【寻找纸质资料】沃尔玛在中国的销售增长率和市场份额
2006年，沃尔玛在韩国和德国受挫后，将中国作为在亚洲的战略重点，但在开店速度和业绩上落后于家乐福的中国市场，正处于新旧管理层交替和刚刚收购好又多的混乱状态。陈于2006年底被调到沃尔玛，并于2007年2月正式上任。随后，一向低调的沃尔玛在短短一年内成为了诸多话题的主角，包括高层变动、减员裁员、与浪莎的博弈、总部搬迁、组建工会等。但与此同时，触动这些最敏感神经的沃尔玛中国新教练却隐居起来，拒绝了所有媒体的采访。
直到的前一天，陈和沃尔玛中国区高级总监董玉国才首次在深圳接受记者采访。据了解，沃尔玛刚刚公布了2007年的业绩，其海外销售额持续增长的市场份额的80%来自墨西哥、加拿大和中国。其中，中国市场的销售额以两位数的速度增长，门店一年以上的销售额增速比其主要竞争对手快两到三倍。
我喜欢整合好又多的过程。
《第一财经日报》:去年2月，沃尔玛以2.64亿美元收购了好又多35%的股份。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了3.76亿美元的贷款，以换取另外30%的投票权。也就是说，从2007年2月开始，沃尔玛获得了好又多65%的投票权。能否介绍一下沃尔玛目前整合好又多的过程，以及遇到了哪些困难？
陈:到今年3月，好又多刚刚加入一年，我们对它的合作非常满意，给供应商提供了更大的发挥资源的空间。比如沃尔玛的自有品牌供应商，以前只有100家门店，现在变成了200家。今年的YBM有3000多人，每个好又多店都会有8 ~ 10的同事参加。好又多的产品本地化做得很好，比同区域沃尔玛的产品更正宗，更贴近顾客需求。沃尔玛从好又多的产品结构和成都、重庆的项目中学到了很多。另一方面，好又多正在学习沃尔玛如何在中央控制下更有效地运营。沃尔玛享受了好又多的整合过程，没有遇到太多困难。
《第一财经日报》:现在最有意思的是，好又多华东、华南、华西的18名中高层管理人员的聘用合同到期后，沃尔玛不会续签。业内人士认为，这是沃尔玛对好又多大换血的开始吧？
董玉国:其实除了关注这18不会续约的人之外，还要知道，3月份合同到期的沃尔玛员工，90%都已经续约了。
《中国经营报》:去年7月，沃尔玛精简机构时，出现了大规模裁员。据说沃尔玛取消了行政部和所有经理，把商场65，438+00名经理中的6名改为助理，4名改为总监。每家店至少减少10 ~ 12人，裁员人数接近1万。当时这种做法的原因是什么？
陈:去年精简组织结构是很自然的趋势，沃尔玛在中国也不是第一次这么做。我们精简了公司结构，主要是因为市场需求。不仅仅是节约成本，而是如何让流程更高效的运行。其实我们省下来的人才都去支持开新店了。去年，沃尔玛新开了30家店，这是员工成本的增加。另一方面，节约成本的店铺可以把更多的折扣回馈给顾客。
继续在中国收购。
《第一财经日报》:此前，英国《每日电讯报》报道称，沃尔玛已经要求瑞士瑞信银行的一个顾问团队起草一份收购部分或全部华联超市的计划。虽然上述消息已经被双方否认，但是沃尔玛以后还会考虑中国的M&A吗？
董玉国:我们收购好又多的时候，确认了我们有权利在未来三年成为它的第一大股东。目前，这一计划进展顺利。目前沃尔玛通过自己投资开店，也通过并购扩张。既然并购已经开了先例，未来不排除在中国继续采取并购的方式。
《第一财经日报》:你刚才提到沃尔玛去年在中国开了30家店，但实际上2005年只有14家新店，2006年只有15家新店。这是否意味着未来沃尔玛在中国的扩张将继续加速？
陈:中国是沃尔玛非常重视的市场之一。我们开店的速度，其实就是为了实现公司制定的目标。未来在三四线城市和二三线城市均衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二三线城市也在增长。考虑到成本，均衡发展可以从整体上降低成本。其实中国的市场很大。去年我们发展很快，但是发展很分散。接下来，我们最重要的是满足客户和员工的发展需求。我们至少在现阶段不会提利润。
沃尔玛，这个诞生于“五毛钱一毛钱”商店的跨国大鳄，一直以服务工薪阶层为荣。在其每周65，438+0.65，438+0亿客户中，绝大多数(64%)属于吃完就跑的阶层，年薪2.5万到5万美元。但近年来在富人区开店越来越多，传统的平价策略开始被“颠覆”。比如以前它卖的电视机主要是杂牌。一台19寸的彩电只卖100。现在，1700美元的60寸大屏同时出现在货架上，而且还是名牌。去年178新开的店都有食品部，这个食品部有一般大型超市的规模，价格从低到高。
除了顾客结构的变化，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“攀高”的想法。随着塔吉特(Target)等低价商店推出高端商品，传统折扣店实际上已经向百货商店靠拢。另外，市区的土地比较贵，开店的成本也比农村高。卖一个几百元的数码相机总是比卖几块钱的东西更赚钱。
然而，沃尔玛此举有两个“暗礁”。首先，这种策略可能会疏远传统客户。试想一下，那些收入拮据的顾客看到沃尔玛货架上很多自己买不起的商品会怎么想。法国炊具、瑞士巧克力、日本高端电器...这些都不是普通家庭必备的消费品。它们的成本结构和市场需求往往与沃尔玛以前的产品有很大不同。用零售行话来说，钻戒不一定比牛奶更赚钱。所以卖高档货的风险要大很多。况且“物美价廉”有时候很难兼得，沃尔玛已经在这方面吃过苦头了。两年前，它在购买名牌衣服时不小心买到了假货，被一家正品公司起诉，最后赔偿了几百万才讲和。
第二，如何让有钱人大方地踏入店门，也是一个难题。恨贫爱富是人之常情。在美国，沃尔玛与穷人混在一起。富人走进去会不会觉得不舒服？然而，沃尔玛高管认为，富人也喜欢讨价还价。比如西雅图郊区的一家Puls Mart，就有一群忠实的微软客户，他们被称为“百万富翁俱乐部”。有钱人虽然有钱，但不傻。他们知道主食和价格合理的优质产品之间的区别。
另一个需要考虑的可能性是，沃尔玛升级后会不会给新的平价店一个机会。沃尔玛成功的秘密并不神秘。它在库存管理、采购政策和人员配备方面的创新很容易被竞争对手模仿。然而，沃尔玛的超级规模使其比竞争对手拥有更大的优势。比如，用不了多久就进入超市业务，成为这个领域的冠军。一些只逛高档店的顾客偶尔会去沃尔玛买日用品，惊喜地发现它有包罗万象的特色，比如一个假期所需的一切，不需要奔波5家店或10家店就能买到所有想要的东西。
沃尔玛的成败不仅关系到美国零售业和美国经济，也与中国经济息息相关。随便逛逛沃尔玛，就会发现很多产品都贴着“中国制造”的标签。也就是说，沃尔玛质优价廉的背后，有着中国制造业的功劳。当然对中国的出口和中国的经济也有很大的促进作用。有人说“一家店带来两国经济的繁荣”。这种说法虽然夸张，但也不全是谎言。沃尔玛销售策略的改变是否会对此产生影响，值得人们关注。
陈一上任，就直指沃尔玛中国最敏感的神经——人事调整。他大刀阔斧地推行精简军队、简化行政的政策，力求在节约人力资源成本的同时提高效率。
目前沃尔玛中国的人事调整轰轰烈烈，毫不含糊，包括高层换血和裁员。
2007年6月5438+2月65438+3月，沃尔玛向世界宣布，作为全球最大的零售商，其2007年在中国的销售额比竞争对手高出两到三倍。相当一段时间以来，沃尔玛中国乃至亚洲区陷入低谷:日本业务独立但并不好；韩国地区节节败退，沃尔玛中国尤其被看重，但在家乐福等强大对手的竞争压力下也岌岌可危。今天，沃尔玛中国在艰难的夹缝中又一次活了过来，新任总裁陈功不可没。
平静地出现
2006年6月，陈加入沃尔玛，并于2007年2月正式接任中国区总裁兼首席执行官一职。自前沃尔玛中国区总裁张家声于2005年3月辞职后，该职位已空缺近两年。但之前在内地并不知名的陈的出现，让外界普遍感到有些意外。的确，陈的任命有点突兀，连亚洲区总裁钟都不知道。他甚至向总部推荐了一位美国候选人。
20多年前，麦肯锡的一名分析师是陈职业生涯的起点。两年后，他去了贝塔斯曼的子公司BMG唱片公司。在，陈开始了他职业生涯的快速发展时期。1989年升任美国纽约公司企业发展经理，不久又被任命为中国台湾省BMG董事长兼总经理，直至出任香港、中国大陆BMG董事长兼总经理。
找到与沃尔玛的结合点，源于陈加入泛亚零售巨头牛奶国际控股集团的经历。这是陈接触零售业的起点。牛奶国际在亚洲有3000多家门店，经营超市、美容院、便利店和餐厅。其中，中国有超过250家。在牛奶国际，陈担任台湾省惠康超市的首席执行官。2001，11升任北亚董事长兼集团旗下牛奶管理服务公司总监，全面负责集团在中国、香港、台湾省及韩国的零售业务，涉及1400多家门店，销售额约27亿美元。他还以区域总监的身份参与了公司在M&A的多项交易。
陈的零售业务有两大亮点:惠康超市和7-11便利店，其中惠康是港台地区的超市龙头企业，而7-11是全球最大的便利店，在香港和华南地区拥有经营牌照，7-11。从这个角度来看，陈出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官并非偶然。沃尔玛需要并一直在寻找长期的职业背景、优秀的领导力、丰富的零售经验以及对中国零售业务的熟悉。
然而，陈面临的挑战是相当严峻的。2006年，沃尔玛相继退出韩国和德国，在日本的糟糕表现使中国成为其全球战略的重点之一。而从65438到0996进入中国市场的沃尔玛，似乎并没有展现出全球零售老大的风范，开店速度和业绩都落后于法国零售商家乐福。另一方面，沃尔玛为了拓展中国市场，在陈上任前刚刚收购好又多，整合拯救好又多的任务就摆在了陈面前。在中国业务发展的关键时刻，沃尔玛希望陈能为其在中国乃至亚洲的业务带来突破性的进展。
陈会成为沃尔玛中国的革命人物吗？在沃尔玛进入中国的11年，陈灿姚苌推动沃尔玛实现了历史性的突破？外界一直在关注陈。
5438年6月+2007年2月，上任不到一年的陈交出了一份不错的答卷:“2007年，我们开业一年以上的门店营业额增长率都在两位数以上。这远远超过了我们在中国的其他主要竞争对手。”。截止5438年6月底+2007年2月，沃尔玛在中国开设了94家超市* * *，仅2007年就新增了24家超市。2005年和2006年，沃尔玛保持了14到15的年增长率。这是沃尔玛在中国十多年来少有的扩张速度。
新官与新政策
自2007年2月正式就任沃尔玛中国区总裁以来，陈迅速让外界感受到了他非凡的勇气。不同于其前任钟的温和风格，陈则是雷厉风行，表现出典型的硬汉风格。很多业内人士甚至认为，陈的硬派作风可能是帮助沃尔玛在中国破冰的关键。
3月，2月上任的陈任命曾在美国家居公司家得宝工作过的田瑞坤为沃尔玛发展部副总裁。随后，沃尔玛前首席执行官孟永明被派驻好又多担任首席运营官。6月，沃尔玛中国事务部副总裁李成杰和仅次于总裁的首席运营官于建嵘正式离职。直接向亚洲区总裁钟汇报工作的五位前沃尔玛中国高管中，有四位已经改变了职位。这四个人分别掌管沃尔玛的核心采购、运营、开发等部门。他们和钟一起，曾被称为“美国俱乐部”。
最高管理层变动尘埃落定后，沃尔玛中国于2007年7月1日开始了更大规模的人事调整。用政绩说话是陈执政后的执政思想。这一次，他把矛头指向了门店运营部的改革，取消行政部，取消所有经理，将门店10经理中的6人改为助理，4人改为总监。各门店裁员人数从10到12不等，最终裁员人数可能达到1000。此举将大大降低沃尔玛在中国的人力成本。这一举动引起了外界的关注。它正在打破原有的僵化模式，赋予门店更多的经营和采购权限。用陈的话说，人才结构要充分适应市场。“沃尔玛现在正在进入中小城市。我们要考虑的是，人员结构必须围绕门店的盈利能力来设置。”
陈上任时，沃尔玛在中国的新店计划已经搁浅，因为沃尔玛抵制“中国式公关”阻碍了新店扩张计划的实施。作为一个土生土长的中国人，陈自然知道中国的国情。自上任以来，他一直很活跃，巡视商店，会见供应商，促进政府关系。他几乎很忙。事实证明，陈的活动是必要和有效的。2007年6月5438+2月11，沃尔玛中国第94家分店在湖南娄底开业，沃尔玛中国第100家店的开业申请也获得商务部批准。
熟悉中国市场竞争和消费心理的陈也测算出一个狠招，改变沃尔玛自成立以来的“天天平价”策略，推行优惠商品，把“天天平价”变成“天天低价”。进入中国11年，从未有过大规模促销的沃尔玛，第一次拉开了价格战的序幕。2007年7月5日，陈突破低调作风，亲自公开宣传其“价格更低”的新政策，宣布从当天起，全国80家沃尔玛购物广场和社区网点将联合推出1000多种优惠商品。在“天天平价”的基础上，以更优惠的价格回馈消费者。这显示了沃尔玛在市场上更加活跃的决心。8月8日，沃尔玛在杭州的第一家店低调开业，但其优惠的商品政策在开业第一天就吸引了65438+万人。壮观的人流证实了陈大胆改变沃尔玛战略的正确性。不过，陈强调，“优惠商品”不是短期行为，将作为一个长期项目来推广。
未来的悬念
目前，中国一线城市零售业的竞争非常激烈。陈表示，一线市场对于沃尔玛这样的跨国零售企业来说，起着至关重要的作用。因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。不过，他也表示，二三线城市对沃尔玛来说也有很好的发展机会，这些新市场领域的拓展是陈的另一大看点。目前，沃尔玛在中国40%的门店位于中小城市，未来这一比例还会增加。沃尔玛湖南娄底店的开业表明了沃尔玛进军中国中小城市的决心。据了解，沃尔玛目前有在湖北荆州等二三线城市开设新店的计划。沃尔玛未来将在中国保持30%以上的年扩张速度。
在陈的领导下，沃尔玛与好又多的整合进展顺利。在整合好又多的问题上，陈的强硬风格有些“收敛”，但不同的是，这是一种温和而协调的方式。“目前更重要的是分享双方的经验，比如培训员工、提升门店运营水平等，整合情况令人满意。”对于未来是否保留好又多品牌，陈表示，需要顾客帮他做决定，“因为好又多也是一个很好的品牌。”
相当一段时间，沃尔玛在中国的市场表现不如家乐福。2007年，在陈的领导下，沃尔玛在中国取得了长足的进步。虽然沃尔玛和家乐福的差距并没有得到质的扭转，但是沃尔玛赋予自己和外界的新的活力确实给了自己新的希望。
今年2月5日，沃尔玛宣布向中国红十字会捐赠1万美元，用于救助冰冻雨雪灾区。灾害期间，沃尔玛和好又多先后通过灾区商场与当地社区和相关部门开展各种救援行动，为滞留旅客和因冰冻灾害导致日常生活困难的家庭提供食物和饮用水。这一公益行为表明，沃尔玛中国在不断寻求业务进步的同时，也在积极提升自己的社会形象。
自从陈上任近一年以来，沃尔玛中国已经恢复了活力。但这只是沃尔玛在中国改变的开始。这种良好的态势能否保持下去，进一步推动沃尔玛的发展？
一切还有待检验。
11年，在沃尔玛在中国发展的关键时刻，陈来了。
时至今日，陈在业内仍是一个神秘人物。他就任沃尔玛中国总裁兼首席执行官近一年来，露面次数屈指可数，外界对他的了解也少之又少。
65438+2月10，中国东方君悦大酒店，刚刚参加完沃尔玛100店审批和娄底店开业仪式的陈坐了下来。记者问他:“业界认为沃尔玛需要有人在市场发展的关键时期有所突破。所以，为什么选你？”
显然，这个问题让他觉得有趣。陈锐利的眼神随着嘴角微微咧出的笑容，渐渐变得温柔而意味深长。“这是一个很有趣的问题，但我很难给你一个完美的答案。”即使是笑的时候，他的声音还是一如既往的低沉:“我的前任钟先生在沃尔玛工作了30多年，到了退休年龄。沃尔玛在中国正好需要一个负责人，我正好想有一个新的选择。所以，我来了！”
巧合与和谐
你的举手投足、言语举止都很温柔，和他们说话时声音很低，时不时蹦出的幽默会让你开怀大笑。与在美国出生的钟相比，在香港出生的陈个子不高，看起来像个南方人，但他的光头让他特别有魅力。
事实上，没有近距离的接触和交流，他给人的感觉是，严肃的时候，瘦弱的身材和犀利的眼神似乎散发出更多的冷峻。但是，一旦他开心地笑起来，就连眼睛里都充满了笑意，让人觉得像个春风，仿佛周围的一切都变得温暖起来。
正是这样一个人，应该肩负起沃尔玛在中国市场突破的重任。
20多年前，陈在世界著名的咨询公司麦肯锡开始了他的职业生涯。他做了两年的分析师。
之后陈就职于贝塔斯曼的唱片公司，65438-0989开始在美国纽约州做企业发展经理。后来，他被任命为BMG在台湾省的董事长兼总经理，并被提升为BMG在香港和中国大陆的董事长兼总经理。
加入港奶集团是陈零售生涯的开始，这个行业让他一直干到今天。曾任香港牛奶集团子公司台湾省惠康超市CEO，2001 11出任牛奶北亚董事长兼牛奶管理服务有限公司董事，负责中国大陆、香港、台湾省及韩国市场的零售业务。
其中最值得关注的是陈管理的香港两大巨头之一的惠康超市，以及在香港和华南地区拥有经营牌照的全球最大便利店7-11。惠康超市已经成为台湾省的超市龙头企业之一，7-11在中国尤其是华南地区的发展速度，在中国零售业开放三年来是有目共睹的。
对于急需拓展中国市场网络的沃尔玛来说，有着丰富零售经验和多年成功背景的陈自然成为“灯塔”。因为，不是“我只是想有一个新的选择”就能让沃尔玛这样的全球大鳄“动心”的。
2006年6月，陈正式加入沃尔玛，2月正式负责沃尔玛在中国的零售业务，包括好又多门店的整合。
佛教讲究因缘，陈和沃尔玛也是如此。
陈风格
2006年，沃尔玛先后退出韩国和德国。与此同时，尽管经过多年的扩张，其在日本市场的表现并不好。这使得沃尔玛总部特别关注中国的发展。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。而从65438到0996进入中国市场的沃尔玛，似乎并没有展现出全球零售老大的风范，开店速度和业绩都落后于法国零售商家乐福。中国区的发展已经到了一个十字路口，陈将面临的挑战可想而知。
有报道称，“陈直接带着代币从沃尔玛总部过来了”。
那么，他会成为沃尔玛在中国的革命性人物，推动沃尔玛在中国完成11年的历史性突破吗？这是陈上任时业界的普遍猜想。
事实上，在陈上任后，沃尔玛的“中国速度”就开始出现了。
2005年，沃尔玛在中国开设了65，438+03家门店，而去年为65，438+05家。2007年速度大幅提升，达到23家店——这个速度已经基本追平了家乐福在中国一年的开店数量。“今年以来，我们开业一年以上的门店销售增速都达到了两位数。这比主要竞争对手快了两到三倍。”他自豪地说。
从陈到沃尔玛中国区的人事调整，我们也能明显感受到他行事风格和发展战略的变化。上任后不久，他任命田瑞坤为新的发展部副总裁，取代原发展部副总裁康彬。接着，原首席执行官孟永明调任好又多首席运营官。不久，沃尔玛中国公司事务副总裁李成杰和首席运营官俞建一也离开了。短短几个月内，陈完成了采购、运营、开发等国内最核心部门的一把手更换，为其大展拳脚打下了坚实的基础。
随后，陈开始对沃尔玛进行“瘦身”，对门店运营部进行裁员。取消行政部，取消所有经理，门店10经理中6人改为助理，4人改为总监。各门店裁员人数从10到12不等，最终裁员人数可能达到1000。此举将大大降低沃尔玛在中国的人力成本。用陈的话说，人才结构要充分适应市场。“沃尔玛现在正在进入中小城市。我们要考虑的是，人员结构必须围绕门店的盈利能力来设置。”
在"两把火"取得成效后，陈向烧了"第三把火"。2007年7月5日，陈宣布沃尔玛在中国的商场和社区店已推出超过65，438+0，000种特价商品。在“天天平价”的基础上，以更优惠的价格回馈消费者。这是沃尔玛11年来首次调整在中国市场的商品价格。此招一出，业内一片哗然:一向价格策略稳定，从不像其他店那样促销的沃尔玛，开始从“天天平价”转向“天天低价”？
“这不是短期行为，会作为长期项目推进。我们将与更多的供应商合作，提供更多更好的特惠。”陈对说:
从“平”到“低”，陈的硬气已经凸显出来。熟悉中国市场的陈会给沃尔玛带来怎样的惊喜？
软硬兼施
在外界看来，光头的陈是个硬汉，这与沃尔玛总部的评价如出一辙，也不同于中的中庸之道。"陈先生态度坚决，精力充沛."他身边的工作人员告诉记者。
而且，陈上任后的这一系列举措，无论是外界人士还是原沃尔玛的一些内部人士，都认为他是来“革命”中国的。
更多的业内人士认为，陈的强硬或许是帮助沃尔玛在中国破冰的关键。
不过，陈本人并不完全同意的这一观点。“我不是要改变，而是要把沃尔玛的理念推向更深、更彻底。理念是与员工充分沟通，倾听他们的声音，努力让客户满意。”他评论了他过去一年的工作。
当听到有网友说他是一个善良的CEO时，他开心地笑了，对着记者耸了耸肩，幽默地说:“我当然不反对他们这么说。”
陈这一年一直很忙很快。“自然没什么特别的。”他说。长沙、昆明、南京、厦门、哈尔滨...全国大部分沃尔玛超市都留下了他的足迹。他每周去两三家商店。“大部分都很忙，巡店，拜访供应商，跟政府部门沟通。”他最想要的是:“能有很多时间和员工、客户直接交流。”
“我们的供应商和顾客对沃尔玛有很好的反馈。”在他看来，不需要改变太多，只需要将沃尔玛的经营理念与中国市场更紧密地结合起来，并强力执行。“沃尔玛的工作方式和企业文化非常适合在中国发展。”他也觉得自己很幸运，因为沃尔玛中国区“在这11年里培养了一批优秀的地方干部。这对于沃尔玛在中国市场更加彻底地本土化非常重要。”
因此，除了继续巩固和扩大一线市场，二三线市场甚至四线城市将成为陈未来的地盘。目前沃尔玛在中国40%的门店在中小城市，未来这一比例还会增加。当然，他也表示，一线市场对沃尔玛来说起着至关重要的作用，所以沃尔玛会继续扩大在一线城市的发展。湖南娄底店的开业显示了沃尔玛进军中国中小城市的决心。
在陈的带领下，沃尔玛与好又多的整合也进展顺利。在这个问题上，他出人意料地没有施以“铁腕”。“目前更重要的是分享双方的经验，比如培训员工，提高店铺的运营水平。整合情况令人满意。”而未来是否保留好又多品牌，他认为需要顾客帮他做决定，“因为好又多也是一个非常好的品牌。”他说。
不到一年的时间，员工已经很快接受并认可了这个空降的老板。娄底店开业典礼上，当有记者问员工对新总裁的感受时，包括副总裁在内的所有在场员工都起立大声欢呼，以示对新总裁的尊重。这一举动让原本安静坐在前排、不准备在媒体面前露面的陈赶紧起身，对着员工微笑。
在休息日，沃尔玛中国的负责人通常会去游泳，陪伴妻子和三个可爱的女儿。谈起在沃尔玛工作一年来最深的体会，他深情地说:“看到沃尔玛在中国不断成长，门店效益越来越好，我由衷地感谢员工们……”