薪酬管理论文
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第1章知识型员工的含义和特征
一，知识型员工的含义
学术界对知识型员工的概念没有公认的定义，类似的表述有知识工作者、知识工作者、知识工作者、知识工作者等等。管理大师彼得？德鲁克早在50年代中期就首次提出？知识工作者？这个概念，他把知识型员工描述为？那些掌握和使用符号和概念，用知识或信息工作的人？。他指的是经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上已经扩大到大部分白领，成为现代社会的一个新阶层，也必将成为企业组织中的一个特殊群体。加拿大著名学者弗朗西斯？兔子(2000)认为:？知识工作者是在创造财富时多用脑而不用手的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计为产品带来附加值。？她认为，经理、专业技术人员、销售人员都属于知识工作者的范畴。
本文所讨论的企业中的知识型员工是指在企业中从事知识的生产、创造、扩展和应用活动，为企业(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人。这个概念有三个内涵:一是必须具备和掌握一定的知识和技术；第二，直接致力于与知识相关的活动；三是以知识工作为职业，实现企业(或组织)知识资本的增值。具体指R&D人员、管理人员、工程技术人员和专业人员(会计师)。
二，知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂程度高，劳动过程难以监控，劳动结果难以衡量。知识型员工主要从事思维活动，靠的是大脑而不是肌肉，劳动过程往往是无形的，随时随地都有可能发生。再加上工作中没有确定的流程和步骤，作业指导书和固定的劳动规则越来越没用。别人很难知道该怎么做，固定的劳动规则也不存在。因此，监测产程既无意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造力强，流动意愿高。知识型员工有很强的自主意识。他们的能力越强，独立从事某项工作的意识就越强。知识型员工因其知识资本而具有一些特殊技能。根据这种心理，他们主观上不愿意受人控制，客观上反对。因此，它在组织中具有很强的独立性和自主性。而且他们对自己的职业情怀和发展前景有着强烈的追求。他们不想在一个组织里干一辈子，就把追求终身雇佣的立场换成追求终身雇佣的能力，把对自己企业的忠诚换成对自己事业的忠诚。这种追求的转变必然导致人才的频繁流动。
知识型员工追求高薪酬，但在乎薪酬的差异高于薪酬水平。因为知识获取的成本高，知识型员工自然想通过拿高薪来补偿。另外，知识型员工的工作是有创造性的，所以必须要求高薪。但也有专家发现，他们追求公平的天性，让他们更在乎薪酬的差异，而不是薪酬的高低。
知识型员工有强烈的实现自我价值的愿望。知识型员工的需求一般处于比较高的层次。他们更关注自身价值的实现，强烈期望得到单位和社会的认可。因此，他们更热衷于做有挑战性的工作，渴望最大程度地展示自我价值。
第二章:企业知识型员工薪酬管理存在的问题。
从概念的角度来看
虽然很多管理者已经逐渐意识到资源尤其是知识型员工对企业创造的重要性，但他们对知识型员工还没有形成深刻的认识，对他们的工作动机和工作方法还缺乏必要的了解。无法接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，无法通过企业激励机制的设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，导致管理中知识型员工与普通员工待遇平等。
(二)从机制上看
绝大多数企业没有建立有效的绩效考核机制，考核结果与薪酬管理不挂钩，知识型员工的劳动成果得不到保障，使得薪酬的长期激励作用没有得到体现和发挥。所以中国的知识型员工流动率普遍较高。尤其是30岁以下的知识型员工。据相关统计，我国30岁以下的从业人员中，平均每314年就会换一次单位。
(三)薪酬内容缺乏创新，仍以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足。
薪酬的激励缺乏长期支撑。虽然近年来也有向西方学习的案例。股权激励？但新气象依然没有脱离金钱激励的老套路，而在当今国际经济不景气的背景下，股权激励的激励效应更是难以发挥，全面薪酬的执行力度也有待加强。
从手段的角度来看
以高薪作为留人的主要杠杆。忽略了薪酬设计的基本原则，即外部竞争性和内部公平性，以及个人激励。于是一些企业走向了另一个极端，用高薪吸引和留住一些高级管理人员，甚至不惜牺牲？天价来赢得他们的青睐，这对于其他知识工作者来说显然是不公平的。
(5)从战略角度看。
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计关注和体现企业目标，不能有效激励员工保持行动与企业目标一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬的概念，指导知识型员工的薪酬设计。
综合薪酬战略是外部薪酬和内部薪酬紧密结合、相辅相成的薪酬支付战略，是目前发达国家普遍实施的一种薪酬支付方式。具体来说，可以从以下几个方面招人:一是对不同的人员使用不同的薪酬激励；二是现金薪酬和非现金薪酬相结合；第三，适当缩短定期奖励的时间间隔，保持激励的时效性，有助于达到最佳的激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。
这就要求企业根据实际情况来确定工资在薪酬总额中的比例。一般来说，基本工资应占总薪酬的40%至50%。如果底薪低，会损害员工的利益，影响员工的工作积极性。激励性薪酬的奖金和股权部分应明确界定。如果采用一定的公式，根据经营业绩，由于个人努力，按规定发放奖金，如果业绩* * *由全体员工。一个清晰、公平的奖金分配方式是将员工目标与企业目标联系起来的最佳方式。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，将考核结果落实到薪酬管理中，强化薪酬的长期激励功能。
首先，我们必须建立一个工作评估系统。通过岗位分析和岗位评价，调整精简机构、岗位和人员，确定劳动差异，为确定薪酬收入差异提供量化依据；第二，建立岗位内部竞争和在职竞争机制，逐步形成岗位能上能下、人员能进能出的格局。在薪酬制度改革中，要注重企业人力资源管理的系统性，实施人事用工制度改革。第三，建立简单的绩效考核体系。任何一个优秀的薪酬管理要想成功，就必须有一套科学有效的考核体系和方法。大多数企业由于绩效考核管理的漏洞，使得良好的薪酬管理失去了很多工作。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化和易于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
当今社会，价值分配的要素远远超过了有竞争力的薪酬本身。相比较而言，机会是激励知识工作者创造、传播和应用知识的更有影响力的因素。知识型员工的特点决定了他们对尊重的强烈需求。他们非常希望自己的能力和工作表现能够得到组织的认可和赞赏，非常重视对其管理者的评价。因此，企业有必要在吸引多元化价值分配要素的基础上，建立客观、公正、科学、合理的价值评价体系和价值分配体系，使企业全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实施差异化管理。
企业在激励知识型员工时，应充分了解和掌握他们的需求和需求特征，只有按需激励知识型员工，才能取得理想的效果。按需激励有两个方面:一方面是发现需求？按需激励；另一方面，引导需求，按需鼓励。尤其是后者，不是被动地迎合员工的需求，而是引导员工向更健康、更高层次的需求发展，组织往往会据此达到另一种奇妙的境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础。根据以往对企业知识型员工的研究和分析，企业应该注意满足知识型员工的需求，引导他们的需求。最后，他们应该根据自己的需求特点实施差异化管理，避免采用？一刀切？对待所有企业知识型员工的方式，否则必然导致知识型员工的需求难以满足的现象。
参考
1.夏兆乾，(CIP)。上海财经大学出版社，2006.4438+0438+0。
2.左宝玉。人力资源管理系统透视(HRMS)。IT经理天地. 2001.6
薪酬管理论文:中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理体系是企业人力资源管理的核心，对企业的发展有着重大的影响。建立与现代企业制度相适应、适合企业自身发展的薪酬管理体系和分配方案，已成为每个中小企业的重要课题。本文分析了中小企业薪酬管理中存在的主要问题，并提出了相应的对策。
关键词:中小企业薪酬管理
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据统计，我国中小企业占全国企业总数的九层以上。它们在满足人们多层次需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解社会压力等方面发挥着重要作用，对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度、企业文化等方面与大企业相比处于劣势，企业往往无法吸引或留住人才。原因之一是很多中小企业的薪酬制度不合理，没有起到对企业管理的激励作用。
工资是普通员工经济收入的主要来源，直接关系到他们的生活水平和质量。也是员工地位和成功的重要标志之一，对员工的态度和行为产生重要影响。薪酬管理作为人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的整体发展战略，根据企业不同时期的生产经营目标，设计制定科学的薪酬体系，通过薪酬体系的实施调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对企业员工队伍建设、管理和保持竞争优势有着重大影响。
1中小企业薪酬管理存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现经营和管理目标。然而，在一些企业的薪酬设计过程中，薪酬管理理念相当落后，薪酬设计缺乏战略思维。他们只谈薪酬而不考虑如何充分发挥薪酬的功能和作用，或者只热衷于生产相关方面的投资，却不愿意提高员工的薪酬水平，没有认识到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前，许多中小企业仍然没有形成科学合理的薪酬管理体系，缺乏现代化的薪酬管理方法和技术，薪酬制度非常不规范，薪酬弹性差。员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定的，员工的各种工资项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过工资制度了解自己的收入情况。此外，薪酬结构中不同层次、不同岗位的员工薪酬水平较少，薪酬体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，员工之间的工资差距较小，员工的工资波动也较小，因此薪酬自然起不到激励作用。随着企业的逐渐壮大和外部竞争的加剧，管理者面临着一个快速变化的复杂市场。用创业初期的方法划分员工的绩效等级显然已经过时，急需专业人士为其提供系统化的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理的薪酬制度的基本原则，薪酬制度要想有效发挥其激励作用，必须以公平为基础。一些中小企业的薪酬分配主要以工龄、学历、职称和行政级别为依据，而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献和外部市场为依据的工作评价。这种制度看似公平，但没有充分考虑员工工作岗位的差异和对企业目标实现的贡献，影响了薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的相关性太低，实际上是对工作价值的否定，结果只能是平均主义？大锅饭？。虽然一些中小企业建立了绩效考核体系，但在实施过程中掺杂了许多主观因素，导致员工极度不满。
企业支付的薪酬无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力。薪酬调查是了解市场工资水平的一种手段，即调查本地区、本行业特别是竞争对手的薪酬情况，并对调查结果进行统计和分析，为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。是解决企业薪酬外部竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略考察了市场的整体薪酬水平，薪酬设计没有考虑市场的竞争力。根据个人主观判断，经营者给员工的薪酬水平往往随意变动，一定程度上挫伤了员工的积极性。
很多中小企业在设计薪酬方案时往往只关注外在薪酬，对员工的内在薪酬不够重视，有的甚至完全忽略。外在薪酬以货币形式表现，被视为对员工劳动的报酬。内在薪酬是对员工的一种精神激励，包括工作保障、身份标记、挑战性工作、晋升、成就认可、培训机会等。
2中小企业薪酬管理存在的问题。
根据对我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题及其原因的分析，根据薪酬管理的成功规律和我国中小企业的实际情况，采取对策解决中小企业的薪酬管理问题。
任何企业都有自己的战略规划、行业特点、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系的构建首先应与企业发展战略有机结合，并与企业中长期目标相一致。因为企业的战略发展决定了开发人力资源和吸引优秀人才，薪酬体系的规划必须满足这一要求。在为全体员工提供一般性薪酬激励的同时，还应设计有针对性、差异化的薪酬政策，更好地实现企业的发展战略。
其次，要不断优化公司的薪酬管理体系，规范员工的薪酬标准，做到有法可依，与市场接轨。中小企业通过市场调研确定有竞争力的薪酬政策，企业要合理配置有限的人力成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员和管理人员，薪酬水平可以定位在市场水平之上；对于一般岗位的人来说，由于人数多，替代成本低，薪酬水平可以接近或略低于市场平均水平，以保证企业有能力向重要岗位的人支付有竞争力的薪酬水平。根据企业支付能力、生活费用和物价指数、地区和行业间薪酬水平以及劳动力市场供求状况确定薪酬标准；以务实为前提，以个人技能、工作能力要求和工作贡献为配置依据，本着激发工作热情、提高工作效率的原则，合理、公平、公正地进行利益分配；打破固定工资制，将岗位津贴和绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核，制定完整科学的绩效评价体系，通过将薪酬与绩效公平挂钩来引导和激励员工的行为，根据员工自身素质和能力、岗位和职务、个人技能、水平、工作环境和强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素确定薪酬分配的依据。此外，中小企业在进行薪酬管理时，应保持薪酬体系的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有一个合理的差距，企业首先要做的就是正确评估每个岗位的价值，为所有员工确定一个合理的水平。不同级别、不同岗位的薪酬差距不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身实际情况来确定。同时，员工个人的薪酬水平也应该是有波动的，是根据员工在一个考核期内的工作量、完成的工作质量和企业的经营效益来确定的。
此外，在员工需求日益复杂的今天，中小企业经营者在注重外部薪酬的同时，更应该注重内部薪酬。在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬体系的重心应该转向精神激励，以满足更高层次的需求。目前，劳动力市场上有一些技术人员和管理人员愿意进入中小企业，寻求个人发展。如果中小企业能给他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业发展。员工的需求是不一样的，不同的员工或者同一个员工在不同的时间可能有不同的需求。领导者要想最大限度地激励下属，就必须充分了解员工的需求，重视员工的需求，并做出积极的回应，针对这些需求设计相应的制度，从而保证员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引和留住人才。
最后，要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案要公开让员工知道自己得到的福利，了解福利与自己的贡献、能力、业绩之间的关系，充分发挥物质福利的激励作用，否则会引起不必要的矛盾。
参考资料:
【1】刘鑫。中小企业工作分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报信息中心。2007.(11).
[2]杜海玲。中小企业薪酬管理策略分析[J].黑龙江省对外贸易经济合作。(8).
[3]黄健。论中小企业的人才管理策略[J].《企业家世界》，2007年。(9)
[4]滕兴乐。中小企业薪酬管理常见问题分析[J].商场现代化，2007，(4)。
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