P&G公共关系的经验和教训
市场变化
但是最近美国市场发生了一些变化，对宝洁公司造成了很大的影响，迫使其做出相应的应对措施。事实上，在1985期间，纸尿裤、牙膏等核心产品的市场份额下降，导致P&G利润下降，这是30多年来的第一次。当时的主要市场变化是:
1.竞争形势越来越严峻，公司产品市场增长缓慢，消费者品牌忠诚度趋于下降。
2.美国消费市场越来越细分，出现了新的消费阶层，比如年轻的单身贵族、双职工家庭、老年人等。他们的数量超过了宝洁的传统客户群体——家庭主妇。
3.由于纸尿裤等核心产品对环境的污染影响，公司还面临着来自消费者的环保压力。
销售宝洁产品的零售商的权力正在扩大。
P&G还面临着竞争对手的压力，他们加快了一系列改进新产品的推出。
6.宝洁公司在全球销售同样的产品却不考虑与当地喜好的一致性，在当地市场受挫。
因此，宝洁必须应对上述变化。据一位调查者称，宝洁公司将改变消费品的生产和销售方式。
品牌管理创新
P&G长期立于不败之地的关键因素之一是有效的品牌管理。品牌管理是P&G快速跟踪和监测中特别必要的一步。该公司创造性地设立了品牌经理，这最早出现在50多年前的P&G。品牌经理负责一个特殊的品牌，比如象牙香皂、佳洁士牙膏等。他们与公司的其他品牌经理和其他公司的品牌经理竞争。他们处于传播网络的中心，是市场营销、广告和促销策略的制定者。因为P&G实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司得到持续提升。
然而，虽然宝洁曾经是行业权威，但他们自上而下的官僚组织结构意味着，在重大营销决策上，需要花费大量时间才能得到总经理的指示。这个过程包括所谓的“一页笔记”(重写和改写意见的过程，比如速溶咖啡壶上应该是什么颜色)。这些都消耗了品牌经理大量的时间和精力。由于P&G专注于市场营销，品牌经理通常与销售、生产、市场研究和开发部门的同事分开设置。
事实上，宝洁公司总经理指出，公司的品牌管理体系是一种“狗拉雪橇”的方式，只有领头的“狗”——品牌经理才能清楚地知道前方是什么。品牌经营法旨在将某种品牌的商品销售给口味和偏好同质的消费者。然而，在20世纪80年代中期，消费市场的分化迫使P&G改变其组织结构。这些变化直接影响品牌经理。例如，宝洁公司成立了一个业务项目小组，使产品经理能够参与决策和分担责任。项目组方法的初步实施收到了良好的效果:一个项目组开发了一种新口味的品客薯片，并改变了广告策略，不再强调包装设计而是强调口味，结果薯片的销量增加了。另一个项目组为汰渍洗涤剂开发了防漏盖。宝洁公司希望项目组的监督有助于防止品牌管理系统造成的错误。例如，Eimo的品牌经理向市场推出了一种促销包装，但发现该包装不符合超市货架的要求。
1987年末，公司再次实施组织架构调整，将P&G产品划分为39个产品类别，并设立了新的职位“产品类别经理”。每个产品品类经理负责一个指定产品品类的所有品牌，品牌经理负责向产品品类经理汇报，产品品类经理全面负责各自产品品类的盈亏。比如产品品类经理决定更换JOYIVOYIAWN三个品牌洗洁精的基本包装瓶，在不影响产品品类的前提下，使用生产成本更低的包装瓶，以降低成本。总体而言，产品类别经理也将有助于减少品牌经理之间的破坏性竞争。
例如，当两个洗涤剂品牌经理同时使用优惠券来促进销售时，产品类别经理有权快速及时地做出决定，他们可以向品牌经理分配654.38+0万美元，并使用一种称为“谈话卡”的创新方式，通过这种谈话而不是传统的备忘录来达到更快地纠正意见的目的。正如麦肯锡咨询公司顾问斯科特所说，“品牌经理并没有消亡，只是在今天更加稀缺。最聪明的公司，无非是意识到每个业务单元的组织结构都必须裁员，以支撑自己的战略。
除了产品品类经理，公司还新增了一个职位，即“产品供应经理”，将与生产、工程、物流等其他职能部门的经理合作。一位品牌经理表示:“过去，我们没有与生产或销售部门保持足够的联系。我们经常去调查和询问事情。如果他们说不，我们只能说你想说的。此外，产品供应经理的出现还受到另一个事实的刺激，即P&G分公司在推出新产品和改进产品方面总是比竞争对手慢。
例如，在竞争激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场，宝洁公司的LUNS公司占有50%的市场份额。LUNS的HUGGIES品牌占有30%的市场份额。就在宝洁公司还在测试一款改良型纸尿裤的时候，它就被迅速推向了市场，并获得了大部分市场。产品供应经理负责这种现象不再发生。宝洁公司积极处理消费者提出的过度索赔，因为一次性尿布不能被细菌破坏。一次性尿布是宝洁公司的重要产品类别，尽管它仍然是行业领导者，但其品牌的市场份额逐年下降。为了反驳布尿布对环境危害较小的观点，P&G研究了两种尿布。
结果显示，虽然一次性纸尿裤与布料相比消耗了7倍的原材料和90倍的固体废物，但其提供的服务导致了3倍的燃料消耗和9倍的空气污染。换句话说，无论哪种类型在环境影响方面都优于另一种类型。宝洁公司还投资数百万美元兴建化肥厂，同时向数百万家庭用户推出帮宝适纸尿裤固体废弃物的邮购业务，并对其被细菌破坏的性质和作为肥料的用途做印刷广告。
销售方法创新
多年来，P&G一直因其与零售商打交道时的傲慢态度而受到批评。事实上，它的官僚作风使它在公司里赢得了“苏维埃政府”的称号。然而现在，行业合并意味着很多城市市场被大型零售商控制，他们有权决定产品的货架空间和促销情况。《幸福》杂志在1989中报道，与1970中的15%相比，美国100家连锁公司承担了P&G产品销售的80%。现在的厂商都是利用激光扫描和计算机技术来跟踪和观察门店的产品版本的购买和销售情况，而这个功能一直都是由宝洁公司来完成的，这让宝洁公司旧的销售体系中的销售团队经常感到尴尬和困惑。现在，销售团队已经重组，包括从财务和生产部门调来的经理，以帮助实现更大的零售销售。宝洁公司的一位销售专家指出:“我们正在从产品概念向客户概念转变”。
例如，为了更好地服务沃尔玛折扣店，宝洁公司的一个销售团队建立了一次性尿布的时间点订购和交付系统。当库存减少时，店里的微电脑直接给工厂下达指令，然后工厂直接自动给店里配送更多的帮宝适和lurs纸尿裤。这个系统降低了P&G和沃尔玛的成本。在迪莫尼斯和爱荷华州，宝洁公司还与当地连锁超市合作，建立了一个名为“视频”的实验性支付出口系统。当把标有价格的宝洁插入收银机的读卡器，在出口支付过程中，扫描标有价格的宝洁产品时，一个小彩屏上会出现一条信息，告诉消费者他买了这个产品省了多少钱。作为使用这一系统的激励措施，消费者可以获得一张“电子绿色邮票”磁卡，并在购买商品时享受优惠待遇。这个系统不仅可以吸引消费者，还可以向宝洁公司和商店提供有关客户消费模式的信息。
实施全球化战略
P&G也奉行全球化战略。正如公司1990年终报告中所写:“全球化意味着公司的产品比任何地方的任何其他公司的产品都更有竞争力，无论这种竞争是在国内还是国外。全球化意味着无论客户在哪里，我们都必须在满足他们的需求和质量要求方面比竞争对手做得更好。”在探索世界市场的过程中，P&G在整个公司中表现出了新的灵活性和适应性。虽然宝洁公司曾经认为，它的“世界产品”可以在任何地方销售，而不用考虑文化差异，但现在它已经逐渐学会根据市场差异及时调整策略。在宝洁国际分公司工作了9年的经理Edwinatrazt说，“我们需要培养将在中国完成的优秀工作传递到世界各地的能力。我们必须适应海外市场的需求。”
日本是一个很好的市场选择。日本作为当时全球第二大消费市场，在产品质量上最为关键，宝洁在日本的第一次尝试就遇到了很多问题。例如，在20世纪80年代初，日本家庭主妇通过电话广告购买尿布。宝洁是用日语配音的纯美国商业，婴儿纸尿裤本身就是根据美国人的喜好设计的，比竞争对手的产品吸湿性差。宝洁公司错误地认为它在美国非常适合的营销策略在日本也能成功。然而，在损失了数百万美元后，P&G进行了广泛的市场调查活动，并学到了一些关于日本市场的简单而基本的经验。例如，日本父母比美国父母更频繁地给婴儿换尿布。宝洁公司随后推出了一款吸水性更强的一次性尿布——Uta尿布，旨在让婴儿保持干爽。由于日本家庭橱柜的壁橱空间非常小，P&G还将其纸尿裤改进得更薄，以便可以在更小的盒子里出售，并要求日本的任何经理都要学习日语和日本文化，并与经销商建立更密切的个人关系。与此同时，宝洁公司也在确保其公司名称在所有包装和广告上都用日语标记，因为日本消费者更喜欢为他们购买的品牌开展营销活动的公司。
所有这些变化的结果是，宝洁成为了日本纸尿裤的市场领导者，其年销售额很快达到了6543.8+0亿美元的峰值。然而，如果该公司应用了拉丁美洲管理者的经验，它在日本的成功可能会来得更早。在拉丁美洲，尽管存在文化差异和经济政治问题，销售额仍突破6543.8+0亿美元。早在20世纪50年代，宝洁公司就已经意识到调整营销策略以满足墨西哥和其他拉美国家当地偏好的重要性。ACE洗洁精采用纸箱包装，突出了南美消费者首选的低泡特性。但同样的产品包装并不适合墨西哥家庭主妇，她们经常在一盆水或当地的一条河里洗衣服，所以我希望泡沫多一些。
因此，在调整配方增加泡沫后，宝洁公司还使用塑料袋防止洗衣粉受潮，并将高尔夫产品分成100克装在一个小袋中，以满足一次洗衣的需要，从而使ACE洗涤剂迅速畅销拉美。对P&G全球化战略的最新强调是，它不仅在许多不同的国家销售产品，而且开发和开放全球新产品。比如汰渍洗洁精的配方，就是在对日本清洁机构调研的基础上研发出来的。一些日本顾客用冷水洗衣服。
此外，在比利时和欧洲其他地区，水中矿物质的含量是美国的两倍，位于布鲁斯的宝洁实验室已经开发出软化硬水的成分，以满足客户的需求。Tide产品开发项目组负责人John Cramer说？quot我们收集世界各地的观点和技术。根据公司的国际分工，消费品的发展将呈现越来越少的本土化趋势。“宝洁公司的全球营销战略获得了回报；1990年，宝洁在美国以外的总销售额达到96亿美元，而1988年仅为72。九亿美元。