求一篇物流管理的论文！题目如下！论中国企业的外包问题
3.1国内外物流外包现状及趋势
3.1.1国外物流外包发展轨迹
随着经济全球化的发展，社会分工越来越细化，企业之间的竞争越来越激烈，消费者的需求越来越多样化和个性化。为了降低物流成本，实现对客户的快速反应，提高企业的竞争力，在发达国家，包括物流运作模式在内的物流战略越来越受到企业管理者的重视，已经成为企业整体战略的重要组成部分，并取得了显著成效。在美国，通过构建物流战略和重组物流业务，物流成本从1980年占GDP的17.2%下降到1997年的10.5%，再下降到2004年的7.5%。
通过深入研究物流运作较为发达的国家企业物流战略的特点和演变过程，可以总结和借鉴他们的经验，少走弯路，找到适合我国现阶段的物流发展战略，以指导我国企业的生产实践。
发达国家工商企业制定物流战略有两个显著特点。一种是供应链管理，是指从原材料供应到最终消费，对包括供应商、制造商、分销商、零售商在内的上下游企业以及运输、库存、信息等服务的管理。供应链管理是物流管理的最高境界。其目标是使从原材料采购、加工生产、配送配送到商品销售给客户的整个供应链高效协同工作，降低整个供应链的物流成本，实现对客户的快速响应，提高客户服务水平。二是基于物流一体化的外包。在美国、日本等国家，虽然不同的厂商由于行业和规模不同，可能会采取不同程度的一体化管理，但总的趋势是从20世纪70年代末的内部一体化逐渐演变到90年代以来的外部一体化，一体化程度不断加深。以美国为例，自20世纪90年代以来，近70%的企业将物流业务委托给3PL公司或与外部企业达成战略联盟进行运营，只有30%的企业进行物流自营，主要以物流服务部或物流子公司的形式进行[13]。
1.企业物流的内部整合
在20世纪80年代以前，物流一体化旨在集中和协调企业内部各职能部门的物流活动。发达国家很多企业都设立了物流部门，全面负责企业生产经营过程中分布在采购、物料控制、制造、装配、销售等环节的物流活动，实现采购物流、生产物流、销售物流的统一运作和管理，称为企业物流内部一体化。通过采用集成物流管理，将相关的物流要素、成本和效用一起考虑，消除了子物流管理不同部门之间的利益冲突，克服了物流要素之间的效用矛盾原理，实现了整个企业系统的优化和物流总成本最低。
2.建立物流子公司
到了80年代，很多企业将仓储、运输、装卸、采购、包装、配送加工、配送、信息处理等物流活动部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业管理，社会化、专业化。物流子公司作为一个机构，专门从事物流业务的组织和管理。通过物流业务的统一协调和独立核算、自负盈亏，不仅进一步降低了物流成本，还提高了物流效率和劳动生产率。而且企业多余的物流能力也可以参与社会管理，避免物流能力的闲置和浪费。物流子公司的建立，使企业物流管理者的工作从仅仅面向企业内部发展到面向企业和社会，从资源的有效利用开始面向社会化管理。
3.跨企业供应链管理集成
供应链管理是物流管理的高级阶段。其目标是使整个供应链具有最优的商品供应系统，降低整个供应链的物流成本，实现对客户的快速响应，提高客户服务水平和企业自身的竞争力。20世纪90年代以来，面对经济全球化、社会分工日益精细、竞争日益激烈、消费者需求多样化、信息技术快速发展和广泛应用的商业环境，企业为了降低物流成本、实现对客户的快速响应、提高企业竞争力，纷纷将有限的资源集中到核心业务上，强化核心能力。而不具备自身核心能力的业务，则以契约(外包)或非契约(战略联盟或合作)的形式委托给外部组织，与上下游供应商等外部组织合作，实现了跨企业的供应链管理一体化。通过与外部组织的协调，企业可以享受整个供应链的规划，通过对从原材料采购、加工生产、分销配送到商品销售给客户的物流过程的协同规划，获得竞争优势。
图3-1展示了国外企业在技术环境和经营理念发生变化的条件下，整合内外部资源，提高核心竞争力的途径。[14]
从内部效率的提高到外部效率的提高
核心竞争力
技术的发展
商业形式的变化
企业管理理念的转变
物流外包
3.1.2当前中国企业物流运作
与发达国家的物流水平相比，目前中国企业的物流水平不高，重点主要是基层运作，表现在以下几个方面:
1.物流成本高
根据世界银行的推测，2003年美国的物流成本占GDP总量的7.5%，而中国的物流成本占GDP总量的18.7%。虽然工业经济的侧重点不同，但在劳动力成本、物流资源成本、设备成本远低于发达国家的情况下，中国的综合物流成本应该低于发达国家，而不是高出太多。现实的巨大差距说明中国物流成本还有很大的潜力可挖。从产品成本构成来看，我国物流成本一般占总成本的30%-40%，生鲜产品约占60%甚至更多，而发达国家这样的物流成本一般控制在总成本的10%左右。
2.库存和流动性周转缓慢。
中国生产企业的营运资金周转率为1-2次/年，商业企业仅为2-3次/年；日本生产企业的营运资金周转率为7.5-8次/年，商业企业为15次-18次/年；一些知名的跨国连锁商业企业如沃尔玛、家乐福都达到了30-40次/年。【15】2003年，中国仓储协会组织的第四次全国物流供需调查显示，我国商业企业原材料、产成品、商品的库存周期分别为20天、51天和34天。这类物资在美国的库存时间最多只有12天。[15]
3.成品库存很大
据统计，我国库存商品占GDP的比例高达6.8%[16]；目前国际公认的库存商品占GDP的比例，发达国家一般不到1%，发展中国家只有5%。产成品库存占用空间、资金和巨大的管理费用而不创造价值，存在商品贬值和过期的风险。在不影响客户货物可用性的前提下，降低成品库存成为物流管理的关键。
4.物流运作效率低下。
有物流设施自营物流的企业，汽车平均闲置率在35%左右，超过20%的仓库闲置[17]，造成了极大的浪费。自营物流运作效率低下已经成为中国企业物流运作的致命弱点。
总之，中国企业目前的物流运作存在种种弊端，必须重构。物流业务外包无疑是一个很好的解决方案，但是实施物流外包战略的企业比例并不高。根据中国仓储协会2003年组织的第三次全国物流供需调查结果，中国企业采用物流外包战略的比例较低。只有约20%的生产企业和13%的商业企业实施了物流外包战略；从业务量来看，我国大量的物流业务还是由企业自己完成的。据中国仓储协会秘书处和国美电器联合调查，2003年中国物流外包业务的营业额约为400亿，仅占整个物流市场的2%-3%。欧洲物流业务总营业额约654.38+0.29亿欧元，其中约654.38+0.4由外包物流完成；美国的物流外包业务早在1995就占了整个物流业务的57%；日本的物流外包程度是全球最高的，通过外包完成的物流量达到80%左右。[18]
3.1.3国内外物流运作模式对比
物流业务外包在国外已经成为一种普遍的做法。美国某著名咨询公司对美国500家大型制造企业的调查显示，65%的企业将国内物流业务外包，随着国际物流业务的外包，约77%的企业将物流外包，物流外包的持续时间一般不低于5年。中国制造企业和商业企业的物流运作基本都是自营。根据中国运输仓储协会2003年的调查，中国制造企业的原材料物流交给3PL企业，仅占20%；产成品的物流外包就更少了，只有13%。
发达国家物流社会化的成功运作揭示了物流的本质:以规模降低成本；以速度减少库存；核心能力互补的企业形成战略联盟，构建强大的价值链。
本世纪初，中国企业开始重视物流。然而，由于学术界对物流研究的滞后，企业对物流的认识很肤浅，只认为物流是“第三利润源”，应该大力发掘。对物流的研究也侧重于企业内部运作层面。从这个角度来看，中国的物流发展不仅滞后，而且先天不足:国外发达国家对物流的研究是在战略层面上，是在社会化方面；在国内，不仅学术研究中对社会化物流的研究较少，而且很多制造企业的做法是搞物流自营，与国际惯例背道而驰。当然，制造企业这样做也有自己的原因和困难，比如在国内找不到优质的3PL企业。但是在今天的中国企业中，资金不是很充裕，资源不是很丰富，人才相对匮乏。面对国外跨国企业的激烈竞争，分散有限的资源是非常危险的。
从另一个角度来看，这种企业搞物流自办的现象至少说明企业的管理层已经开始重视物流，认识到物流可以降低成本，增加利润，增强企业的竞争力。而生产企业或商业企业对此投入不少，但由于物流量的限制和专业知识的缺乏，利用效果并不理想，效率也不高。此外，由于技术更新频繁，专用设备和专业技术人员短缺，物流自营发展困难，企业物流自营不应成为企业的长期发展战略。
在当今中国激烈的市场竞争环境下，企业不仅整合内部资源，构建核心竞争力，而且开始放眼外部，重视外部采购，构建和谐的企业关系。在这种大的外部环境下，物流外包越来越受到重视。
3.2物流外包文献综述
物流外包，又称3PL，合同物流[19]。科尔尼咨询公司(A.T.Kearney Consulting)的乔恩·阿夫里克(Jon Africk)将物流外包定义为由单一供应商提供的一系列基于合同的物流服务。他们指出“至少两个相关的服务被整合到使用不同信息系统的物流过程中”[20]。但需要指出的是，外包“可以很窄”，仅限于一种服务，比如仓储[21]。布拉德利认为，外包物流业务与其他采购流程没有什么不同。他指出，就像一个可靠的零部件供应商一样，物流合同的执行者也应该提供高水平的客户服务，以帮助他的客户在市场上更具竞争力。
对于物流外包的驱动因素，有:1，运营层面降低成本的需要。坎德勒和利布认为，对于同样的业务，给外部企业的成本低于给内部企业的成本[20]，因为以物流为核心业务的企业物流效率更高[21]；2、提高物流服务水平的需要。亨科夫认为，第三方物流企业拥有专业的客户知识、丰富的组织经验和高度的服务一致性，无疑可以提升企业的物流效率，获得更高的客户满意度。此外，还可以集中很多小批量的配送需求，获得规模效应，是企业较好的运输解决方案[22]；3、降低库存成本的需要。理查森认为外包可以降低库存水平，提高库存周转率[23]；4.降低资本投资需求。从投资的角度来看，无论企业处于扩张期还是压缩期，大部分企业的资金总是有限的。外包物流可以减少企业在设施、设备、信息技术、人力等方面的投资。，从而将固定成本转化为可变成本[24]；5、物流系统需要更新。
战略层面，1，物流外包可以小成本获得物流专业技能。奥尔特曼更强调物流专业技能，认为外包是企业获得和保持优秀物流专业技能的基础。第三方物流企业最擅长自动补货系统、自动化仓库、EDI、GPS、条形码、扫描仪等技术，并通过履行物流外包协议来应用[25]；2.进入新市场更容易。饶认为，借助第三方物流，可以实现规模经济[26]，可以克服地域文化差异，有机会进入一个新兴市场，而不需要投资基础设施，这无疑可以降低企业的进入风险[27]；3.让企业专注于核心业务。Virum认识到外包物流业务可以缩小其业务范围，集中于其核心能力[28]；4.获得规模经济等等。
物流外包也有很多障碍，1。企业害怕失去对3PL的控制。鲍曼考虑外包不能满足企业监督供应商的需求，企业害怕失去对第三方物流的控制[29]；2.物流与企业中其他业务之间的联系导致组织内其他职能部门的不适。布拉德利认为，从长远来看，外包可能会阻碍核心业务和物流活动之间的联系，降低客户满意度[30]。3.担心物流信息不对称导致第三方物流企业欺诈。库克认为，第三方物流企业可能缺乏满足客户的能力，外包创造的效益难以评估[31]；4.泄露重要商业秘密等。
传统上，物流外包的决策依据是企业是否有自主管理物流的能力，物流总成本和客户服务水平次之。如果企业有设备和技术，会选择自主管理，方便控制。如果企业没有足够的物流能力，就会选择外包。一般外包的方式是企业向运输公司购买运输服务，或者向仓储公司购买仓储服务。这些服务一般仅限于一次性或分散的物流功能，需求是暂时的。物流公司不会根据企业的实际情况来设计适合企业独特需求的服务。巴洛注意到传统决策模型的局限性，提出了二维决策模型。两个维度分别是物流对企业成功的影响和企业对物流的管理能力。他认为物流对企业更重要，企业处理物流的能力弱，所以物流外包；物流对企业的重要性低，企业处理物流的能力弱，于是外包公共物流服务；如果企业的物流非常重要，并且企业处理物流的能力也很高，则采用物流自我管理的模式。Ballow建立的模型有一个很大的缺陷，没有考虑物流成本和客户服务的影响。同时也没有具体的评价标准来区分战略重要性和物流能力。
复旦大学的田豫和龚国华在Ballow模型中加入了成本评估。提出了物流外包决策模型[32]。该模型由三个层次组成:物流子系统(物流业务子项)的战略重要性、企业物流资源和能力、成本竞争力。认为企业物流活动的核心目标是在整个物流过程中以最低的物流总成本达到顾客要求的服务水平。因此，客户服务水平也是进行物流外包决策时必须考虑的因素。此外，该模型没有给出基于所有级别的具体评价标准。
1.物流外包是企业为了集中资源、节约管理费用、提升核心竞争力，通过合同方式将其物流业务委托给专业物流公司(第三方物流)的一种运营模式。物流外包也是企业对物流的一种合同或合同管理模式，是一种长期的、战略性的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合同执行模式。随着企业核心竞争力战略的提升和第三方物流的发展，物流外包在现代企业竞争中不断显示其优势。
二，物流外包的优势
1.合理整合资源有利于企业建立核心竞争力。
随着物流活动从生产领域和流通领域的分化，各种物流要素逐渐成为市场资源。物流外包可以有效地协调生产、流通和消费之间的物流活动，通过与企业的契约关系，利用信息高科技手段、专业化设备和人才，将物流活动的各个环节由点及面进行有机连接，快速完成物流过程。将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业优化资源配置，减少物流业务在车辆、仓库、人力等方面的投入，将有限的人力、财力集中在核心业务上，巩固和扩大核心竞争力，从而快速建立竞争优势。