建设系统的关键子系统，也是“目标子系统”之一。工程建设是一种生产过程和经济活动。工程建设必然要投入“人、材、机”和资金，投入过多会造成浪费，投入不足会影响施工进度和工程质量。经济系统伴随着技术系统和社会系统，是一个投入和生产的系统。对施工过程中的每一个环节都要进行投入生成分析，做好责任成本管理，按照时间节奏对各种资源要素进行动态优化组合，确保以最低的投入产生最大的产出。也就是说，工程项目建设生产过程中的每个环节都要进行项目成本控制，成本核算过程要与建设生产过程同步，时间要一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，真正做好项目成本控制。项目成本控制是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物力资源和费用进行指导、监督、调整和限制，及时纠正已经发生和已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的是降低项目成本，提高经济效益。一、项目成本控制的原则施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目经理部对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
(一)成本最小化原则。施工项目成本控制的根本目的是通过各种成本管理手段，促进施工项目成本的不断降低，从而达到尽可能低的目标成本。在实施成本最小化原则时，要注意降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的能力，让可能性变为现实；另一方面，要从实际出发，制定一个通过主观努力可以达到的合理的最低成本水平。
(2)总成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员、全过程的管理，也称“三全”管理。项目成本的全面控制具有系统性和实质性的内容，包括各部门、各单位的责任网络、班组经济核算等。，而且要防止成本控制人人有责无人管。工程造价的全过程控制要求造价控制工作应随着工程建设进度的各个阶段不断进行，自始至终保持建设工程造价的有效控制。
(3)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制要强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制方案，为以后的成本控制做准备；而竣工阶段的成本控制，因为成本盈亏基本已成定局，即使有修正，也来不及修正。
(4)目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、目标执行结果的检查、目标的评价和目标的修正，形成目标管理的计划、实施、检查和处理的循环，即pdca循环。
(5)责权利相结合的原则。通过我的分析，我们可以看到目标管理的原则也贯彻在成本控制中。实际上，工程建设项目的控制目标，也就是说目标管理的内容是:进度控制、质量控制、成本控制、安全控制。
从美国德鲁克首创这种方法的50年代到今天，从几十年的实践来看，从中国改革开放到今天，从目标控制作为一种基本方法在建设项目管理中的广泛应用来看，目标管理确实是一种适应时代的现代定理方法。