求行政管理毕业论文。
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一、导言
(1)优点
(二)劣势
动词 （verb的缩写）企业使用绩效工资应注意的问题6页
不及物动词企业使用绩效工资应注意的事项
七。结论..........................................................10
论绩效薪酬在企业管理中的战略意义及注意事项
改革开放以来，中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球市场为中国企业参与国际市场竞争带来了机遇和挑战。这些机遇和挑战要求中国企业的经营者更加重视战略的实施，即战略的有效实施。其中，以“以人为本”为核心的就业激励机制——绩效薪酬，作为一种新的激励创新制度，受到许多理论界和实践者的高度赞扬。绩效工资是指在对个人或组织进行绩效评价的基础上支付工资的一种工资制度。在绩效工资制度下，整个组织的注意力主要集中在对员工绩效的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合，必将有效提高事业单位的工作效率。企业使用绩效工资应注意的问题；而围绕企业实现可持续发展，绩效薪酬在企业管理中是如何相互借鉴的。
企业，绩效考核，科学发展观，风险防控，考核工作，资金成本，考核体系，价值创造，SASAC，四个关键点
介绍
绩效工资的概念并不新鲜。20世纪初，上海的搬运工按搬运的数量取酬。在十八世纪的美国，农场橄榄采摘者的收入是根据他们采摘的橄榄数量来支付的。当今社会，绩效工资/奖金这个词是广义的，通常包括提成和奖金。大量的管理实践表明，企业的失败不在于战略规划的质量，而大多在于战略执行不力。当今流行的战略执行工具诞生于市场经济发达的西欧和美洲国家，实践证明它们也能帮助企业取得突破性的成果。由于中国企业与西方企业有着不同的文化背景，在使用西方管理工具时，必须充分考虑中国企业独特的内外部经营环境。很多中国企业的战略执行存在很多问题:比如有的公司战略执行不下去，只列出各种目标，却没有任何措施、行动计划、预算的支持；有些企业在实施战略绩效管理时，只有人力资源部门推动实施，公司高层没有参与，导致实施过程困难重重，最后不得不放弃；有的企业在实施绩效考核时无法把握关键考核指标，仅从员工岗位职责推考核指标，无法体现企业对绩效的重视和对员工行为的牵引；一些企业在实施战略绩效管理时忽视基层员工的参与，上下级缺乏沟通导致绩效管理遭遇冲突；有的公司只把绩效奖励作为奖金分配和职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工多层次的需求；一些企业过分关注财务绩效而忽视非财务绩效，只关注投资者的利益而忽视客户、员工和相关利益者的利益，最终导致企业绩效下降；部分企业将绩效考核视为绩效管理，缺乏绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效回报的系统化管理流程，为考核而考核，导致绩效管理无法对公司战略形成有效支撑。
目前，我国企业在推进国际化的过程中，必须构建适合公司内外部经营环境的企业战略绩效。只有这样，战略规划和绩效管理体系才能有效衔接，企业战略在中国的实施问题才能得到解决。
高薪可以吸引和留住有才华、勤奋、专业的员工。但是合理的工资不应该和巨额奖金混为一谈。认同经济学认为，绩效工资的做法显示了不信任的存在。它告诉员工，雇主不相信他们会做正确的事情。事实上，激励必须是有效的。无论如何，没有关于奖金和股票期权的神奇规则。没有好的规划，激励机制永远不会起作用。)
身份经济学为我们提供了一种思考工作和报酬的新方法。动机应该不是控制系统，而是履行职责:比如开飞机，突袭海滩，挺身灭火等等。在金融行业，这被称为受托责任。这是一种义务，一种为客户服务，为组织谋求更大利益的义务。
在当今竞争激烈的市场体系中，企业面临着各种挑战，既有一些有利的条件，也有许多严峻的挑战。总体来看，虽然国际金融危机尚未完全过去，但不确定因素仍然很多，这将引导企业进一步提高价值创造能力，提高发展质量，实现可持续发展。企业要立足当前，谋划长远，着力打造竞争新优势，继续在“抓改革、调结构、提质量、控风险、增实力”上下功夫，充分发挥绩效考核的导向作用，实现价值创造的新跨越。
二，绩效工资的含义
绩效工资(Performance pay)又称绩效加薪、奖励工资或与考核挂钩的工资，是以员工被录用的工作岗位为重点，根据技术含量、责任、劳动强度和环境优劣确定岗位等级，以企业经济效益和劳动力价格为基础确定工资总额，以员工的劳动成果为基础支付劳动报酬的工资制度。它是劳动制度、人事制度和工资制度的紧密结合。绩效工资由基本工资、年龄工资、岗位工资和奖励工资四部分组成。
根据马克思的三种劳动理论，绩效工资主要基于员工的第三种劳动，即固化劳动，是典型的以成绩论英雄，以实际和最终的劳动成果决定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制和提成制。按其本义，绩效工资应该以工作业绩和劳动效率为基础。但在实际操作中，由于绩效的量化不易操作，除了计件工资和提成制度外，还参考了基于员工绩效的额外激励工资。绩效工资制的前身是计件工资，但不是简单的与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资制度。其基本特征是将员工的工资收入与个人业绩挂钩。绩效是一个综合的概念，比产品的数量和质量更宽泛。它不仅包括产品的数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。虽然企业支付给员工的绩效工资也包括基本工资、奖金和福利，但它们并不是独立的，而是有机结合在一起的。根据1991年美国《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行绩效工资制，而在10年之前，只有7%的企业实行这种方式。绩效工资制度可以提高工作绩效。如果它能更好地发挥作用，雇主必须确信他们能有效地评估工作绩效。传统的绩效工资制度通常是个人绩效，对员工绩效提升的认可形式通常是每年在规定时间内增加基本工资。
绩效工资的特点
与传统工资制度相比，绩效工资制度的主要特点；一是有利于将员工薪酬与可量化的绩效挂钩，将激励机制融入企业目标与个人绩效的关系中；二是有利于工资向表现突出者倾斜，提高企业效率，节约工资成本；第三，有利于突出团队精神和企业形象，增加激励和员工凝聚力。
其基本特征是将员工的工资收入与个人业绩挂钩。绩效是一个综合的概念，比产品的数量和质量更宽泛。它不仅包括产品的数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的绩效工资虽然也包括基本工资、奖金和福利，但它们并不是独立的，而是有机结合在一起的，体现了绩效工资的综合性特征。
绩效工资制度的不完善和负面效应主要是:容易对表现优秀者进行奖励，对表现不佳者缺乏约束，对表现优秀者的奖励幅度过大容易造成部分员工隐瞒业绩。因此，对员工绩效的准确评价和有效监督是实施绩效工资的关键。
三，绩效工资的利弊
(一)、绩效工资给企业带来的优势
1.将个人的收入与自己的工作业绩直接挂钩，会促使员工在不增加企业固定成本的情况下创造更多的效益。
2.严格而长期的绩效工资制度是公司不断提高员工工作能力和工作方法，提高员工绩效的有效途径。
3.这种方法对业绩好的员工进行奖励，同时可以获取和留住业绩好的员工。
4.不景气的时候，虽然没有奖金，但是因为工资成本低，公司也可以不裁员，少裁员，让员工有安全感，增加忠诚度；经济回暖，公司也有充足的人才储备。
(二)，绩效工资给企业带来的弊端
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工会封锁信息，经验保守，甚至可能争夺客户。这种方法不适用于那些必须团队合作才能有好产出的企业。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效与组织(部门、公司)的利益不一致，就可能出现个人绩效提高，组织绩效降低的情况。这个时候这个方法就失去了价值。比如，为了做成一笔交易，一个业务员可能会对客户做出很多免费服务的承诺，公司可能会投入大量的资金来兑现承诺。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的销售人员为了达成交易，夸大了保单的价值。客户识破了，可能会要求退保，同时投保人也会对保险公司产生不信任感。再比如，医生为了增加效率，可能会给患者开高价处方，做不必要的昂贵检查。这种做法违背了医院的宗旨，也会损害医院的形象。
4.在行政事业单位，绩效工资由单位领导支付，会让单位领导权力更大，容易导致单位领导腐败更严重。
四、企业决策层在建立绩效管理体系时应包括五项内容:
首先是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景和核心价值观、企业战略、业务战略、职能战略和战略环境扫描。明确公司的战略主要是为了下一步制定能够有效支撑公司战略的绩效管理体系，引导公司的各项经营活动始终围绕战略进行，从而建立以战略为核心的组织。
二是建立绩效管理体系，落实责任机制。绩效管理体系主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，绩效管理操作中的绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效奖励等四个环节。即企业根据战略绩效管理体系定期评估上一个绩效周期，对管理层及各岗位负责人的绩效进行评估，并将评估结果与个人职业发展、个人能力提升以及薪酬福利等激励机制挂钩。
第三是保持组织协作，包括纵向协作和横向协作。纵向协作主要指公司目标、部门目标、岗位目标的纵向一致性，强调指标的纵向分解，即上下级之间的沟通协作；横向协作主要是指通过流程进行跨部门目标的横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或平行岗位之间的沟通协作。
第四，根据组织绩效目标和员工岗位绩效目标，建立岗位资格体系和胜任力模型，提高组织和员工的战略执行能力。
第五，培育支持绩效管理的企业文化，尤其需要做好两项工作，即绩效辅导和绩效沟通，这两项工作在绩效管理体系的四个环节中是必不可少的。做好这两项工作，需要加强企业中高层的领导。
五、绩效薪酬管理如何在企业管理中应用。
绩效工资对企业的意义在于，员工的不同绩效导致其工资收入有不同的工资制度。是每年都存在的浮动工资。，但不是固定工资的永久增长。绩效工资不仅限于流水线工人，可以用在任何公司的任何岗位，包括银行、会计师事务所、律师事务所等等。其目的是发现并奖励表现良好的员工，鼓励每个人以更好的方式更加努力地工作。绩效工资无疑是单位活力的“兴奋剂”。只有真正调动全单位的积极性，充分调动全体员工的潜力，才能有效提高工作效率。当然，绩效工资改革考核方式的公平性将直接影响社会服务水平。制定公平公正的考核评价办法，必须充分发扬民主，广泛征求意见，将整个政策的实施置于公平公开透明的监督环境中。
那么如何提高绩效工资呢？
(1).必须有准确衡量绩效的方法和手段；
(2)至少在理论上可以证明所采用的绩效工资方案会对员工产生决定性的影响；
(3)必须明确绩效工资与薪酬的函数关系；
(4)为优秀员工提供提升和晋升的机会。
在企业管理中实施绩效工资制度时，绩效工资的分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，加强监督。
实行总量控制。事业单位绩效工资总额由天津市地方标准补贴、上年12月份基本工资和留存的生活工资构成。各单位经同级政府人事部门、财政部门批准后，只能按照规范的分配程序和要求，在核定的总额内进行分配。
改进分配程序。首先是制定分配方案。分配方案涉及每个工作人员的切身利益，需要广泛征求工作人员的意见，尽量做到公平合理。制定方案时，要细化、量化各岗位的工作目标、考核办法和职责，并提交职代会反复讨论修改，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责权利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，责任落实到人。另外，在制定方案时必须考虑退休人员的待遇，退休人员参照政府退休人员的标准。二是严格考核。计划顺利实施的关键是加强内部考核，做好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组，严格考核；要及时公开考核制度、考核方式、考核结果和操作流程；要按月对工作绩效进行考核打分，兑现绩效工资；要认真分析评估方案的合理性和可操作性，如果方案有缺陷要及时讨论修改。此外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上疏通他们，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。
加强监督检查。一是规范审批程序。各单位实行绩效工资，方案须经职工代表大会通过，行业主管部门批准，并报人事、财政部门备案。人事、财政部门根据当地经济发展和整体工资水平核定单位绩效工资总额，最后根据考核情况公示和兑现个人绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核和监督，及时纠正违规违纪问题。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请社会监督员等形式接受社会监督，并经常召开座谈会听取本单位工作人员的意见和建议，及时修改方案中不合理的成分，确保事业单位绩效工资公平合理分配。
与绩效工资挂钩的注意力问题；
(一)、负责企业盈亏平衡，即有业绩底线要求，达到业绩底线才能享受全额底薪。如果达不到绩效底线，只能拿到部分底薪(至少不低于底薪的一半)，一般是底薪的50%。业绩底线一般是指从企业的量、成本、利润分析得出的盈亏平衡点。
(2)总经理对奖励和接待费用可有一定比例的控制，与总业绩挂钩。
(3)高管拿业绩提成，提成比例可以根据不同业绩额度提高；
(4)代理总经理、副总经理、总经理任职满一定年限，可以获得分红，工作业绩优秀，甚至可以获得记名股票。
六、企业在使用绩效工资时需要注意的事项
(一)、引导企业更加注重资金使用效率，提高发展质量。
经过改革开放30年的快速发展，中国经济规模迅速扩大，经济总量跃居世界前列，但也付出了沉重的资源环境代价。国资委成立以来，很多企业都取得了很大的进步，但是发展还是不平衡的。一些企业内部发展能力提升不够快，发展方式还比较粗放，利润增长的基础还不稳固。一些企业过度追求规模扩张，占用过多无效资本，资本使用效率低下。在这次国际金融危机中，一些大型国际企业相继破产或陷入困境。同样的原因之一是过度扩张，盲目并购，大量资本投入低效领域。我们应该以此为戒。在未来的发展中，如何引导企业量力而行，既保持必要的发展速度，又注重资本回报和发展质量，是对绩效考核的新挑战。
以提高资金使用效率为重点，企业要牢固树立资金成本意识，不仅要关注生产经营成本，还要考虑资金成本，实现真正的全成本核算，确保投资者获得更多回报。要高度重视投资过程中可能出现的重复建设、产能过剩等问题，不要盲目追求产能、产量和市场份额。要严守纪律，切实做到“坚决不投我们无法控制的高风险领域，坚决不投损害股东价值的项目。”
(二)、引导企业更加注重做强主业，调整优化结构。
在应对国际金融危机的过程中，主要发达国家大型跨国公司的一个显著变化就是大力剥离非主业资产，清理低效资产，出售非核心业务，不断加大结构调整和产业升级。调整后，原有的技术和管理优势得到巩固，主营业务竞争力进一步增强。如何引导企业做强主业，加大调整力度，抢占经济发展制高点，是绩效考核面临的新挑战。
围绕做强主业，实现主业收益最大化，着力抓好三个关键环节:一是抓住国际国内经济结构调整提供的重大机遇，突出战略重点，明确主攻方向，进一步调整优化结构和转变经济发展方式，更加合理地配置资源，促进资金、技术、人才等资源向主业和研发、设计、品牌建设等价值链高端集中。二是按照SASAC确定的国有经济布局和主业的战略调整要求，严格控制投资方向，重点发展优势产业和产品，加强投资项目经济增加值的考核，防止过度扩张。第三，坚持有进有退，有所为有所不为。要以壮士断腕的勇气和决心，加快清理非主业和低效资产，努力实现结构调整和产业升级的新突破。
(3)引导企业更加重视风险防控，实现平稳较快发展。
当前，发达国家失业率居高不下，消费和投资仍然相对疲软，国际资本市场仍然不稳定，大量热钱流出发达国家，新的资产泡沫和投资风险仍在积累，不排除再次冲击实体经济的可能。由于经济衰退带来的政治和经济压力，许多国家纷纷出台保护措施，贸易摩擦不断增加。同时，中国经济回升的基础还不牢固，经济运行中新旧矛盾交织，保持经济平稳较快发展、促进经济发展方式转变和调整经济结构的难度加大。中国将继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持宏观经济政策的连续性和稳定性，但同时将有针对性地对宏观经济政策的力度、节奏和重点进行微调。在这种形势下，如何让企业紧跟市场和政策的变化，及时做好风险防范，是绩效考核面临的新挑战。
做好风险防范是企业取得良好业绩的重要基础工作。当前要重点做好以下三点:一是牢固树立超前的防范意识，居安思危，坚持稳健经营，抵御短期利益的诱惑，特别要谨慎进入股市、期货等高风险领域。进入这些领域的，要规范程序，严格考核。二要建立健全风险管控体系。针对企业发展中的薄弱环节和管理难点，优化考核指标设计，根据不同发展阶段的特点，实施动态调整和持续改进。要加强内控制度建设，强化资金预算控制，严格控制资产负债水平，严格控制现金流，努力降低经营风险。第三，要有效规避“走出去”带来的风险。做好市场论证和需求调查，加强对境外政治、经济、社会、法律环境、金融、税收、审计制度等风险因素的评估，将各类风险控制在最低限度。
(4)引导企业更加重视可持续发展，提升国际竞争力。
国际金融危机对实体经济伤害很大，淘汰了一批企业。然而，许多企业敏感应对，及时调整发展战略，加快组织结构和产品结构优化，不断提高技术能力和管理水平，大幅削减成本，提高竞争力。一批浴火重生的跨国集团不仅巩固了传统竞争优势，而且通过体制、机制、技术和管理的创新，形成了新的竞争优势。如何使企业适应当前竞争格局的新变化，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，在更加激烈的市场竞争中立于不败之地，是绩效考核面临的新挑战。
围绕引导企业实现可持续发展，绩效评价应遵循以下原则:一是加强自主创新能力评价。狠抓科技发展，集中优势力量，加大R&D在重点领域和未来占领制高点的投入，完善科技创新能力建设的制度保障，提高R&D效率。第二，要加强成本评估。低成本是中国企业参与国际竞争的一大比较优势。面对跨国公司大幅削减成本的形势，企业应该有紧迫感。加强全过程成本管理，降低采购成本，优化原材料使用，改进技术和管理流程，降低管理成本，确保成本竞争优势。需要注意的是，降成本是一个持续的过程，不能以牺牲长期竞争力为代价，关系到企业长远发展的项目支出也不能轻易降低。三要加强节能减排考核。优化能源结构，提高能源效率，大力发展清洁能源技术，减少温室气体和污染物排放，尽快形成低能耗、低污染、低排放的清洁发展方式。
企业要把全面实施经济增加值考核作为应对后危机时代新挑战的重要举措，不断强化价值创造导向，为企业实现又好又快发展提供更加有力有效的指导。做好经济增加值考核工作，关键是要准确把握“三个导向”，突出“四个重点”，用好“四项政策”。
“三个导向”是:一是突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造能力，提高资本回报水平。二是着力提高发展质量，引导企业做强主业、控制风险、优化结构。第三，突出可持续发展，引导企业更加注重自主创新、战略投资和长期回报。
“四个重点”是:一是提高现有资金使用效率，优化管理流程，改善产品结构，降低库存和应收账款。二是抓紧处置不良资产，不属于企业核心业务、长期回报低的业务，坚决减少，及时退出。第三，提高投资质量，把是否创造价值作为配置资源的重要标准，确保所有项目的投资回报高于资金成本，投资回报大于投资风险。第四，优化资本结构，有效利用财务杠杆，降低资金成本。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。
“四项政策”是:一是鼓励加大研发投入，将研发费用视为利润计算考核得分。第二，鼓励风险投资收购战略资源，将大量勘探费用投入企业，按照一定比例作为研发费用。第三，鼓励可持续发展投资，将符合主营业务的在建项目从资金成本中扣除。第四，限制非主营业务投资，非经常性收益按一半计算。这些政策将对提升企业发展质量、实现可持续发展发挥重要作用。企业要充分利用这些政策，制定配套措施，完善考核制度，确保政策发挥实效。
七。结论
我国企业薪酬管理的不规范、不科学已经严重阻碍了企业的发展。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。企业管理者应转变观念，尽快建立适合企业发展阶段的科学有效的绩效薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，最终服务于企业的战略目标。
参考
作者:国务院国有资产监督管理委员会副主任秋实。SASAC
作者:王晓刚《战略绩效管理最佳实践》
作者:黄梅唐德祥《效率工资及其制度安排的博弈思考》
作者:苏《事业单位人力资源潜力挖掘与绩效薪酬实践》